如何管理电话营销团队

1 / 11 如何管理电话营销团队 薪酬制度是决定公司能否按计划完成业绩目标的第一要素，影响着业务员的工作积极性。但设计一套合理的薪酬体系并非易事。薪酬过高，会增加公司成本，也使业务员养尊处优 ;薪酬太低，会打击业务员的积极性，业绩上不去，公司更不答应。制订合理的薪酬制度，是经理的一个重要任务。 设计前的依据 【案例】 张明是某电话销售公司销售部的总监，一年来一直为一件事苦恼：公司的业绩第一季度很好，第二季度却很差，第三季度又很好，第四季度又掉 下来了。管理方式没有变，怎么会如此反复、如此不稳定 ?后来，人力资源部给他一年来公司电话业务员流动情况分析报告，他才恍然大悟。原来，一些业绩不错的业务员呆不了几个月就走了，只有重新招人。每个月，他们都大量招人 ;每个月，又有很多人走，而且走的往往是业绩好的人。经过调查发现，这些业绩好的业务员都被一些竞争对手高薪挖走了。 薪酬水准比同行业低，不但难以吸引优秀人才，企业内部的优秀人员也很有可能被别人挖走。薪酬水准比同行业稍高，则相对有利。但高也要有度，高约 20%即可，太高会2 / 11 增加企业的成本。 要注意配合企业内其他工作岗位的薪酬水准。如果欠公平，比其他部门低，则容易影响业务员的工作积极性。尤其要注意的是，电话销售部门内各种工作薪酬结构必须统一。 制定的原则和依据 薪酬水准只可作为决定某一薪酬范围的基础，同类工作的薪酬不必完全一致，也就是说，不同经验和能力的业务员应有不同的薪酬。当然，业务员的最终所得必须和他们的业绩紧密结合。 针对不同的企业和产品、不同的市场状况，要选择不同类型的薪酬 制度。为此，应该综合考虑以下因素。 企业的特征。首先要了解公司产品的特征、成本构成以及未来发展的方向等因素。如，很多公司分为销售和客户维护两部分，销售主要是开发客户，客户维护是在客户使用本公司产品之后的增值服务，这两种模式的薪酬制度应该不一样。 企业的经营政策和目标。如，看企业是追求利润，还是要快速成长。如果是后者，公司为迅速占领市场，可能采3 / 11 取零利润的方式，需要业务员用高强度的电话覆盖准客户，而在后期的客户维护过程中再挖掘客户的价值。这两个阶段的薪酬制度是不一样的。 管理上的考 虑。现行薪酬对新人是否具有足够的吸引力 ?底薪是否重要 ?能否保证基本生活费用 ?能否留住优秀业务员 ?诸如此类因素需要考虑。 其他因素的考虑。是否需要用高薪酬吸引人才 ?在团队完成业绩的过程中需要设置何种额外奖励 ?这类相关因素也要考虑。 其中，企业特征、经营政策和目标、成本等是应该着重考虑的因素。 五种薪酬制度 即按一定比率给予提成，提成比例较高，足以刺激业务员的工作意愿，激发他们的工作热情。它适用于产品刚上市、需要迅速开拓市场的企业。 提 成可根据销售量的金额或单位 (毛额或净额 )计算 ;可基于销售总量计算 ;也可以设定一个基本销售量，在此范围内提成较低，超过部分则按高额提成。还有一种是根据业务员的表现而定，所依据的数据有电话量、客户质量等。这种方法较公平，但需要企业有强大的数据系统支持，目前只有在较为成熟的呼叫中心才采用。 4 / 11 薪酬设计 提成比例要根据产品性质、地区特性、计单大小、业务状况等来确定。支付提成的比率可以固定 ;可以累进，即销售量越高，提成比率也越高 ;也可以递减，即销售量越高，提成比率越低。 这项制度的优点是： 富有激励作用 ; 业务员可以获得较高的薪酬 ; 较容易控制营销成本。 