DQ——现代企业的管理信仰.doc

DQ现代企业的管理信仰/c/zine/twls/200712303094707b8f79e927.html 来源：通威LifeStyle2007年第二期管理 当今，中国的许多企业管理面临着诸如扯皮、推诿等各种内部问题的巨大挑战。内耗叠加成疾，让许多管理者忧心如焚，即便使出浑身解数，企业、组织的效率仍然停滞不前，员工、部属的状态仍然无精打采，整个企业、组织就像一台生锈的机器，运转特别费劲。对于企业而言，这是极其危险的信号。中国DQ理论创始人、四川省经济学会副会长谭焱心博士经过多年的研究，一针见血地指出，这是一种管理实践的内耗效应，其根源是管理中的负责任和不负责任之间的斗争、博弈，结果必然是加大企业管理成本，阻滞甚至破坏企业肌体的成长壮大，因此不容忽视，更需要所有企业经营管理者高度重视。所谓DQ，谭博士这样解释：DQ即“责任商数”，系“DUTYQUOTIENT”的简称，区别于已有完善研究框架和实践体系的IQ、EQ。他说，当人们上升到组织行为和组织心理层面看待企业问题时，责任商数就表现为一个人对自己、对他人的责任心理，对企业、组织的责任情绪体验和责任认知能力，以及由之掌控的行为结果。DQ越高，就越能正确看待自己和看待他人，就越容易与他人沟通、交流和协作，并越能够意识到自己应该履行何种责任，应该如何高效、持续地推动个人行为为企业整体利益产生积极结果。经过大量而长时间的对比和实证研究，谭博士特别指出，责任能力应是个体所有能力的第一大能力，“责商”也应成为个人诸多商数的第一“商”。但是，由于DQ理论尚属一种新兴的管理理论，还没有完整成型的理论架构，还需要对各行各业的典型企业进行大量的研究分析和总结提炼。为此，2007年5月底，谭博士亲临稳健运行二十多个年头、具有高度社会责任感的通威，专门就DQ相关话题与刘汉元董事长进行了深入探讨。对于开始引起学界、商界、政界关注的DQ提法及其对现代企业管理的指导意义，刘董事长表现出浓厚的兴趣，交流中更不乏连珠妙语和远见卓识。现就谭博士与刘董事长当时的精彩对话撷英于下。没有责任力，什么力也无力中国企业管理的软肋：“第一力”乏力谭博士：有一个关于“蚂蚁搬家”的现象耐人寻味：常常一群蚂蚁中，一部分会一个劲地将超过自己体积几十倍的食物朝家里搬，也有一部分在两侧助力向前推，但另一部分却会往反方向“拖后腿”，甚至还有一部分蚂蚁在正在搬运的食物上来回踩踏，当把“拖后腿”的和践踏者们赶走或截断后，这个蚂蚁家族的效率就会明显提高。其实，大量企业管理中普遍存在“蚂蚁搬家”的内耗现象，这里面反映出中国企业管理的软肋，就在于太多的人缺乏责任甚至是反责任。这十年来的研究，我把责任力定义为一个人的第一能力，是管理一个人诸多能力的第一力。世界范围内的很多管理专家一直强调企业的执行力、学习力、决策力等等，可这力、那力，一个人如果没有责任力，什么力也无力。刘董事长：IQ、EQ，再加上DQ，成为第三个Q，DQ理论的成熟及其责任管理的提出和推广运用，对我们中国现代管理的意义非常重大。一方面揭示了管理难的根本问题所在，另一方面也为管理实践提供了一个有效的方法论。管理为何难，难在人心的复杂性、自主性，比如，办公楼的过道上有垃圾，有的人见了，无论有人无人在旁边，他们都会把垃圾捡起来；有的人恰好相反，旁边无论有人无人都视而不见，甚至还从垃圾上踩过去；还有一种情况就是当旁边有人看见了，他们会自动把垃圾捡起来，若没有人看见，就不会捡拾，因为他是做给别人看的。这是一种很有趣的现象。谭博士：的确。刘总讲的第一种人是完全负责任的人，第二种人是完全不负责任的人，第三种人是表面上负责任的人。在一个团队里，这三种人往往都存在，而在我们中国企业管理过程中，不负责任或表面负责任甚至反责任的现象更普遍些。我在研究和实践责任管理的过程中发现，DQ理论运用，很好地揭开了企业管理难的密码，真正知道了管理究竟难在哪里。大量成功或失败的企业管理案例都证明，企业管理的很多问题都可归结于人的责任，责任心的问题不解决，包括绩效考核在内的许多制度也就成了无源之水，无本之木。