中小企业如何实现跨越式发展课程讲解报告课件

,从5千万到5个亿,中小企业如何实现跨越式发展,目录,第一单元：战略正确跨越式发展的前提 第二单元：组织能力跨越式发展的基础 第三单元：如何战略致胜之一 第四单元：如何战略致胜之二 第五单元：战略致胜实战案例之一 第六单元：战略致胜实战案例之二,第七单元：如何建立有效的组织 第八单元：如何建立高效的流程 第九单元：如何制定前瞻的人力规划 第十单元：如何引进人才 第十一单元：如何培养人才 第十二单元：如何激励人才,第一单元,战略成功跨越式发展的前提,开场白,各位，你是企业高层吗？你是企业经营者吗？或者你是否打算经营一家企业？ 我们知道，每一个人都希望自己的企业做强做大，实现非常规的跨越式发展 可是怎样才能实现企业的跨越式发展呢？本人在13年的企业顾问从业经历中，作为60多家企业的首席顾问，帮助4家很普通的企业通过变革成为中国行业的第一名，实现营业收入10几甚至数十倍的非常规发展。 我们通过数十家企业咨询个案的总结，发现企业实现跨越式发展是有方法和规律的。 今天，就让我与大家一起来分享这个成功的方法！,一个学生的问题,为什么？,人造革,你要哪？,牛车与汽车,牛车：代表家庭作坊式的企业，没有数据没有规范，老板就是赶车人，牛车的 状况只有老板才知道，离开了老板，企业就无法运作,汽车：代表管理好的企业，汽车的状况数据化地反应在仪表盘上，时速、水温、 油量等，驾车人可根据数据进行正确的决策,问题提出,在什么情况下，牛车跑得比汽车快？,山路,路代表战略，战略首先是一种机会选择，你选择什么行业、 什么产品、怎么样的客户定位、怎么样的竞争手段等,BB机,彼得.德鲁克(Peter F.Drucker),Do the right thing！ (做正确的事情）战略的问题 Do the thing right！ （把事情做好）战术和执行的问题,二个例子,1）小兔子与乌龟赛跑的故事 结论：再有能力，如果战略错误还是输 （解析：有的企业管理非常完善，但盈利很少 甚至亏损）,第二个兔：正确的事。 第一个兔：做好。,彼得.德鲁克：,企业经营管理最可怕的是什么： 把错的事情做得很好,没有资金？没有人才？没有技术？没有战略？没有战略不是最可怕的，因为不一定会死！,二个例子,2）杨元庆对联想成功的分享： 惠普、IBM、戴尔是高速汽车 联想是青蛙（资金、技术、人才） 青蛙跑沼泽地 青蛙买（开）飞机 （创业时经营低端产品避开竞争，到有竞争力后收购IBM的战略转移）,选择比努力更重要！,女大学生的问题,中小企业的管理缺失,1，靠经验进行管理其理由是，既然事情进行得很好，就继续用同样的方式做同样的事。 2，靠危机进行管理经营者应该将其时间和创造力用于解决企业当前最紧迫的（危机）问题。 3，靠主观意愿进行管理没任何工作计划，只管尽力做你认为应该做和能够做的事情。 4，靠希望进行管理我要做强做大，强到什么程度，大到什么程度，不知道，怎么做强怎么做大也不知道，凭者热情做事情。,这些管理方式的共同特点就是： 走到哪算哪，凭感觉行事，更加没有战略目标，,我们从小到大，走过的路程不知道能绕地球多少个圈了，但是我们从来 没有试过从北京走路到海南岛，你知道是为什么吗？因为我们从来没有 设定过走路到海南岛的目标！更加没有具体的策略！,结束语,很多中小企业经营者常把做企业等同于做生意，凭一己之力支撑者整个企业，忽略了企业的管理，那么企业实现跨越式发展的第二个条件是什么呢，请看下一单元。,所以：企业跨越式发展的前提：战略正确,第二单元,战略成功跨越式发展的前提,开场白,上一单元我们学习了企业跨越式发展的前提是战略正确，那么有了战略就万事大吉了吗？未必，首先我们看看一些中小企业老板的误区。,某些老板的误区：把做企业等同做生意,路,战略,机 会 选 择,生意人,企业家,不需要组织， 也不需要规范的管理， 比的是老板的能力 （解析：有的企业 管理混乱却盈利不错）,机会导向型，看到路就走， 只要选择正确就能盈利！,建立强有力的组织来实施战略， 比的是组织能力 （解析：第三种状况：有的企业 管理规范，同时能持续地高盈利）,战略管理型，不三心两意 进行战略定位，强调管理， 建立实施战略的组织和系统,组织能力,温州商人,老板的能力,组织能力 价值链,结论,如果你的企业是牛车，就算你上了高速公路，你还是快不了，因为你能力有限！ 