这项制度的缺点是： 在市场波动性较大的情况下较难使用，如季节性波动 ; 业务员的收入不稳定。 提成制度 这是以单位销量或总销售金额的较少比率作为提成，每月连同薪水一起支付，或年终结束时累积支付的制度。在生活水平较高的城市，为保证业务员的基本生活费用，可以采取这种方式。对刚加入公司的业务员也应采用这种方式，以保证新业务员的存活率。 它的优点与奖金 制度相似，既有一个基本的收入，又可获得一个富有挑战性的提成。缺点是如果提成太少，激励效果会大打折扣 ;提成过高，营销成本又会上升。 奖金制度 5 / 11 在企业产品进入成熟期，市场需要维护和管理，业务员多为客户关系管理型人员时，可以采用这种制度。将销售分为客户开发和客户维护两种类型的公司，客户维护人员基本采用这种方式。 它可以鼓励业务员深入挖掘客户的终生价值，有效维护客户关系，但不太重视销售额。 提成 奖金制度 这项制度兼顾了上述三种方法，利用提成和奖 金进一步调动业务员的工作积极性。在此项制度的实施过程中，要注意底薪、提成及奖金三者之间的比例。 特别奖励制度是对业绩突出者或在某种特定的主题竞赛中的胜利者，给予其薪酬以外的奖励的制度。它包括直接增加薪水或提成、月中任务过半奖、本月最佳业绩奖等。有时候，特别奖励会很高，如有家著名的网络招聘公司，对半年来公司最佳业务员的奖励是一辆汽车。 这种制度能极大地鼓舞业务员的士气，不过奖励标准不够公正，容易引起业务员之间的不平衡感和管理上的困扰。 选择适当的薪酬制 度 企业在开拓市场导入产品时，一般聘用开拓型业务6 / 11 员。此时多选择纯提成制，以最大限度地刺激他们开发市场。当产品进入成长期或成熟期，市场需要维护和管理时，企业多会聘用客户关系管理型业务员，这时较多采用薪水加奖金制度。 当销售的产品属于工业用品时，其销售方式多以 ”推 ” 为主，业务员需要经常与客户见面，可考虑薪水加提成或薪水加提成加奖金制度，以提高业务员的销售积极性和售后服务的质量。但采用电话销售的公司一般都是日用 品或快速消费品，这类产品大多销量大、周转率高、流转速度快，可考虑选择纯提成制度。 四个阶段 电话销售团队和其他销售团队一样，也有不同的发展阶段。根据电话销售团队自身的特点，大致可分为四个发展阶段： 磨合期 2 个月 动荡期 4 个月 稳定期 6 个月 成熟期 个月以后 各阶段的表现与策略 第一阶段：磨合期 7 / 11 新业务员既兴奋又紧张，新鲜感特别强，对即将从事的工作充满期望。但每个人都有些焦虑、困惑和不安全感，自我定位不清晰，对公司环境和企业文化还比较陌生，不熟悉产品知识和销售技巧，缺乏共识，一致性不够。经理要对他们进行系统的培训，还要在工作中手把手地教他们，因此这是最累的时期。 这个阶段应采取以过程管理为主、严格控制业务员工作行为的管理方式。要清晰地告知业务员自己的想法与目的 ;为团 队提供明确的方向和目标 ;宣布对队伍及每一位业务员的期望 ;帮助团队成员之间尽快熟悉 ;提供业务员所需的信息 ;加强对产品知识的培训，特别是电话销售话术、销售技巧及公司工作流程的培训 ;建立必要的规范，树立威信 ;并留意团队的好苗子，为下一阶段培养得力助手打基础。 第二阶段：动荡期 团队成员之间越来越熟悉，对公司和部门的规定越来越清楚，对产品和行业知识也有所了解。但他们对电话销售技巧的运用不够，对经理的依赖性较强。同时，隐藏的问题逐渐暴露，业务员开始不愿意找资料和打电话， 电话量下降，业绩不稳定 ;有挫折和焦虑感，决心开始动摇，甚至怀疑目标能否完成。 