决策与决策方法ppt课件

第五章 决策与决策方法,第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法,决策的定义,从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策 杨洪兰，1996 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程 周三多，1999 人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程 张石森、欧阳云，2003,决策与决策理论 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 思考题,2,决策的定义（续）,定义：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程 决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会,决策与决策理论 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 思考题,3,决策的原则,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 决策要达到最优必须满足下列条件： 容易获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案 准确预测每个方案在未来的执行结果 现实中实现最优的条件往往难以达到,决策与决策理论 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 思考题,4,决策的依据,管理者在决策时离不开信息 数量和质量的要求 进行成本收益分析 适量的信息是决策的依据,决策与决策理论 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 思考题,5,决策理论,古典决策理论（20世纪50年代前） 基于“经济人”假设提出的，主张应该从经济的角度来看待决策问题 假设决策者是完全理性的 忽视了非经济因素在决策中的作用,决策与决策理论 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 思考题,6,行为决策理论（20世纪50年代） “有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙） 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等,决策与决策理论 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 思考题,7,当代决策理论 决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程 。在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。 组织是由作为决策者的个人及其下属、同事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内外环境开始，继而确定组织目标、设计可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而进行方案选择(即作出择优决策)，最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。 当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。,决策与决策理论 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 思考题,8,决策的过程,诊断问题（识别机会） 决策者必须知道哪里需要行动 尽力获取精确、可依赖的信息 明确目标 目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获得结果的数量和质量 拟定方案 管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 从多角度审视问题,决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 思考题,10,决策的过程,筛选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案 仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险 执行方案 调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行 有效处理执行过程中遇到的阻力 评估效果 将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差 决策是一个循环往复的过程,决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 思考题,11,决策的影响因素,环境因素 决策为组织的运行服务，而组织总是在一定的环境下运行的 组织自身的因素 决策作为一个过程，是在组织中完成的 决策问题的性质 决策的对象是组织在运行过程中产生的问题 决策主体的因素 无论是个体还是群体，决策者的心理与行为特征会左右决策,决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 思考题,12,环境因素,组织自身的因素,决策问题的性质,决策主体的因素,环境的稳定性,市场结构,买卖双方在市场的地位,组织文化,组织信息化程度,组织对环境的应变模式,问题的紧迫性,问题的重要性,个人对待风险的态度,个人能力,个人价值观,决策群体的关系融洽程度,决策的影响因素,决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素 决策方法 思考题,14,环境因素 （1）环境的稳定性 环境比较稳定情况下决策一般由中层管理者进行 环境剧烈变化情况下决策一般由高层管理者进行 （2）市场结构 垄断程度高以生产为导向 