著名的组织行为学专家、中国人民大学博士生导师孙彤教授曾问我，我讲的DQ理论属于普遍规律还是特殊规律？我当即回答，DQ理论揭示的是一个普遍规律，目前是在中国的特殊应用。这个特殊应用就“特”在中国的管理与欧美相比有着许多方面的特殊性，因为普遍缺乏责任、信念和信仰，而这些恰是管理的根基。责商不高，其它“商”再高也难高中国管理者自身的软肋：“第一商”不高刘董事长：中国企业管理有许许多多的特殊性，这对中国所有从事管理的人们提出了更多、更高的要求，这样看来，管理者的责任商数必须要更高，否则就难以管理好他们所带领的团队。谭博士：中国社会现实是，很多管理骨干和员工有知识、才能、经验、智慧等，可就是不负责任，甚至该做而不做，随心所欲，能不做完就尽量不做完，很多时候管理者也没办法。从管理的现实看，很多管理难，难在管理骨干或中高层领导者的责商不高。当个体的责任意识问题解决后，几分钟内本人对责任的认识就会发生重大的改变，以前认为自己很受委屈、伤害，老板对不起我，企业对不起我，他人对不起我，一旦找到了自己的责任后，就能很快转变认知视角，从而端正工作态度和处事方式。心态变好了，心理平和了，管理者带领团队的责任感就增强了，办法也多了，方式也优了，效率更高了。因此，员工也罢，管理者也罢，责任商数的提高，情绪商数随之提高，其创造力也会增强，其它才能发挥的作用也更好了。当然，这是一个不断深化、内化而自省的过程，责任意识通过内在转化、升华，便转变成现实生产力，这是责任管理的基础。责任管理实际就是组织个体自我内化、“自动化”管理，在工作中形成“我要去做、并要做好”的意识和自觉，最终在组织内部形成合力和有效运作系统，不断推动企业向前发展。刘董事长：如此看来，从管理学的角度而言，DQ和EQ二者是相辅相成的，实施责任管理需要站在更高层次来看待和分析管理的根本因素以及管理者和被管理者的责任心理。在通威内部我们常常讲，EQ理论当中非常重要的一条内容就是：你怎样感受别人如何评价你？即别人怎么样看你，自己不知道，常常感觉比较良好，但往往别人对你的感觉常常不是那么好。所以我们又进一步引申：一个人的成功与别人的认同程度的内在联系与自我的感觉和评价成反比，与他人的评价和认同成正比，同时，当你获得别人的认同和评价越高，你得到成长的机会就越大。更进一步地讲，我们对DQ的看法则更加深刻，通威员工手册最前面的一句话是“以责任谋求共进”，后面才具体指出该以什么标准来开展工作。因此，在通威，责任是大家走到一起来并开展工作最根本的前提和基础。前段时间香港凤凰卫视采访，我谈到企业内部投资者、职业经理人、每个参与的技术人员、管理人员身上的责任，站在微观的企业角度，我们的责任是把成本控制好，效益做到最大；但站在一个行业的角度，特别是通威决定进入光伏产业，做多晶硅，我们感觉到这更多的是一种行业及社会的责任落在了肩上，成为通威一种自我的责任，而不仅仅是为了商业机会，也远远超越了一般意义的金钱概念范畴。所以，这么一想之后，我们中国人运用责任的思想、责任管理的价值尺度等相关理论去评价个体、团队、组织的社会价值，是一个非常现实的社会重大课题，这在当今和未来的中国尤其具有现实针对性，特别具有实践的价值和理论意义。责任有边界，管理无缝隙从通威实践看企业管理中的责任文化谭博士：对于通威，企业的责任管理应该怎样去实施比较好？刘董事长：首先，企业的责任管理从个人的角度来讲，责任意识需要通过培训教育或者现实案例的不断强化，让每个员工理解和领会到自己有什么责任，自己应当承担哪些责任，这是一个个体或组织能否被别人或者周边环境认同的一个重要条件；其次，责任思想成为大家的共识以后，公司考核激励措施应着重体现责任的明确和责任所对应的考核结果、薪酬激励相匹配的文化体系的建立，每个人在这种理念下努力工作才容易完成整个责任体系的构建，当责任管理体系良性而有效，将进一步强化、提升和完善企业责任意识，到最后让每一个个体都在责任的主线上面，驱动各自的行为，驱动组织管理的导向行为和对行为结果的判别。