8 / 11 这阶段最重要的工作是与业务员进行充分地沟通。要鼓励团队成员对有争议的问题发表看法，让他们参与决策 ;挑选核心成员，逐步进行授权和实行更清晰的权责划分 ;树立榜样，划分小组以加强团队内部的竞争 ;加强团队成员之间合作，如让业务员交换打彼此客户的电话，把积累的没有签单的意向客户交换逼单，让他们体会相互合作的好处等。 这一阶段，培训和实战演练、分享营销过程必不可少。 第三阶段：稳定期 团队内的氛围进一步开放，目标由经理制定变成团队成员共同协定 ;成员之间坦诚相见，信任感加强，会公开发表不同意见，合作加强 ;销售技能显著提升，意向客户资源也有了更多的积累，业绩逐步稳定 ;开始逐渐形成团队文化。 经理要着重建立团队文化，以文化来熏陶团队成员。要加强团队精神、凝聚力、合作意识的培养，多进行团队文化活动，如进行拓展训练等 ;要更加关心下属，解决他们工作和生活上的困难 ;倡导快乐工作、快乐生活。 这一阶段，经理是团队的协 调员和服务员。 第四阶段：成熟期 9 / 11 团队业绩越来越稳定，成员都有强烈的归属感，集体荣誉超强。他们具备娴熟的销售技巧，对工作非常有信心 ;能够及时沟通，协力解决各种销售问题，能够自由分享观点与信息，有必须完成任务的使命感。 经理要把握变革节奏，注意更新工作方法，将团队转变为以成员共同愿景为核心的运作模式，以承诺而非一味管制来追求更佳效果 ;随时注意调整目标，引导成员制定具挑战性的目标 ;监控工作的进展，更加注重引导业务员。培养优秀业务员 也是这一阶段很重要的目标。 这四个阶段的划分也不是绝对的，某一阶段经常会有其他阶段的特征，这是团队人员的流动所致。关键是要抓得住主要矛盾，对症下药，以更好地领导自己的团队。 心理恐惧期 恐惧关亦即心理恐惧期，从来没有接触过电话销售的人，绝大部分在工作初期都会经历这个阶段。局外人也许想象不出这里的可怕。打一两个陌生电话没有问题，但如果每天都打 100 多个陌生电话，还要时时被拒绝，试想一下，是什么感觉 ?能坚持下来吗 ? 在这个阶段，新业务员最突出的表现是不敢拿起电话，要么拿起 电话手发抖，要么拿着电话发呆。有一些呼叫中心采用系统随机配置电话号码的方式，业务员对着话筒也10 / 11 是磕磕巴巴、语无伦次。他们经常东张西望，或盯着资料漫无目的地看，当经理走过时很紧张，乱拨号码，甚至期盼对方无人接电话。他们心里想的是：这个行业怎么这么难做 ?客户怎么都不要这个产品 ?他们开始怀疑自己和所销售的产品。 经理的对策 电话销售的特性决定了被拒绝是非常正常的事，业务员都是在被拒绝中成长起来的。克服不想打电话的畏惧感，不怕失败、积极勇敢地打电话，就是医治 ” 电话恐惧症 ” 的最佳良药。 忧虑症主要是指新业务员不能克服心理障碍而形成的紧张不安甚至恐惧的精神状态，他们非常担心自己打不好电话。但是，没有失败哪有成功 ?总是畏手畏脚，终会一事无成。这时，经理要时时鼓励他们，让他们相信自己的能力，勇敢地拿起电话拨出去，告诉他们只有信心百倍，才能真正的发挥自己地潜力，才能走向成功。 有的业务员会说：我的说服力不强，恐怕做不好这份工作。有经验的经理一听便知是新手所言，还知道说这话的人不仅没做过电话销售，也缺乏沟通经验。 实际上，靠说去折服人几乎是不可能的，结果恰恰相反：说而不服。有些业11 / 11 务员滔滔不绝，引经据典，声势夺人，说完还特地追问客户： ” 还有什么问题吗