竞争程度高以市场为导向 （3）买卖双方在市场的地位 买方市场以生产条件与能力为出发点 买方市场以市场需求为出发点,组织自身的因素 （1）组织文化 保守型与进取型组织文化 有无伦理精神 （2）组织的信息化程度 高信息化有利于提高决策的效率和质量 （3）组织对环境的应变模式 应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等,决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素 决策方法 思考题,15,决策问题的性质 （1）问题的紧迫性 时间敏感型决策 知识敏感型决策 （2）问题的重要性 问题重要性对决策的影响是多方面的： 引起高层领导的重视，得到更多力量的支持 越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高 越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱,决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素 决策方法 思考题,16,决策主体的因素 （1）个人对待风险的态度 风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型 （2）个人能力 对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力 （3）个人价值观 个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策 （4）决策群体的关系融洽程度 影响较好方案被通过的可能性 影响决策的成本,决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素 决策方法 思考题,17,决策方法,根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为： 定性决策方法 定量决策方法 定性与定量相结合的方法 根据决策所采用的分析工具，可以分为： 采用一般计算工具的方法 采用计算机和网络等相关工具的方法,18,决策方法,集体决策方法： 头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术 有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析方法 政策指导矩阵 有关活动方案的决策方法 确定型决策方法：线性规划、盈亏平衡分析 不确定型决策方法：小中取大法、大中取大法、最小最 大后悔值法 风险型决策方法：期望值法、决策树法,19,集体决策方法,头脑风暴法 又称智力激励法、BS(Brain-storming)法、自由思考法，是由美国创造学家AF奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。 在集体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维会削弱群体的批判精神和创造力，损害决策的质量。该法可以保证群体决策的创造性，提高决策质量。,20,头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在12小时，参加者56人为宜,21,名义小组技术： Nominal Group Technique ，也叫名义小组法 。 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法。在这种方法下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想像力。,22,名义小组技术： 选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息 小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议 召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案 小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考。,23,德尔菲技术（Delphi Method） ： 又名专家意见法。20世纪40年代由O赫尔姆和N达尔克首创，经过TJ戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。,24,德尔菲技术： 用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是： 根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家 将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料 管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见 如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案,25,德尔菲技术： 在预测过程中，专家彼此互不相识、互不往来，只能与调查人员发生关系，这就克服了在专家会议法中经常发生的专家们不能充分发表意见、权威人物的意见左右其他人的意见等弊病。各位专家能真正充分地发表自己的预测意见。 这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。