如果你是一部奥托车，上了高速路，你一看路况很好，拼命加油往前冲，当时速达到200公里每小时时，发动机冒烟、车胎爆炸了，还是因为你的组织能力不够！,所以，选好了路（战略）， 还要建立执行战略的组织能力！,第三种状况：双高,第三种状况：企业盈利水平持续地高，也就是说具备跨越式发展的基础，需要两个前提条件,企业成功,战略,组织能力,X,前提,基础,什么是组织能力,组织能力是指超越竞争对手,为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人的一种能力。 组织能力建立的两个标志： 老板离开12个月企业照样正常运转； 企业关键员工离职对企业没有影响,松川大区,企业战略 “落地生根”思路,绩效的完成是从下而上的,企业的 经营目标是自 上而下分解,资源需求,部门,事业单元KPI,个人I,企业的战略目标,公司级,落地生根,层层落实,市场拓展 产品研发 全面成本领先,如何建立 实施战略的组织能力？,首先我们要清楚 组织能力模型图,组织能力,组织能力模型图,员工治理方式,员工能力,员工思维模式,要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？,要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？,要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？,组织能力的通俗理解,员工思维模式,员工治理方式,员工能力,组织能力,愿不愿意？,容不容许？,会不会？,三大支柱之间匹配不当的结果,浪费时间,白费心机,令人沮丧,成功,企业家的心态,成功是失败之母 耗子掉进了米缸,几个指头？,结束语,到此为止，我们学习了企业实现跨越式发展的二个条件， 战略的正确是前提， 组织能力是基础。,在后面的课程，我们将围绕战略和组织能力这两个让企业实现跨越式发展的关键成功因素进行深入讲解，学习战略致胜和建立强大的组织能力的具体方法。请看下一单元：如何战略致胜,开场白,企业如何战略致胜， 我们将从竞争、发展阶段模型入手，来研究。,企业竞争、发展阶段模型,充分考虑到市场环境，一个企业在某一地域的竞争和发展大致可分为互相干涉的四个阶段：,企业效益（相对）,时间、阶段,战略决胜,(OE),(定位),（取舍）,（配合）,第一阶段：运作有效（ Operational effectiveness , OE ),企业效益（相对）,时间、阶段,运作有效能够同时提供相对低价和相对优质。 在低水平竞争市场，运作有效也是一种差异化所以运作有效是 80 年代日本挑战西方国家公司的核心！,(OE),运作有效的意义,我们考虑一下生产边界，就能明白运作有效的意义：,生产边界 （最佳状态）,客户价值实现,高,低,低,高,成本,日本企业,西方企业,日本的失败,思考：日本的企业运作有效，为什么90年代后，他们的大部分企业落后于世界了呢？ 他们的文化障碍： 1、日本人倾向于调和个体的差异而不是强调差异。 2、日本人倾向于最大限度满足顾客提出的任何需要。 3、日本人成了为所有的顾客做所有的事，为了这个，他们在成本与价值之间失去了平衡点。 4、所以，日本员工提升快的一般死得也快,爱电,运作有效不是战略,运作有效很容易被模仿 模仿会造成同质化 同质化必然造成价格竞争。 所以竞争成了没有区别的 OE 化竞争， 当 OE 的差距逐渐变得狭窄,OE 是基础，但不是战略，OE 是必要条件，但不是充分条件。,第 二 阶 段 :定位,我成功是因为我不一样，我提供有别于人的服务,企业效益（相对）,时间、阶段,战略决胜,定位是战略表现形式的开始！ 定位意味着特地选择一系列不同的活动来传送独特的价值组合,(OE),(定位),(你听到海飞丝会想到什么？ 你的企业定位是什么？