亭湖新区医院的发展.docx

亭湖新区医院的明天目前，我市的医疗卫生行业进入了一个发展较快的时期。在这一波重新洗牌的较量中，盐城一院的三甲创立、盐城市城南医院的新建，盐城三院南分院的开诊，盐城妇幼保健院的新建等各级医院各显神通，希望在未来的医疗市场中占据一席之地。随着卫生政策的调整，我市三级医院的整体实力不断提升，综合优势突出;一级医院面向社区,作用和地位也不断提高。与之相对应的是，在这一发展的发展浪潮中，由于受到三级医院和一级医院的双重挤压，我院的发展也不容乐观，已处于夹缝中求生存的困境优质资源向三级医院集中；患者就医时认为小病没必要去二级医院，大病又信不过他们。冷酷的现实逼得我院不得不绝地反击。那么，我院作为一所新建的二级医院，它的发展到底何去何从？其实，当前要想谋得生存与发展的机会，必须认清形势，明确自身的准确定位，再采取对应的战略。亭湖新区医院的组建就是一个契机，面对医疗环境的改善，我们更应该认清形势，准确定位，再采取对应的战略。亭湖新区医院，原亭湖区人民医院（盐城慈航医院）是一所二级综合医院，它处于一个基础较好的二级医院、实力中等的二级医院和部分条件许可的二级医院边缘之间，而它的发展也将是一个擦边球。对于在这样的特殊形式下的发展，我们应该如何抉择，把握时机，实现跨越式发展？一、准确定位与采取对应战略定位1：作为基础较好的二级医院对策：努力向三级医院靠拢对医院进行全面升级，按三级医院的标准来要求自己，竭力向三级医院目标冲刺。鉴于规模和实力，我院无法全方位跟三级医院一比高下，故应积极寻找我院发展的突破口，努力向三级医院靠拢。首先要加大各型管理人才培养的步伐。鉴于医院要在短时间内引进具有MBA等背景的职业管理者不太现实，故应在短期内加快医院管理层各级管理人员的充电、换血，并针对我院的管理现状，采取缺什么，补什么，有的放矢地送出去请进来，以此确保医院管理人员素质和能力的不断提高。其次要加快技术人才引进、培养及技术品牌培育，建立起医院可持续发展的长效机制。再次是要培育先进的医院文化，提高医院的知名度、美誉度，提升医院的公信力，美化医院的社会形象。定位2：作为实力中等的二级医院对策：大专科特色化，小综合由于我院的综合能力不及三级医院，只有先从少数专科入手，坚持“大专科特色化，小综合”的战略，才能寻求突破。对于实力中等的医院来说，专科化发展不失为一条值得探索的道路。现代医疗技术发展迅速，专科化程度越高，则专业技术水平也越高。实施“专科特色化”战略，并不是仅仅对某专科稍加发展与提高，而是瞄准市场快速、超常规发展。“小综合”就是要整合原有科室规模，重新配置医疗资源，“大专科特色化”就是要瞄准市场，发展有本院特色的科室。走特色专科之路，必将是我院可持续发展的一个方向。如果盲目贪大求全，就成了 “四不像”，很难有立足之地。我院拥有传统的诊疗特色，应进一步发挥潜力，做大做强，成为金字招牌。此外，即使常见病、多发病的诊疗方面，也有不少空白地带可发展，如慢性肿瘤的临终关怀、心脑血管的康复等，三级医院无暇顾及，社区卫生服务中心又没有足够的技术能力，我院作为二级医院完全可以从这些领域突破，开拓新的生存空间。主管部门也应针对这些造成看病难的“短板”，创新体制和机制，引导成为医院相应的特色专科，同时也可探索进一步拉开三级、二级诊疗费的差距，用价格杠杆引导病人。发展大专科特色化，风险很大，需要有第一个吃螃蟹的勇气，更要有先谋而后动的策略。在发展专科前，首先要作详细的市场调研，分析市场需求，详细了解当地某类专科患者的市场容量；其次，要分析该专科在本院的现状及人员配置；再次，需要分析周边医院该专科的发展状况，是否有乘虚而入的契机。只有做到知己知彼，专科的发展才会步入良性发展的轨道，进而驶上高速发展的快车道。定位3：作为部分条件许可的二级医院对策：寻求集团化发展我院有40多年的办院历史，于2002年在全省率先实行由国办医疗机构改制为股份制医院，继续承担着亭湖区政府赋予二级医院的各项职能。远瞻国内的公立医疗机构，或出于政府改革的试点，或出于自发的市场前瞻，十几年来也形成了不少医疗集团。对集团化这根链条各端的医疗机构而言，均可借其来获得市场份额的扩大、品牌影响力的提升。因此，对于条件许可的我院，集团化发展不失为一种适宜的运营模式。但作为一个行政区级的下属单位，政府必须给予政策倾斜，同时也必须在辖区人民心中确立其公立性，在保留辖区医疗服务对象的基础上寻找更大的市场。