,26,定性决策方法比较,经营单位组合分析方法： 由波士顿咨询公司提出 以相对竞争地位和业务增长率为维度 相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力 业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限,28,有关活动方向的决策方法,29,瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损采取收缩甚至放弃的战略 幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金 有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变 无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域 金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资产生的大量现金可以满足企业经营的需要 明星型：市场占有率和业务增长率都较高不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模,30,政策指导矩阵： Directional Policy Matrix，简称DPM或DP矩阵 。由荷兰皇家-壳牌公司创立。 从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征。市场前景分为吸引力强、吸引力中等、无吸引力3类，并用赢利能力、市场增长率、市场质量和法规形势等因素加以定量化。竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。据此制定相应的发展战略。 用一个33的类似矩阵的形式表示,31,政策指导矩阵：,32,区域9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展 区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待 区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展 区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金 区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭 ,33,从环境因素的可控制程度看,决策主要有三种类型： 确定型决策；风险型决策；不确定型决策。 确定型决策方法： 确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的,各 种方案的分析都会得到一个明确的结果，可以从中选择最优决策方案。 常用的确定型决策方法有线性规划和盈亏平衡分析等。,34,有关活动方案的决策方法（一）,线性规划： 在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。 步骤： 确定影响目标大小的变量，列出目标函数方程； 找出实现目标的约束条件； 找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。,35,例：某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？,36,盈亏平衡分析法： BreakEvenAnalysis BEA分析法，也称量本利分析法 通过分析方案的产品产量、成本利润之间的关系，找出投资方案盈利与亏损在产量、产品价格、单位产品成本等方面的临界值，即盈亏平衡点（break-even point），来判断项目的风险性。 。 主要介绍线性盈亏平衡分析。,38,线性盈亏平衡分析,假设条件： 1、总收入与总成本均为销售量的线性函数。 2、总固定成本（Fixed Cost）与总变动成本（Variable Cost）：前者不随产量的变化而变化，后者随产量的变化而变化。 3、单位产品的固定成本与变动成本：前者随产量的增加而摊薄，后者保持不变。 4、假定销售量等于生产量；在计算产量、价格、可变成本等任一因素的盈亏平衡点时，假定其他因素不变。,设一定时期内Q产量或销量，P单位产品售价，F或Cf年固定成本， Cv单位变动成本，则可建立以下方程：,总收入方程：,总成本支出方程：,故，利润方程为：,令R0，解出的Q*即为盈亏平衡产量BEP(Q)。 BEP(Q)或,图解法,（或BEP BreakEvenPoint）,盈利区,产量 Q,成本/收益,固定成本 Cf,可变成本Cv,总成本 Cf+CvQ,销售收入PQ,亏损区,Q*,BEP,0,盈亏平衡点： 即收入线与总成本线的交点BEP。,当目标利润为约束条件时，可以利用盈亏平衡分析原理直接确定达到目标利润的销售额。,42,1、用于销售利润决策分析,答：该厂要实现400万元利润，其销售额应达到 2000万元，销售量应达到200台。,43,例：三星机床厂销售机床每台售价10万元，单位变动成本6万元，固定成本400万元，若组织要实现利润400万元，其销售额应达到多少？销售量应达到多少？,销售额=200*10=2000万元,解：,经营安全率（经营安全系数）:是指企业的经营规模（一般是以达到生产能力的生产量或销售量来表示）超过盈亏平衡点的程度。,44,2、用于企业经营安全状况分析,经营安全率在01之间，越趋近0，越不安全，越趋近1越安全，赢利可能越大。,经营安全率 经营状况 30%以上 安全 2530% 比较安全 1525% 不太好 1015% 要警惕 10%以下 很不安全,45,判断企业经营安全状况标准表,练习题：某厂生产甲产品，生产能力每年60000只，年固定成本为240000元，单位可变成本为15元，售价为20元，要求： （1）计算盈亏点产量，并判断其经营安全性。 （2）若该产品销售情况良好，试求按年生产能力安排生产时的利润额。 （3）该厂要扩大生产和销售，采取了相应措施，从而将生产能力扩大到年产100000台，但将由此而增加固定成本80000元，试求在采取该项措施后的盈利状况。,答案： (1)Q*=240000/（20-15）=48000只 S*=(60000-48000)/60000*100%=20% 经营安全状况不太好。 (2)R=（20-15）*60000-240000=60000元 (3)R=（20-15）*100000-（240000+80000） =180000元,不确定型决策方法： 如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。 决策取决于决策者的主观概率估计和他所持有的决策标准。因此，不同的人有不同的决策标准，也有不同的决策方法。,48,有关活动方案的决策方法（二）,原苏联塔斯社社长讲了一个笑话：苏联的五位领袖乘车去旅行，走了很远，列车停了，因为前面的铁轨没有了。五位领袖都下车了，各自都采用了自己的招法： 列宁说：全体下车，义务劳动，修复铁路。 