你的产品定位是什么？),美国西南航空公司的背景,自“911”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终保持赢利，并且创下连续30年赢利的业界奇迹,美国西南航空公司的战略定位,西南航空公司的成功在于其独特的价值组合和忠实的执行,战略定位： 西南航空服务于那些对价格和方便敏感的消费者 活动选择： 其他航空公司用联运航班、大量目的地的毂辐 系统为顾客服务，提供头等舱、航餐 西南航空实行点对点快速运转，不提供航餐、不指定座位、不提供行李服务、自动售票、标准 737 机群，总而言之，他的服务就象中巴车那么简单而快速,西南航空公司的活动体系,有 限 乘客服务,精简、高效 的地勤服务,极低的 票价,飞机 高利用率,频繁、可靠 的始发,短途、 点对点航班,无航餐,无座位 指定,无行李 转运,无联运,有限 代理,自动 售票,15分钟 登机,标准 737机群,标准 备件,精干高 效员工,高薪 职员,西南航空： 快速、低价,西南航空的战略活动体系（1）,1、标准波音737机型。 1）耗油少， 2）简化了管理和维修保养的成本（标准备件）； 3）二手飞机（在安全的使用年限内），,西南航空的战略活动体系（2）,2、只提供在中等城市之间的点对点的航线。 1）选择中等城市和二流机场降落，决定了快速离港，还降低运营成本。 2）不与其他航空公司形成联运服务，降低了管理成本，同时能做到快速离港 。,西南航空的战略活动体系（3）,3、提高飞机的使用率。根据2000年的统计显示，西南航空的飞机平均每天有8次飞行，飞机的使用时间是12小时 西南航空拥有最佳的飞行安全记录。以每天飞行这么多班次和运载数以千计的乘客而没有发生过重大的交通事故，它的安全记录足以给顾客们充足的安全感。这个记录有赖于它严格的安全检测和维护，使它的飞行安全标准超过联邦航管局的标准。,西南航空的战略活动体系（4）,4、有限代理、自动售票。 直接到终端,西南航空的战略活动体系（5）,5、可靠的准点率。从顾客开始检票到飞机起飞的离港时间，一般航空公司最少需要45分钟，而美国西南航居然能够做到平均15分钟。 1）没有托运行李的服务，缩短了时间； 2）同时机舱也没有指定的座位，先到先坐，这也促使旅客尽快登机； 3）自动验票系统，加快验票速度；当时间非常紧张时，乘务员也会帮助检票，提高乘客登机速度。,西南航空的战略活动体系（6）,6、限量提供飞机上的供应。美国西南航的飞机上是不提供用餐服务的，但允许自带食品。 大家都熟悉的是“您需要来点什么？果汁、茶、咖啡还是矿泉水？” 而美国西南航的提问是“您渴吗？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。“为什么乘客到了飞机上就会渴、就要饿呢？美国西南航要改变乘客在飞机上吃吃喝喝的习惯。”,7、少而精的地勤人员。 1）飞机降落以后，需要当地机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。美国西南航一般只有4个地勤人员提供所有这些服务，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。 2）1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，是美国航空界最有生产力的团队。业界平均水准相当，约在1000人次的水准。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是其他航空公司的两倍。 3）西南航空的员工流动率平均每年低于5，相对于美国其它同行来说，这个数字是最低的。,西南航空的战略活动体系（7）,8、有效的激励措施。 1）乘务员帮助检票，驾驶员帮助地勤，是不是他们都是“活雷锋”呢？不是！ 2）是因为美国西南航的人力资源管理制度的有效激励： 3）灵活的工会合同，员工待遇优厚，较高的员工期权的拥有率。激励机制促成了美国西南航减少了内耗和提高了员工效率。