松散型如以三甲医院北京朝阳医院为核心的北京朝阳医院集团，实行技术合作、优势互补、资源共享、利益分成，成员单位仍是独立法人。这种形式的合作以形式联合为主，操作相对容易，短期有一定的影响力，但长期往往会流于形式，过于松散而使管理难度增大。因为这种集团并未变动其原有的组织体系和运作机制，更没有真正触及医院的产权制度和内部运行机制的改革。指导型该模式成员间以某些专科为发展重点，指导医院通过派遣专家及输送一定技术，帮助被指导医院建立联合病房、设立专科、开通远程会诊。这种模式提高双方在本区域的知名度，可提升被指导医院的技术水平，增加一些病人数。另一方面，该模式只触及到技术层面的合作，合作双方虽能互惠互利，但所得的效益十分有限。因其仅触及到皮毛未伤筋动骨无法使被指导医院“旧貌换新颜”，很难会成为今后二级医院转换的重点与热点，最多只能是合作的点缀与不得已而为之的策略。托管型如上海仁济医院医疗集团，实行标准化管理，由集团旗下的医院管理公司为集团所属医院输送职业化的医院管理人才，不改变被托管方的产权性质。我国公立医院的委托管理是近年来发展迅速的一种经营权与所有权分离的医院管理模式。托管后的医院涉及医院发展战略、人力资源管理、业务组合和医院文化建设等诸多方面的调整。医院托管方式主要追求双方的互利性。被托方主要期望输入先进的管理方式和先进医疗服务技术，进一步提升医疗服务水平和综合实力，奠定在本区域内的龙头医院地位；而受托方则期望扩大医疗市场的覆盖面，同时分流部分管理和医疗人才，使医院的人才各尽所能，且提升医院的整体形象。但这种托管模式在文化整合方面困难重重。医院文化的重要性不言而喻，医院文化管理是管理创新的重要内容。现代化医院的文化管理，是要创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观和使命感，形成一个能够促进员工奋发向上的心理环境，培育一种能够确保医院业绩不断提高、积极推动组织变革和长远发展的医院文化。因此，如要使托管能够成功，最大限度地减少过程中的摩擦与冲突，就要大力推进医院文化建设。同时，如何在管理上整合也是个现实问题。如果一个受托管医院，受、被托方两套班子，出现这种严重的双头管理的局面，那想搞好医院可能比登天还难。控股型如南京鼓楼医院医疗集团旗下的宿迁市人民医院，已通过产权置换，总院给予强有力的技术支撑及人才输入以及先进管理理念的导入。这是一种很彻底的集团化运作方式。从长远看，公立医院的集团化必然要涉及产权，但现阶段产权改革的条件尚不成熟，尤其是近年来国家医改的思路早已显现出产权置换暂缓的倾向。而组建如不涉及资产重组和管理体制的创新，往往难以真正推动医院内部运行机制的改革，人浮于事，管理低效不可避免。而且，该种形式的集团化则有可能会进一步加剧医疗市场的垄断，导致医疗服务效率的下降，外部评价也是贬多于褒。对于条件许可的我院来说，谋求集团化发展可能是当前形势下借助外力的适宜方式，但选择何种模式则需要根据自身的条件谨慎选择。二、明确策略目标和竞争对手作为挑战者，大多数挑战者的第一策略目标是扩大市场份额，第二策略目标是成为领导者。首先要确立谁是竞争对手。竞争对手有两种分法，一种叫 “直面竞争对手”（Head on Competitor），面对面直接竞争；另一种叫“普通竞争对手”（General Competitor），同行业者都视为竞争对手。挑战者不一定要把领导者视为挑战对象。有三种类型的医院可作为挑战的对象：1. 领导者医院。当挑战者的策略目标是成为领导者时，它的挑战对象必定是现在的领导者。对于挑战者这一策略，风险较大，因为现在的领导者都是经过长期努力，形成某种核心竞争力才能处于今天领导地位的。但是，一旦挑战成功，潜在收益也是巨大的，尤其当现今领导者“出现失误”，其服务市场的效果欠佳时，或当市场处于转型时，原来适用的一些竞争因素不再有效，如互联网对传统商业产生冲击时，挑战者可结合网络技术“趁机夺权”。当某项新技术刚刚开始应用时，如果挑战者能把握时机迅速掌握这项技术，第一时间应用于临床医疗服务并获得良好效果，就可以吸引大量病人，并树立本院的领先地位。2. 规模相似但经营不佳、服务质量不好的医院。当挑战者的策略目标是扩大市场份额时，夺取经营不佳、服务质量不好的类似规模医院的市场份额应是首要步骤。当市场份额不断扩大到一定程度时，再直面领导者医院也不为迟。