教学课件PPT供应链绩效评价与管理.ppt

第二章 供应链绩效评价与管理,前言,随着全球经济的发展和全球制造的出现，供应链成为一种新型的管理模式 但是存在很多问题：如牛鞭效应 为了使供应链健康发展，必须科学地、全面地、系统地对供应链绩效进行管理，必须严格的核算和评价，明确战略的成本和实施效果，供管理者进行有效决策,供应链绩效评价与管理,第一节 传统供应链管理存在的问题 第二节 供应链绩效管理 第三节 供应链绩效评价指标体系 第四节 供应链绩效管理的实施,第一节 传统供应链管理存在的问题,学习目标 牛鞭效应概念 传统供应链存在的问题,存在问题,供应链中的不确定性 观念传统 分散化供应链 牛鞭效应,（一）供应链中的不确定性,供应链系统是一个复杂的系统：结构、产品物流形态 在复杂的供应链系统和生产流通过程中，存在各种不同形式的不确定性：原材料供应、机器设备运行、运输过程、消费需求的不确定性 采用哪种运输方式，货物能否按时运到,不确定性带来的问题,某原材料的缺货 厂家被迫停止生产线库存增加 零售商缺货客户流失，失去市场份额，失去市场竞争力,二、观念传统,计划经济时代：管理模式单一，各部门各司其职，从属关系交叉，想获取销售明细，必须跨越多个部门翻阅单据传票 费用“透明度”问题：跨职能领域物流相关的费用很难估量，不同产品混合的真正费用很难揭露,三、分散化供应链,分散化供应链：成员企业之间的地位相互平等，所有成员都具有独立的法人地位和完全的决策自主权，不存在明显隶属和控制关系，每个成员各自进行相互独立的决策，目标是自身利益最大化，任何成员都无法强制其他成员执行某种决策,主要特点,1、利益冲突，独立决策 2、信息共享不足 3、缺乏信任,四、牛鞭效应,1.“牛鞭效应” “牛鞭效应”是指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。,2、牛鞭效应产生的原因 当然“牛鞭效应”产生的根本原因其实还在于供应链中上、下游企业间缺乏沟通和信任机制，而每一个企业又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求信息在传递过程中不断地被扭曲。,3、解决措施 信息共享，就是供应链中各个企业共同拥有一部分信息，如生产计划、销售实时数据、实际需求等信息，实现信息共享，因信息不对称或不完全带来的风险可以明显减少。 因此，通过建立一个信息共享系统（基于互联网技术）实现对信息共享的有效管理，协调各个企业的行动，确保需求信息在整个供应链中真实、快速的传递，从而可以减少供应链中的“牛鞭效应”。,第二节 供应链绩效管理,一、供应链绩效管理的概念 是指从供应链整体出发，为综合运用各种先进的技术与方法，开发供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈等过程，以提高供应链整体及其成员绩效而进行的管理。,二、供应链绩效管理与企业绩效管理的区别 供应链是通过前馈的信息流和反馈物料流及信息流将供应商、制造商、分销商、零售商及用户联系起来的一个整体管理模式， 因此它与现行的企业管理模式有很大的区别，在对企业运行绩效的评价与分析方面也存在许多不同：,（一）现行企业绩效评价的特点： 1）侧重于单一企业或单个职能部门的工作业绩及效益，而不能对企业业务流程进行评价，更不能科学客观地评价整个供应链的运营情况。 2）侧重于事后分析，当发现问题时已成为事实，造成的损失和危害难以补偿。 3）依据的评估数据往往来源于财务结果，时间上略为滞后，不能反映供应链动态经营情况 4）注重企业内部管理，不重视企业与外部利益相关者的关系,（二）供应链绩效管理 供应链绩效管理通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直至最终客户联系起来的一个整体管理模式 能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营情况 所以评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业的运营绩效，而且还要考虑该节点企业的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。,供应链绩效评价与现行企业绩效评价的比较,基于部门职能的绩效评价指标,供应商,制造商,分销商,顾客,价格,成本 效率 产量,库存水平 库存周转期 仓库面积,循环期 准时交货 产品质量,循环期 交货可靠性 产品质量,循环期 订单完成情况,基于供应链业务流程的绩效评价,（三）供应链绩效管理的作用 供应链绩效管理对于提升供应链整体价值具有重要的意义，主要表现在以下几个方面： 1.对企业起到激励作用 2.支持组织正确决策 3.增强供应链及其成员的竞争力,第三节 供应链绩效评价指标体系,一、供应链绩效的概念 供应链节点企业通过信息协调和共享，在供应链基础设施、人力资源、技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、客户服务、信息开发等活动增加和创造价值的总和。,二、供应链绩效评价的含义 供应链绩效评价是指围绕供应链管理的目标，对供应链整体、各个环节的运作状况和各环节之间的协作关系等进行的事前、事中与事后的分析评价。