,西南航空的战略活动体系（8）,总 结：独特和差别化是战略的开始,西南航空的成功在于准确地瞄准了部分客户的核心需求，并在尽量舍弃其他附加活动的情况下，强化了满足这种核心需求的能力 他们不能满足所有的人，但他们满足的人已经足以给他们带来足够的利润 一个有价值的定位将会吸引现有企业的模仿，然而，这种模仿已不象 OE 模仿那么容易，这必须涉及到取舍，那么怎么取舍呢，请听下一单元,结束语,第四单元,如何战略致胜之二,开场白,上一单元，我们学习了战略从定位开始， 介绍几我们身边的案例,中国企业的成功例子,1、水井坊：在白酒同质化的今天，又没有品牌底蕴（如茅台、五粮液），定位在文化酒，高价酒 3、美素：前店后院模式,一个有价值的定位将会吸引现有企业的模仿，然而，这种模仿已不象 OE 模仿那么容易，这必须涉及到取舍，企业竞争、发展模型的第三阶段。,第 三 阶 段 : 取 舍,企业效益（相对）,时间、阶段,战略决胜,1、当经营活动之间不相容时，就会产生取舍,(OE),(定位),（取舍）,中小企业： 资金 技术,产生取舍的原因,1、你不大可能作到满足任何顾客的任何需求， 2、你只能在你所擅长的领域不断的发展、进步，让别人难以模仿。 3、多作一件事情就必须少作另一件事情,洁尔阴,西南航空的取舍,1、客户 2、飞机 3、机场 4、机票 5、员工 6、,战略：全面成本领先战略，定位在低价、快速的客户,真功夫的取舍,1、菜品：取消炸 2、品种：从100多到10个套餐，没有另点；有人不满，他只服务。有得必有失，就是取舍,全友的取舍,1、二三级市场 2、板式家私,第 四 阶 段 : 配 合,1、配合通过创造一个最强的联系将模仿者置之门外 2、每一项活动（或职能）与总体战略的简单一致,企业效益（相对）,时间、阶段,战略决胜,(OE),(定位),（取舍）,（配合）,各职能与总体战略简单一致的配合,组织架构 研发（服装设计） 采购 市场 生产 激励制度,配 合为什么会成功？,模仿者必须模仿整个链条,每一项活动（或职能）与总体战略的简单一致 日积月累地加以强化 想象一下：竞争者跟上一项活动的概率假如是 0.9 他要跟上整个系统的可能性基本上就不可能了。,本章总结 : 四阶段整体描述,关键在于：战略的忠实执行使竞争者越来越难以模仿,企业效益（相对）,时间、阶段,(OE),(定位),（取舍）,（配合）,战略决胜,强化,结束语,我是谁？ 我在哪里？ 我怎么定位？ 我怎么取舍？ 我怎么配合？,也就是说我们要建立让企业致胜的战略活动体系， 在实际操作中，还是有一定难度的，为了让大家更 容易理解，我在后面的二个单元，给大家介绍我们 一家咨询客户如何制定企业战略，4年时间业绩增长 了30多倍的，请听下一单元、,战略致胜实战案例之一,第五单元,开场白,上两单元学习了。 我们的一家客户。,背景介绍：,1、全友是一家位于成都的家私企业 2、经历了十几年，几起沉浮，老板曾破产六次，但都从头再来（意志的坚韧，成功欲望） 3、 2002年全友家私的销售业绩在8/9千万到1亿左右， 4、经销商管理无序，进入瓶颈，聘请创吉威公司作为经营管理顾问（瓶颈）,竞争环境分析：,1、全国家私格局：没有全国性的品牌，广东珠三角的家私产业链非常成熟，（如东莞），但营销效果不好，只是区域品牌 2、还要金海马、香江家私等卖场品牌，但都是区域性的 3、全国有一定影响力的如：王朝家私、联邦家私；但局限在一级城市 4、二、三级市场的营销模式主要是大卖场里的摊位销售，竞争激烈但手段低下，行业经营管理水平普遍偏低,产品 品牌,通过SWTO分析，寻找战略机会,优势 1）十多年运作，经销商基础好 2）通过环保认证 3）具备大规模生产条件,劣势 1）无高端产品 2）品质不稳定 3）品牌知名度一般,通过SWTO分析，寻找战略机会,机会： 1）需求增长，房地产， 2）有实力的企业对二三级市场的忽略 3）竞争者能力一般 4）消费者的环保意识（媒体报道甲醛的伤害）,危机： 1）经销商的经营管理水平低，小农意识重 2）经销商的忠诚度不高,全友的定位,1、经营方式：专卖店 1）国际成功模式的分析，大卖场式摊位销售专卖店，氛围、灯光、小饰品产生购买欲望） 2）降低对经销商的能力要求 2、市场定位：二、三级市场 （避开竞争激烈的大城市、新乡与郑州、坚决不进广东；从西到东；类似农村包围城市） 3、价格定位：二、三级市场里的中高价 