斯大林说：要把可疑分子抓起来，认真追查。 赫鲁晓夫说：找些人来把铁路修好不就行了吗。 勃列日涅夫说：商量商量想想办法再说吧。 戈尔巴乔夫说：何不把火车零件拆掉，到有铁轨的地方装上。,49,不确定型决策方法是说不同的决策者有不同的决策方法。,例： 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出,50,1、小中取大法： 悲观决策。指当存在几种自然状态的情况下，宁可把情况估计得坏一些，从中选择一个收益最大的方案，决策稳妥可靠。 前例中三种方案的最小收益分别为-40、-80、16，其中第三种方案（外包生产）对应的收益值16最大，所以选择该方案。,51,2、大中取大法 乐观决策。对各种方案都按它带来的最高收益考虑，并从中选择一个收益最大的方案。 前例中三种方案的最大收益分别为180、240、100，其中第二种方案（新建生产线）对应的收益值240最大，所以选择该方案。,52,3、最小最大后悔值法 指当某一种自然状态出现时，那时将会明确哪一种方案收益值是最大的。如果决策人当初并未采取这一方案，而是采取了其它方案，这时就会感到后悔。最大收益值与所采取方案的收益值之差，叫做后悔值。按照这种分析方法，先找出各个方案的最大后悔值，然后选择最大后悔值为最小的方案作为最优方案。这种方法称为最大最小后悔决策方法。,53,前例中三种方案的最大后悔值分别为60、96、140，其中第一种方案（改进生产线）对应的后悔值60最小，所以选择该方案。,风险型决策方法： 如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。,55,有关活动方案的决策方法（三）,分别计算各个方案在不同自然情况下的收益或成本，然后按照客观概率的大小，加权平均计算出各个方案的期望值，进行比较，从中选择一个最优方案。 收益期望值最大的最优，费用期望值最小的最优。,56,1、期望值法,例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差,各种情况出现的概率分别为0.3，0.45，0.25。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出。,57,E1=180*0.3+120*0.45+(-40)*0.25=98（最大） E2=240*0.3+100*0.45+(-80)*0.25=97 E3=100*0.3+70*0.45+16*0.25=65.5,三种方案的收益期望值分别为98、97、65.5，其中第一种方案（改进生产线）对应的收益期望值98最大，所以选择该方案。,决策树的基本原理也是以期望值的计算为依据进行选优决策。所不同的是，决策树是一种图解方式，对分析复杂问题较为实用。,59,2、决策树法,决策树的构成有四个要素：决策点、方案枝、状态点和状态枝（概率枝）。,60,（1）决策树的构成,决 策 点,方案枝,状态点,状态枝,A 绘制树形图。程序是从左向右分层展开。绘制树形图的前提是对决策条件进行细致分析，确定有哪些方案可供决策时选择，以及各种方案的实施会发生哪几种自然状态，然后展开其方案枝、状态点和状态枝。 B 计算期望值。程序是从右向左依次进行。首先将每种自然状态的收益值分别乘以各自状态枝上的概率，再乘以决策有效期限，最后将状态枝上的值相加，标于状态点上。,61,（2）决策树的分析方法,C 剪枝决策。比较各方案的收益值，如果方案实施有费用发生，则应将状态结点值减去方案费用再进行比较，凡是期望值小的方案枝一律减掉，最后只剩下一条贯穿始终的方案枝，其期望值最大，将此最大值标于决策点上，即为最佳方案。,62,有些复杂的决策问题，某一个或几个方案还有不同的途径和方法需要选择。有的决策问题，对于最近几年发展形势和以后发展形势可能作出不同的判断，这样，决策就呈现出层次性和阶段性。解决这样的问题，就要进行多级决策了。,63,（3）多级决策,例：大华公司的生产设备已经落后，需要马上更新。公司有人认为，目前产品销路增长，应在更新设备的同时扩大再生产的规模。但也有人认为，市场形势尚难判断，不如先更新设备，3年后再根据形势变化考虑扩大再生产的规模问题。这样，该公司就面临着两个决策方案。决策分析的有关资料如下：,64,A、现在更新设备，需投资35万元， 3年后扩大生产规模，另需投资40万元。 B、现在更新设备的同时扩大再生产的规模，需投资60万元。 C、现在只更新设备，在销售情况良好时，每年可获利6万元；在销售情况不好时，每年可获利4.5万元。 D、如果现在更新与扩产同时进行，若销售情况好，前3年每年可获利12万元；后7年每年可获利15万元；若销售情况不好，每年只获利3万元。,65,66,前 3 年,后 7 年,E、每种自然状态的预测概率如下表,这是一个多级决策问题。现在有两个方案，一个是只更新设备，不扩大生产规模；一个是更新设备的同时扩大再生产的规模。当前，只更新设备，不扩大生产规模，3年后又面临两个决策放案，一个是扩大生产规模，一个不扩大生产规模。根据条件绘制决策树：,67,决 策 点,1,2,3,4,6,5,10,9,8,7,更新,更新扩产,0.7,0.3,0.7,0.3,41.4,63.1,101.4,52.4,32.6,92.4,29.4,扩产,扩产,不扩产,不扩产,-35,-60,-40,-40,由于： 结点7收益值=0.857 15+0.15 7 3=92.4（万元） 结点8收益值=0.857 6+0.15 7 4.5=40.4（万元） 结点9收益值=0.17 15+0.9 7 3=29.4（万元） 结点10收益值=0.17 6+0.9 7 4.5=32.6（万元） 结点5收益值=结点7收益值=92.4 结点6收益值=结点9收益值=29.4 所以：结点1收益值=0.7（92.4-40）+（3 6） +0.3 32.6+（3 4.5）-35=28.11（万元） 结点2收益值=0.792.4+（3 12） +0.3 29.4+（3 3）-60=41.4（万元） 答：用决策树法进行决策应选择“现在更新扩产”方案，可获得收益41.4万元。,68,练习题： 为生产甲产品，小行星公司设计了两个基本方案：一是建大工厂，二是建小工厂。如果销路好，3年以后考虑扩建。建大工厂需投资300万元，建小工厂需投资160万元，3年后扩建另需投资140万元。扩建后可使用7年，其年度损益值与大工厂相同。每种自然状态的预测概率及年度损益值如下表：,69,70,前 3 年,后 7 年,根据上述资料，试用决策树法做出决策。