如何管理好一支技术团队

1 / 5 如何管理好一支技术团队 管理可以这样来分：向下管理、向上管理、横向管理。因为我本人个性非常直接，从来不会 P(所以在向上管理上可以说几乎没有什么可分享的（或许做好领导交下来的任务也算是向上管理吧，但我觉得这好像是份内之事），所以下面就只对向下管理和横向管理说几点吧。 一、相信人 刚开始做管理时，头脑中并没有 “ 是否应该相信人 ”这个概念。后来随着管理的事情越来越多、系统越来越多，系统问题也是接连不断的发生，而系统问题通常并不是很高级的问题，大部分还是 低级问题 不断重复发生的事情形成了我的经验，经验同时也带来了偏见，所以有一段时间我在问自己 “ 我究竟是否应该相信人？ ” ，这个问题曾经困扰了我几个月。 我甚至还想过 “ 前辈的管理者们很多是用制度来管人的，这个想法或许是对的 ” ，幸好这个想法产生不久就被我的初心战胜了 我自己就是一个非常讨厌各种制度的人，如果没有某些制度，则我的工作可能会做得更好。很多制度让我工作起来缚手缚脚、急燥、过份的本位主义等。而要改变一个现有的制度对我这样基层的管理者来说又是非常难以推动的 即然我自己并不相信制度，同时又讨厌制度，那么我还是不要去碰这条不归路了吧。 2 / 5 最终我还是选择 “ 相信人 ” ，理由很简单：我自己是否是可被相信的？如果 “ 是 ” ，那么其他人也是可以的，即使现在还有点不足，我所要做的也不是用制度去规范他，而是想办法使之提升到可被相信的程度。 二、价值观很重要 价值观描述的是观点，而非事实，所以价值观没有对错之分，只有是否认可的分别。而一个公司的核心价值观通常是正面的，主流的，被多数人认可的。但我们也会看到一个现象：虽然公司的核心价值观只有几个字，但很少有人能把那几个字说全的。这是公司企业文化做 得不够充分的原因，这也需要我们基层主管做好宣传 这个宣传工作不仅仅对公司有好处，对自己的工作也是非常有好处的，举个例子说：我们公司的核心价值观是 “ 尊重 ” 、 “ 团结 ” 、 “ 认真 ” 、 “ 奉献 ” ，现在做为读者的您是看到这四个词，您是否认同这四个词呢？价值观没有对错，所以无论您是否认同，都没有问题，但我想您大概是认同的，因为这个价值观还是比较普遍的观点。但是否大家都做到了呢？比如，如果大家都做到了 “ 认真 ” 二字，那么我们的系统问题是否还会那么多呢？ 所以我认为用价值观统一大家的观点（这个很容易做到，因为几乎没有 人不认同公司的核心），并使大家在行为上向核心价值观靠拢（这点需要我们花心思），这样我们的3 / 5 管理工作就会比较靠普了。 三、以自己为表率 团队的文化主要是团队的领导者塑造的。对于一个小团队的领导来说，他（她）更多的并不是运筹帷幄，而是和队员一样冲锋现阵。 这样我们如何带领团队成员呢？那就要在各个方面以自己为表率，业务上、技术上都可成为团队成员学习的对象，同时在传文化上更是做为团队成员的楷模 比如，以前我范过这样的错误：在与团队成员讲需求时，由 于我自己的懒惰，因此在讲需求时经常只讲本系统需要实现的样子，而对于整个业务的讲解非常少，同时经常还会说 “ 做成这样就行了。 ” ，这样下来一方面下属对整个业务的理解不多，不利于大家的进步，另一方面会让团队成员感觉我不够认真，这样就可能把 “ 不认真 ” 的态度带到了具体需求的实现中。 小团队的领导并非高管，对于业务和技术理所当然的应该成为团队中的骨干，由其是 “ 技术 ” ，如果不能让下属佩服你，那么你在团队中的权威性就有问题，不利于自己的领导工作，同时下属的成长很大一部分要靠直属上级的辅导，如果自己能力不够，下属的成 长速度也成问题。 四、共赢思维 共赢思维就是在为人处事时，不要 “ 损人利已 ” ，也4 / 5 不要 “ 损已利人 ” ，也不要 “ 独善其身 ” ，更不要 “ 两败俱伤 ” ，而是要时刻想着与对方达成共赢 即便最终达不到共赢的结果也要朝着那个方向努力。 下面举两个例子： 在我刚刚开始管人的时候，我心理是有点忐忑的，我在想一个问题 “ 这几个人为什么要跟着我干，我能给到他们什么？我做为一个小主管，没有权力给员工开更高的工资，我还能给他们什么才能把他们留在我的团队中呢？ ” ，这样的想法就是共赢思维的开始。后来我 得出的结果是：我可以在技术上给员工以辅导，让他们成长 技术上成长之后伴随着薪水的提升，我不能直接决定员工的薪水，但可以从侧面加以影响 这样做就需要我自己不断提升，在技术上一直走在大家的前面，这样有可能在某个阶段达到我自身成长的极限，不过这几年下来还看不到极限的影子。后来也发现有些员工的学习劲头不太足，对于给他的辅导可能达到的激励的程度还不太够，我还在寻找新的方法。 管系统管久了之后，自己产生了一些本位主义的想法，即：过份的考虑自己的系统，而轻视整体。有这样想法的人并不止我一个，每次多个系统合作 的需求的沟通会议上都会产生这样的情况：大家相互推委，都想自己的系统少做一些，最后的结果基本上是大家互相妥协，最终达成一致。这是很不舒服的过程，后来我开始有意应用 “ 共赢思维 ” 之5 / 5 后，发现有些事情的处理方式产生了质的变化，例如：某个系统要从我负责的系统取数据，有一天发邮件给我说要我们修改一下结构，这样会更有利于他们的系统取数据。这个系统负责人的想法就有点类似于 “ 损人利已 ” 了（目的是为他的系统的便利，但却要曾加我负责的系统的工作），一开始我的想法是给他一个即可以方便取数据，又不用修改我的