4、产品定位：板式家私（能上量）,设定目标：非常规的跨越发展，2年内5亿（当时市场增长10几）,战略配合,前面讲解了战略三步：定位、取舍、配合 定位决定了取舍 配合： 1、市场、产品、价格的配合 2、专卖店：专业公司设计专卖店CI,装修风格，成都的旗舰店 3、经销商的配合：没有他们的配合，就是一场空,经销商从不愿到主动配合,投入10几万，怕失败，不愿（老公、老婆） 提出公司一半，自己一半（500家要3千万） 策略： 1、树典型 2、你建店，我打广告（8套，非黄金时间） 3、招商会（老公老婆同出席、培训专卖店知识、聘顾问、典型分享、公布广告） 结果：第一年600家，第一年5.4，第二年8.6,总经理的魅力,永不言败的精神 演讲影响力（百万、千万） 跟着全友走，不会。,结束语,1、模仿，专卖店成为了“同质化” 2、我们怎么应对呢？请听下一单元。,第六单元,战略致胜实战案例之二,开场白,1、上一单元讲到：专卖店方式模仿，专卖店成为了“同质化” 2、战略成功还有一个关键：让对手不容易模仿！ 3、我们在同质化中找“差异化”，难模仿！,1、店铺差异化 2、服务差异化 3、营销方式差异化 4、价值链合作差异化,全友家私专卖店的4大差异化,一、店铺差异化,1、店铺规模差异化 2、独立店差异化,店铺差异化之一：大店,先做大还是先做强?（国美模式） 有钱投资了（一批有实力的铁心的经销商） 符合公司从量到质的经营思路,店铺差异化之二：独立店,有了品牌基础 区域广告，为竞争对手做嫁衣 提高进入门槛，难以模仿,二、服务差异化,1、建立用户档案数据库 2、从被动服务到主动服务再到惊奇服务（结婚送光盘，发散营销） 3、售后服务“111工程”：安装后1天、装后1周、1个月电话或上门回访用户,1、从店面营销到非店面营销 2、建立利益共同体、全方位拦截顾客” 1)和房地产开发商进行样板房装修合作，免费为房地产商提供样板房家具，而自身可以通过在销售现场向消费者推荐家具作为回报； 2)对于装修设计商则可以通过长期的合作合同为之提供质优价廉的装饰家具； 3)与装饰材料商之间可以建立战略合作伙伴关系，甚至可为其量身定做配套家具； 4)争取物业管理商的配合，进行小区促销； 5)与政府、税局、银行等单位的工会合作，进行团购。,三、营销方式差异化,四、“价值链合作”差异化,与全友公司的合作！ 与其他区域伙伴的合作！ 与其他全友专卖店的合作！ 与其他行业伙伴的合作！ 与员工的合作！,从串货到 合作以多打少,战略 委员会,关键配合,1、产品配合（品种、厂房设备、OEM） 2、信息化配合 3、单店管理模式的配合 4、培训系统的配合,一、产品配合,大店、独立店的要求 从板式家私的规模效应到全面产品的规模效应 研发配合 厂房、设备 采购：木板厂 OEM 具备了实力（实木、欧式、沙发、茶几等应有尽有），难以模仿,二、信息化配合,订货管理系统 ERP 整体家装系统,三、单店管理模式配合,为什么要整店输出 内容：选址、装修、考核、薪酬、招聘、培训、广告、开业、非店面营销模式的建立、售后服务模式的建立,整店输出,四、培训系统的配合,成立培训部，巡回培训 经销商培训 店长培训 导购员培训,总结：全友的战略致胜,1、定位的成功 2、配合的成功 3、差异化的成功 4、资源整合的成功,总经理的魅力,结束语,跨越式发展的二个条件：战略正确是的前提，组织能力是基础，前面讲解了战略因素，那么怎么形成实施战略的组织能力呢，请听下一单元、,第七单元,如何建立有效的组织,开场白,1、如前所说，宝马、奔驰上了山路，寸步难行，那是因为战略失误； 2、但是就算你上了高速公路，如果你是牛车，你还是只能慢慢地跑； 3、所以企业要跨越式发展，你还得建立强大的组织能力，把牛车变成宝马、奔驰， 这是实现跨越式发展的基础，组织能力，首先让我们认识战略执行关系图：,战略执行关系图,1、所以说，战略是前提，组织能力是基础！ 2、就如一条龙舟，把舵的再好，划船的人不会划或者不愿划，龙舟还是赢不了！