,要求： 1、将班级、学号、姓名写在作业纸的最上端； 2、下课交作业。,71,72,1,2,4,3,6,5,7,8,0、9,0、9,0、9,0、1,1、0,0、1,0、1,1、0,0、7,0、3,0、7,0、3,大厂,小厂,-300,-160,扩,不扩,-140,287,581,447,616,-140,476,70,616,259,0、91007,0、1（-20）7,17（-20）-140,0、91007,0、1（-20）7,0、9407,0、1107,110770,616,616,259,=30、7100+6160、7+30、3（-20）+0、3（-140）581 =30、740+4760、7+30、310+0、370447,1,2,581-300=281,447-160=287,答案：建大厂收益=581-300=281 建小厂收益=447-160=287 所以应选择建小厂方案。,模拟（Simulation）是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术，又称蒙特卡罗方法（Monte Carlo method）。 蒙特卡罗方法又称统计模拟法、随机抽样技术，是将所求解的问题同一定的概率模型相联系，用电子计算机实现统计模拟或抽样，以获得问题的近似解。,73,计算机模拟决策方法,蒙特卡罗方法于20世纪40年代美国在第二次世界大战中研制原子弹的“曼哈顿计划”计划的成员S.M.乌拉姆和J.冯诺伊曼首先提出。数学家冯诺伊曼用驰名世界的赌城摩纳哥的Monte Carlo来命名这种方法，象征性地表明这一方法的概率统计特征 。,74,计算机模拟所用的模拟系统是利用计算机程序或软件实现的， Excel里提供的函数足够一般模拟之用,75,企业竞争模拟是运用计算机技术模拟企业的竞争环境，供模拟参加者进行经营决策的练习，适合学校进行管理教学和企业进行人员培训之用 “全国MBA培养院校企业竞争模拟竞赛”是企业竞争模拟的尝试，有兴趣者请到网址 / 查看有关信息,76,决策模式演练,案例1 艾森豪威尔的英明决策,1944年6月4日，盟军集中45个师，1万多架飞机，各型舰船几千艘，即将开始规模宏大的诺曼底登陆作战。就在这关键时刻，在大西洋上的气象船和气象飞机却发来令人困扰的消息：今后三天，英吉利海峡将在低压槽控制之下，舰船出航十分危险。盟军最高统帅艾森豪威尔面对恶劣的英吉利海峡一筹莫展。盟军司令部的司令官们都知道，登陆战役发起的“D”日，对气象、天文、潮汐这三种自然因素条件也有要求。就在大家几乎束手无策时，盟军联合气象组的负责人、气象学家斯塔戈提出一份预报，有一股冷风正向英吉利海峡移动，在冷风过后和低压槽到来之前，可能会出现一段转好的天气。当时，联合气象组对6日的天气又作了一次较为详细的预报：上午情，夜间转阴。这种天气虽不理想，但能满足登岸的起码条件。艾森豪威尔沉思片刻，果断做出最后决定：“好，我们行动吧！”后来虽因天气不好，使盟军空降兵损失了60%的装备，汹涌的海浪使一些登陆战船沉没，轰炸投弹效果差，但诺曼底登陆作战一举成功，却是不可否认的事实。,你如何评论艾森豪威尔的决策？,案例中所体现的决策原则属于满意原则。满意原则是指在现实条件下求得满意目标。就管理领域来看，由于管理内容的广泛性和目标的复杂性，绝对最优目标实际上是无法实现的。因此，决策通常都是满意决策，即相对“最优决策”。 艾森豪威尔在选择登陆日时，并没有追求十全十美，他们选择的“D”日-6月6日并不理想（只有12小时晴好），但6月6日的天气状况能满足登陆的起码要求，所以选择6月6日为“D”日，符合“满意原则”。反之，如果艾森豪威尔为找一个适合登陆的十全十美的好天气，而延期登陆（10天后），后果将不堪设想，诺曼底登陆很可能化为泡影，这将给战争带来难以估量的影响，战争结束时间将推迟，盟军会付出更多血的代价。从这个角度看，艾森豪威尔的决策无疑是正确的。 诺曼底登陆的成功，是第二次世界大战中至关重要的一次战役，它加速了法西斯的灭亡，缩短了二战的时间。,案例2 日本尼西奇公司,日本尼西奇公司在战后初期，仅有30余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。,案例3 电视录相装置,早在1956年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90多，而美国则长期处于劣势。,分析,因为市场是多变的，人们的需要也是多变的，这就要求企业家经常为了适应市场的需要而决策新产品的开发。决策成功，可以扩大销售额，降低成本，提高利润，进而占领市场。,案例4：袁经理的管理决策,袁经理从上个世纪90年代以来，一直担任A农机公司的总裁，这家公司是一家生产和销售农业机械的企业。1995年产品销售额达到4000万元，1996年达到4200万元，1999年4450万元，2003年预计4600万元。袁先生每当坐在办公桌旁，翻看这些统计数字和报表时，常常为这些业绩感到颇为自豪。 一天下午，又是办公会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后销售形势，在会上，有些经销负责人指出：农业机械产品总的看来，尚有一定的市场潜力，但消费者的需求和趋向己经发生了重要的改变，公司应针对用户的需求，增加和改进新的产品，淘汰一些老化的产品，以满足现在用户和潜在用户的新需求。,身为机械工程师出身的袁先生，对新产品的研制、开发工作应当说是行家能手。因此，他听完了各地经销负责人的意见之后，心理很快就做出了盘算，新产品的开发首先需要增加研究与投资，之后，又要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作大约耗时3-6月。增加生产品种的同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工作进行新技术培训，投资还会进一步的增加。 袁先生一直有这样一种看法：从事经销工作的人总是喜欢以自己的业务方便来考虑，不断提出对各种新产品的要求，却不会考虑品种更新以及开发新产品必须投入的成本情况，这些意见不足以作为决策的依据。袁先生还认为，公司目前的这几种产品，经营的效果还不错。经过认真的盘算，他决定暂不考虑新品种开发的建议。目前的市场策略仍然是确保现有产品品种的地位和稳步发展。袁先生认为，只要不断提高现在产品的质量并通过改进产品的成本，开出具有吸引力的价格，不怕