谭博士：解决好个体责任的意识、认知问题是责任管理的基础！刘董事长：对。谁都知道责任就意味着自己要努力，自己要付出更多、承担更多的东西，只有勇于承担责任，个体才能够被自己认可，被别人认可，才能够获得成功。谭博士：但现在企业往往第一难解决的问题是“责任的认知”，也就是责任心，认知问题解决以后才能促进评价体系的建设。刘董事长：责任文化的建设是轨道、方法和一个跟不跟得上的问题。你追求过高会跟不上，最后大家会说，我承担了责任但是制度不管用。但必须做的是，企业要在内部培养责任文化，即让员工去认识和理解个体在某一事件上的结果，但这个结果不一定代表这件事情的完整规律，也就是说，你承担了责任却受到委屈或不公正对待的时候，这件事是特例而不是事物本身的普遍规律。同时，在通威的管理过程中我们发现：绩效考评细化不到每一件事情的方方面面。考评只能抓住主要事项和主要目标，考评在主要的目标和主要的数据背后有一大堆边界。如果员工没有责任意识、责任行为的自我约束，没有责任价值尺度去规范，那么这些边界将形成无数无形的缝隙，会让整体目标实现不了。谭博士：是的。仅仅靠制度是无法将责任管理做到无缝隙。解决不了企业责任边界的问题，每个员工就会有意无意地缩小自己的责任边界，而组织、客户、市场是个没有缝隙的边界，随意缩小个体责任边界，就会让整体管理缝隙显山露水。刘董事长：通威内部我们倡导“三化”制度化、规范化、系统化，但是所有的事情不能在任何一个点上细化到太细太细的程度。因此在这个基本的框架具备以后，我们更多地要从人的思想根部以及看问题的方法这个角度去把员工素质拔高，此时往往要用文化的体系去进行管理，就是个人看问题的方法和认知，用认知自己、认知别人的观念去修正制度规定的不足或缺失。倒不是说企业制度要越细、越完善、越包罗万象才越好，这样做的结果容易让整个组织运行成本趋高，效率趋低。谭博士：正是这样，许多成功的企业有一条做得非常成功：凡是制度执行不了的，统统废掉。往往，有制度但不执行比没有还糟糕，那样容易让“闯红灯”问题孳生并形成潜规则，直接导致管理成本大幅升高。如果说，责任管理的诸多要素一个不能少的话，管理者和被管理者的责任心理因素是绝对不可少的。今天不负责任，明天就得关门从通威责任看中国企业的成功之路刘董事长：在组织里，你要让别人对你感觉好和你对别人感觉好，就需要你多承担责任，多干，干好，少索取，即你的责任承担尽量大些，索取尽量少些，其结果必将体现出你的责任品格，我想这就是责商高的实际效果了，责任商数高的人或组织就可以获得长期的人生收益或组织效益。谭博士：责任，对于个人或是组织都意味着付出，意味着承担义务，但与此同时责任的承担者也往往会获取更多的回报。我把这种现象叫“责任马太效应”。据我所知，2006年底通威集团成功跨越百亿大关，同时进入光伏产业，我想，这不仅在于你个人、企业的角度认为“太有价值、太有潜力、太值得做”，更在于，通威希望在该行业承担起一种责任，这种责任关系到一个新兴产业以及它所影响的更多的社会因素。同时我知道，二十多年来，通威在企业发展和社会责任承担两方面都走出了辉煌之路，积极参与和支持了近百项社会公益事业，累计投入已超过了1.5亿元，通威以一个成功企业的社会责任感和对中华民族复兴的紧迫感，踏踏实实地践行着自身所肩负的社会责任。这么庞大的社会捐献，以及多晶硅太阳能产业的快速入驻和推进，这就是当今企业的责任。只有完全彻底地履行个体或组织应承担的责任，才可能得到社会的认可和支持，通威在这方面做得很有价值。刘董事长：包括评价我们己走过的道路和运行轨迹，通威无论是赚了一块钱、一百块钱还是十个亿，回想起来都非常欣慰。因为通威的成功没有建立在社会痛苦和资源遭到损失，或者别人的利益遭到破坏的基础上。一个企业的行为、目标，如果与整个社会的需要成夹角状况或不平行的时候，迟早会撞墙、翻船甚至遭受灭顶之灾；相反，一个企业的战略及其行为、目标与社会的现实及长远需要并行不悖，满足了社会的需要，社会就会发展得越快，企业也就跑得越快。这从本质上讲，就是企