,人力资源,组织能力的基础,组织,有什么样的战略，就应有什么样的组织，组织架构要根据战略的变化而调整（OEM到品牌） 二个案例,安踏,广州天河农村信用社,背景 战略定位调整：从批发业务调整为零售业务 原来的架构：头重脚轻，37个分社 战略要求： 1、客户层级管理（对象：VIP理财，80/20） 2、业务笔数多 3、流程要短、快 组织架构调整：经营功能下放，离客户市场更近，13级分社,真功夫全球快餐连锁,背景： 战略调整：设定中餐第一品牌的目标，从区域市场向全国发展 原架构：垂直职能式 问题：总部对分公司管控有限，难以统一标准（标准是连锁的生命线） 组织调整：从职能式到矩阵式 矩阵式的难题，通过流程、授权、文化来整合（如国务院与省委）,江苏 市场,浙江 市场,上海 市场,发展部,商品部,营运部,人事 行政部,财务部,IT组,发展部,商品部,营运部,人事 行政部,财务部,IT组,发展部,商品部,营运部,人事 行政部,财务部,IT组,物流部,物流部,物流部,中小企业在组织架构中的缺失,1、重销售轻市场 1）宝洁公司的市场管理（品牌、调研、广告） 2）以市场为导向，建立专业的市场部门 3）真功夫有强大的市场部门（品牌监测、指导产品研发、广告、促销等） 2、不重视人力资源管理,组织设计的几个关键原则,1、反应企业战略 2、扁平化 3、专业细分 4、促进授权,一、反应战略,前面,二、扁平化,微软的比尔盖茨在创业时曾说过，“我要建立世界上最透明的公司，从第一线员工到CEO这个级别不能超过6层。 几百人，9层、10层；串冰糖葫芦 不是中国独有： 通用汽车：12个层级。（MBA，三年，CEO,刚好退休），韦尔奇调整为5层级，他认为： 1）少 量 的 等 级 促 进 权 力 下 放 2）可缩小核算单位，建立利润中心，提升员工的经营意识和责任感 3）有利于公平考核,缩小核算单位的应用,美容化妆品公司的例子（交期、成本、质量） 盼盼的成本控制（水、电） 温州的例子,三、专业细分,专业分割越细，工作的完成将越出色 专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大 目前的趋势为高端组织按专业细分，中低端组织部分则实行一岗多能,1、品牌策划管理和推广 2、广告宣传计划制定与执行 3、指导和监督广告投放工作，并评估广告投放效果， 4、市场调研和信息收集，提交相关报告 5、协助完成产品的包装和推广； 6、宣传物资和促销礼品的制作、验收和下发； 7、负责广告合同的管理、广告设计的归档； 8、广告费用的请款和报销，归档登记。,某公司“综合品牌管理岗”工作职责,1、这个岗位重要吗？ 2、时间分配 3、678，2千工资 4、能做好678，12345做不好 5、人手不够，保关键，去。小跑走路,四、促进授权,组织设计要考虑授权的问题 权力：财务、人事、业务处理权 权利分配分纵向和横向两方面（服装设计的例子） 建立授权手册,结束语,战略执行三要素：组织、流程、人力资源 怎么建立高效的流程系统呢，请听下一单元。,第八单元,如何建立高效的流程,开场白,让我们先回到战略执行关系图,人力资源,组织能力的基础,战略执行关系图,开场白,企业的业务流程对于战略的实施同样是“致命”的。有很多这样的案例，产生一个新的创意，往往是由于执行的流程太长，反被对手抢先执行，而痛失竞争优势。所以说，流程也是一个企业的资产，流程短才能产生竞争力。,第五季,哈默,流程的战略因素,流程与组织一样，是战略实施的保障 流程设计要体现战略意图 两个例子： 1、天河农信社：审贷流程的再设计（电脑化） 2、服装公司：服装设计（以市场为中心）,流程与组织的关系,组织是纵向的流程是横向的 组织强调管理关系，流程强调业务关系 流程是无边界组织的保障,先有岗位还是先有流程,日本客户的困惑,上厕所的启示,打破 ,建立 ,建立 并且,流程管理三步骤,1）流程标准化 选择关键流程 成立流程工作小组（所有者、工作者） 标准化（工序、时间、产出） 2）流程改善 定期评估流程运作绩效（所有者组织） 与标杆流程对比 进行改善 3）流程再造,流程再造,对关键的业务流程 进行根本的反思及重新设计 务求在品质、服务、成本或速度上 有突破性的改善,电费的例子：抄表工收费、收费点、电子读表、银行、电子邮件,电费,订货,建立高效流程的三个提醒,信息化的投入 充分授权，让流程变得更短 尊重流程,机场,爱家,结束语,组织架构与流程是组织能力的硬件，组织能力还有一个软件，就是人，怎么进行人力资源的管理呢，请听下一单元。