如何激励中层管理者

1 / 6 如何激励中层管理者 世界上惟一能够影响对方的方法，就是给他所要的东西，而且告诉他，如何才能得到它。 中高层管理者作为企业承上启下的中坚力量，在他们的肩上既有高层战略意图贯彻落实的重任，又有带领团队冲锋陷阵的责任，所以，针对中高层管理者在企业的特殊定位，对他们实行恰如其分的激励政策与措施，不仅关乎到中高层管理者队伍的健康成长，也关乎到企业的可持续发展和未来的竞争力。 长期激励中层的方法 企业在实行具有一定竞争力的薪酬制度的同时，还应该考虑长期留人的激励政策，只有这样 ，才能避免 “ 中层断层 ” 、 “ 中层危机 ” 现象的发生。 “ 金手铐 ” 激励计划 所谓 “ 金手铐 ” 激励主要是指通过股票所有权计划，调动和激励中高层管理者与企业共命运的积极性。股权激励计划，既是一种激励制度，可以确保中高层管理者致力于公司的长期发展，激励他们做到最好，也是一种制约机制，通过提供长期利益的激励来吸引和留住中层管理人员，同时又加大了竞争对手 “ 挖墙角 ” 的成本，形成人才竞争的壁垒。 常见的股票所有权计划一般分为现股计划、期股计划、期权计划三类。三种方式都能使中高层管理者获得股权2 / 6 的增值 收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值收益。年度结束时，公司依据年度绩效评估，将中高层管理者分成不同评定等级。有的企业分为四个等级：卓越贡献者、高成就者、成功者、需改进者，同时基于公司的奖励股票基数，给予相应数量股权，股权的数量取决于中高层管理者对公司作出的贡献和个人成长的潜力。 “ 银手铐 ” 激励计划 企业要与中层骨干人才建立起长远的契约关系，除薪酬、股票期权等 “ 金手铐 ” 激励计划之外，以长期优厚的福利计划激励中层骨干的方法正在被很多企业所采用，这种方法也被人力资源专家成为 “ 银手铐 ” 激励 计划。薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对中层骨干人才的重视。 建立有效的福利激励计划，首先要让福利项目很好地满足中高层管理者不同的福利需求。在美国，甲骨文、波音和万豪等公司，利用内联网和自助呼叫中心，让中高层管理者和员工自己管理和选择自己的福利方案。这既减少了企业设计福利方案的繁杂任务，更让中高层管理者自己选择更具个性化的福利方案，从而更有效地提高满意度和忠诚度。其次，福利计划要有弹性。在雅戈尔公司，中层的腰包鼓起来之后，公司就在当地建了一片别墅，卖给企业的中层，并向他们提供贷 款和担保，于是，努力工作，还清贷款，成为中3 / 6 层的新目标。很明显，这既是激励，又是约束。之后，公司又鼓励中层员工的子女出国学习，以便为下一步雅戈尔的国际化储备人才，这无疑又给中层提出了一个更高的目标。第三，福利计划要不断创新，除了让中层自行设计福利计划之外，还可以根据中层的福利需要，推出 “ 福利组合 ” ，比如健康与心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游等，中层可以根据拥有的额度自由选择。 激励中层成长的方法 根据马斯洛的需求层次理论，中层在达到小康水平，有车有房之后，薪酬与福利的激励就会 出现边际效应递减现象，这时候，他们更关注的就是自己的职业发展和职业能力的提升，所以，如何保证中高层管理者职业长青，进而实现企业基业长青？这就需要探索一些行之有效的帮助中层成长的激励方法。 接 企业在高层接 然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接 必影响接 极易造成内部权力争斗，产生内耗，很多中高层管理者因为看不到自己的职业前途就会产生跳槽 的想法。 根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接 要多少接 该建立一个怎样4 / 6 的接 个层级的接 如：最高接 层接 层接 键岗位接 该怎样形成一个互补、互动的接力接 晰地明确这些问题，既可以建立和完善企业关键人才的培养、开发和储备制度，更重要的是可以给中高层管理者打开成长的通道，清晰今后职业发展的方向、路径和目标，激发他们积极进取向上的内在动力。 职业生涯支持激励 在惠普有一个专门针 对中高层管理者的 “ 向日葵计划 ” 。这是一个超常规发展的计划，中高层管理者在这个计划的支持和帮助下，不断强化专业管理技能，不断获得职业领导能力的进步和提升。英特尔公司采用了 “ 一带一 ” 的方法培养中层经理人。公司 鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，即当铺路者仍然工作的时候对继任者起推动作用。英特尔的高层经理会定期与主管的中层经理讨论其职业生涯发展的问题，共同检讨中层经理的绩效完成情况，职业学习进步，生涯发展障碍与解决对策，在共同的商讨中明确中层经理人下一步的努力重点，并给予大力协助和支 持。 培训激励 现在，不少企业在中高层管理者的培训上确实花费了不少精力和财力，但是有的却收效甚微，原因就在于这些企5 / 6 业不知道中层需要培训什么，应该由谁来培训，应该如何组织培训。所以，为了使中层培训落地、生根并开花、结果，企业应做好三个方面的工作：一是在中层培训需求调查的基础上，结合中高层管理者队伍的素质状况和企业人才发展战略，制定中高层管理者中长期和短期训练规划；二是采取外部与内部相结合的方式，结合企业特点设计中高层管理者培训课程与训练实战体系；三是建立培训、改变、成长的长效激励机制，将 培训与中层的管理与领导能力提升切实挂起勾来，调动中层勤学苦练的积极性。 授权激励 诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，但法不足取。企业高层领导通过科学合理的授权，不仅能够使自己集中力量抓大事、抓要事，还能够激励中层参与决策、独立运作的积极性，促进中高层管理者队伍快速成长。 韦尔奇甚至认为，高级领导者应当适当 “ 懒惰 ” 一些才好。高级领导应该抽出一定的时间与精力去寻找合适的人员，并激发他们的工作动机。他把自己的工作比做是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的人都变得生机勃勃、枝繁叶茂。 轮岗激励 有针对性的对中层实行轮岗，不仅能有效地消除职业倦怠，激发工作激 能够有效地发掘中高层管理者的6 / 6 管理天赋和潜力，通过不同方面的锻炼，培养复合型人才。保证轮岗成功率，首先要确定轮岗范围，一般要在具有相关性的岗位间进行轮岗。同时，要根据个人的素质和特长，安置适合的岗位。对各级管理人员，丰田公司采取 5 年调换一次工作的方式进行重点培养。每年 1 月 1 日进行组织变更，调换的幅度在 5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全 面的管理人才、业务多面手。 人性激励 有时候，真诚地说一声 “ 您辛苦了！ ” 、 “ 谢谢您！ ” 、 “ 你真棒！ ” 、 “ 这个注意太好了！ ” 可能比一百元的奖