挑战者在挑战前应收集资料信息，仔细分析被挑战的目标医院医疗消费者的服务满意度、临床满意度，做目标医院的SWOT分析，找出其优、缺点，选择好挑战缺口，制定完善的营销方案后，才付诸实施。如果该目标医院的资源有限，挑战者甚至正面挑战也能获得胜利。2. 服务不佳、资源缺乏的医院面对这些目标医院获得成功的机会较大，挑战者可迅速扩大市场份额而做好直面领导者医院的准备。但是，采取这一策略的顾虑是：江山易攻难守，拿到了这些市场份额，不一定等于提高了核心竞争力。对本院的核心竞争力的增减应该是决策的一个重要参数，把一堆小舢舨绑在一起，形成不了航空母舰。竞争分析在选择对手和目标的评价上，需要作一个系统的竞争分析。每一个挑战者医院都必须收集关于竞争者的最新信息。所谓知己知彼, 它的竞争信息和分析系统必须能回答下列问题：我们的竞争者是谁？每一个竞争者的销售额、市场份额和财务状况如何？每一个竞争者的目的以及设想是什么？每一个竞争者的战略是什么？每一个竞争者的实力和弱点各是什么？每一个竞争者在对环境的、竞争的和内部发展的反应作出未来战略时，可能会有什么变化？选择攻击战术正面挑战（Frontal Attack）: 挑战者医院发起正面挑战是指它集中兵力正面指向其对手的兵力。它向对手的实力发起攻击，而不是向它的弱点。其结果取决于谁有最大的实力和持久力。为了使纯粹的正面挑战能够成功，挑战者需要有超过竞争者的实力。如果挑战者的火力小于防守者或相差很多，则正面挑战等于自杀和毫无意义。所以挑战者若要集中全力与对手作正面交战，迎头猛击对手的强势部位而不是其不足之处，一定做好充分的准备才能发动攻势。如直接对目标综合医院的内、外、妇、儿科室的医疗服务发起正面挑战。侧翼挑战（Flanking Attack）：一个等待受攻击的敌军部队往往是最强大的，但是，在它的侧翼和后方也必然难免有不安全地带。因此，它的弱点（未防备的一面）是敌方挑战的当然目标。现代挑战战的主要原则是“集中优势兵力打击对方弱点”。进犯者往往装作他将挑战最强的一面以牵制住防守者的兵力，但在其侧翼或后方发动真正的挑战。这种“转向”作战行动方式会使防御者措手不及。侧翼挑战在营销上具有较大的吸引力。如果他不能用实力压倒对方，他就可以采用避实就虚的战术来制胜。先不去攻击对手最强的科室，而是迂回在其侧翼或后方，如攻击目标综合医院的耳鼻喉科、眼科、皮肤科等小科室。侧翼挑战的另一方面是细分市场的转移、分析，找出当前医疗服务项目中尚无供应的缺口，并迅速将其填补，发展成强大的细分市场。这种侧翼战略可避免两家医院因正面冲突而两败俱伤。同时，又可引导它们去满足市场需求，开发新的服务项目。现代营销思想是发现需求，满足需求，而不是取代现有的满意需求。包围挑战（Encirclement Attack）：挑战者在几条战线上同时发动攻击，迫使对手腹背受敌，被迫进行全面防御而分散守卫力量，但这要求挑战者具有相当强大的实力。纯粹的侧翼挑战战略是指把行动的重点指向市场中竞争者领域里的缺口。而包围战略则是从另一方面考虑问题，它试图深入敌人的领域中去。包围涉及到在几条战线上同时发动一个大的挑战，使敌方必须同时保卫它的前方、边线和后方。挑战者可以向市场提供比对手多的各种东西，致使这种提供无法拒绝。当一个挑战者比对手具有资源优势，并相信包围将可完成和足够快地击破对方地抵抗意志时，这样的包围作为一个战略才有意义。如北京长庚医院就是以强大中外合资为医疗背景而采取这一策略迂回挑战（Bypass Attack）：一种非直接的攻击战术。它避开任何较直接地指向敌方现行领域的交战行动。它意味着绕过敌方和攻击较容易进入的市场，以扩大自己的资源基础。有三种推行这种战略的方法：多样化地经营无关联产品；用现有产品进入新的地区市场以发展多样化；跃入新技术以取代现有产品。游击挑战（Guerrilla Attack）：较适用于资金及技术力量不足的挑战者。包括对对手的不同领域进行小的、断断续续的攻击，其目的是骚扰对方和使它士气衰落，并最终获得永久的据点。如果认为游击战役仅仅是适用于财务软弱的挑战者的“低资源”的战略选择，那就错了。推行一连串的游击战役的成本可能是昂贵的，虽然大家承认它比正面挑战、包围挑战和侧翼挑战花费要少。其次，游击战更多的是战争的准备而不是战争本身。最后，如果挑战者希望“击败”对手，它必须以较强大的挑战为后盾，因此，就资源条件而言，游击战并不一定是低廉的作战活动。我们要做别人不想做、不愿做，而有人需要做、自己能够做的事情，这就形成了“借位竞争”。最终，医院