,第九单元,如何制定前瞻的人力规划,开场白,让我们先回到战略执行关系图,人力资源,组织能力的基础,战略执行关系图,旁白,前面单元我们学习了组织能力的硬件：组织架构与流程是，组织能力还有一个软件，就是人力资源， 战略执行的人的要素，我要分四个单元来讲解，首先讲解如何制定前瞻性的人力规划,人力资源与战略的关系,09年目标：营业收入5亿（比06年增加60）,策略 分析,1、加强产品研发，实现5个新品上市 2、加强市场拓展，新建10个办事处 3、拓展海外市场，成立外贸部 4、,资源支持,举例,根据组织的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。,人力规划的概念,企业战略 业务拓展 新产品引进 新市场进入 销售/市场推广策略 业绩目标 ,年度业务和 战略规划流程,组织结构 人员数量 人员素质 ,年度人力资源规划流程,在合适的时间 提供具有合适能力 和数量的人员,人力资源规划的步骤,1、根据企业战略明确企业未来的岗位空缺、人数和能力素质要求 2、通过什么方式获取这些人 3、制定行动计划 4、计划实施,年度人力规划的表现方式举例,真功夫的人力规划,如果没有合适的人才的结局,1、要么拔苗助长，企业面临暴死危机； 2、要么战略变成空想和口号,人才取得的二种方式,1、招聘 2、培训（招聘入门者，内部培训）,宝洁公司的例子： 10年报纸，管理培训生，市场部招聘什么人， 管理培训生,外招与内培的利弊比较,某食品集团的案例,1、背景： 某食品集团公司是一家生产和销售以膨化食品为主的全国性品牌 的企业。由于产品的特征，要降低运作成本，就必须把生产工厂设在有 效销售区域内，以降低物流成本。 2、战略目标： 在2002年，集团已在全国范围内拥有9家生产工厂。为了提高规模效应，集团规 划在2005年前再投资建6家工厂。 3、结果： 但2005年已经过去了，该集团一家新厂都没有建成，集团总裁说： 企业不缺钱，有些地方甚至已经买下了用于建厂的地皮，就是没有企业 放心的工厂经营人才。同时他抱怨说造成人才不继的原因是员工不学习 不成长。 4、问题 1）战略没能实现的原因？ 2、怎样才有人？,外招聘与内培的结合：什么层级、什么职位,结束语,再好的战略，没人去执行，一切都是空话，要有人，就要提出规划，然后根据需要外招或内培，那么怎样招聘人才呢，请听下一单元。,第十单元,如何引进人才,开场白,很多企业老板，只重视眼前的业务 不重视招聘工作 薪酬策略保守， 看远一点，没合适的人，怎么实现战略呢？,爱家,人才是免费的,我在找一个人 你叫做人才？,人才招聘的方法论：人岗匹配,确定人员的能力素质 水平,确定岗位对能力素质的需求,选择比努力更重要！,牛爬树,如果你舍不得花时间 和精力来选材，将来 在育才用才留才上 碰到的困难会花去 你更多的时间！,建立高效的招聘体系,一、前瞻的人力规划（招不招、招多少） 二、合理的资格分析（招聘什么样的人） 三、灵活的招聘策略（如何吸引应聘者） 四、科学的面试考核（怎么选择合格的人） 五、有效的新人同化（怎么留住优秀的人）,有五个要求:,三、灵活的招聘策略（如何吸引应聘者）,1、招聘渠道开发 2、空降兵 3、企业希望（薪酬不高）,爱家 甲方,四、科学的面试考核（怎么选择合格的人）,某老板的面试,行为面试法 假设前提 A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺,这是行为面试吗？,问：如果你成为车间主任，我会通过什么手段提高 产品质量？ 答：我会这样做：。,五、有效的新人同化（怎么的人才）,同化制度 为什么要同化 怎么同化（上司、人力资源部、导师）,空降兵为什么,联想的入模子,结束语,在企业高速发展阶段，老板要把人才引进作为第一重要的事情来抓，但是企业的基业长青，还得建立企业的人才再生功能，那么如何建立企业的人才培养体系呢，请听下一单元。,第十一单元,如何培养人才,开场白,信息化时代，知识在不断地爆炸 客户的要求不断在提高 市场竞争不断加剧 如果我们的企业没有学习创新的能力，没法