,三、供应链绩效的作用 atkearney早在1985年就指出，进行综合绩效衡量的公司，可提高总体生产率14%22%。 garvin（1993）在哈佛商业评论上有一句名言，“如果你不能测量它，你就不能管理它”这些足以反映出绩效评价的重要性。,1、对整个供应链的运行效果做出评价 2、对供应链内各企业做出评价 3、对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价 4、对企业起到激励作用,四、供应链运作参考模型 供应链运作参考模型（scor(supply-chain operationgs reference-model)）是美国供应链协会于1996年提出的供应链管理模型。 scor模型以应用于所有工业企业为目的，帮助企业诊断供应链中存在的问题，进行绩效评估，确立绩效改进目标，并促进供应链管理的相关软件开发。,（一）scor概念来源 三个方面：业务流程再造、标杆管理、最佳实践分析,（二）scor的基本工作流程 scor将供应链分解成五个基本工作流程： 计划、采购、生产、配送、退货,计划,1、计划 定义 所有使资源与需求匹配的业务流程 类型 需求/供应规划 根据需求平衡资源，建立和沟通整个供应链计划，以及采购、生产、配送和退货的执行流程 关于商业规则、供应链业绩、数据采集、库存、资产评估、运输、规划配置、常规性需求、补货等方面的管理,2、采购 定义 关于接收物料和产品的业务流程 主要类型 采购 获取，接收，检验，入库出库，管理来货 管理供应商，选择供应源 管理库存，资产评估，接受产品等,3、生产 定义 用于生产制造或修理的业务流程 要求 制定生产活动时间表，实施产品制造 根据订单设计、制造产品 涉及的关键：业绩、数据、设施与设备等,4、配送 定义 订货、仓储、运输、管理库存产品和根据订单设计、生产产品 要求 订货管理步骤，客户询问，送货报价等 仓储管理，装卸货物的接收和分拣 对于客户：接收、检验产品，或安装产品 向消费者开具货物发票,5、退货 定义 退回原材料给供应商，接受制成品的退回，如缺陷产品等 要求 对于退回产品：承诺退回；给出产品退回时间表；对退回的产品接收、检验、交付,（三）scor模型的三个层面 把供应链分为定义层、配置层、流程元素层三层,两个工作： （1）将组织高层分为5个流程模块： 计划、采购、制造、交付和退货,第一层定义层，确定供应链绩效衡量指标,供应商 计划,公司 计划,客户 计划,采购,退货 退货 制造,交付,采购,退货 退货 制造,交付,采购,退货 退货 制造,交付,计划、采购、制造、交付和退货的关系,（2）确定供应链绩效衡量指标 选择评价供应链绩效衡量指标，并定义出这些指标的具体项目和衡量单位。,绩效特性 绩效指标 配送可靠度 交货绩效、订单完成率、订单完美履行率 供应链的柔性 供应链反应时间、生产柔性 供应链的反应力 订单完成提前期 供应链的总成本 产品销售成本、产品担保成本、退货处理成本 供应链的资产管理 现金周转时间、库存供应总天数、净资产周转次数,第二层 配置层,计划元素调整预期的资源以满足预期需求量 执行元素由于计划或实际的需求引起产品形式变化 协调元素计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理,将第一层的五大流程细化成30个核心流程，企业根据标准流程单元构成供应链。 每一个核心流程都分三种流程元素进行详细描述。,第三层 流程元素层 给出第二层流程分类中流程元素的细节，为企业提供成功计划和设定其改进供应链目标所需的信息。 包括以下细节：,流程流 输入和输出 输入的采购 输出的目的地,五 供应链绩效评价指标体系,（一）整个供应链业务流程的绩效评价指标,（一）产销率指标 （二）平均产销绝对偏差指标 （三）产需率指标 （四）供应链产品生产循环指标或节拍指标 （五）供应链总运营成本指标 （六）供应链核心企业产品成本指标 （七）供应链产品质量指标,（一）产销率指标,产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值，即,产销率,一定时间内已销售出去的产品数量（s）,一定时间内生产的产品数量（p）,因为sp，所以产销率小于或等于1。,产销率指标又可分成如下三个具体的指标：,1供应链节点企业的产销率 2供应链核心企业的产销率 3供应链产销率,二、整个供应链业务流程的绩效评价指标,一定时间内节点企业已销售产品数量,一定时间内节点企业已生产的产品数量,3供应链产销率,1供应链节点企业的产销率,2供应链核心企业的产销率,一定时间内核心企业已销售产品数量,一定时间内核心企业已生产的产品数量,该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。,反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。,一定时间内供应链节点企业已销售产品数量之和,一定时间内供应链各节点企业已生产产品数量之和,该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。,二、整个供应链业务流程的绩效评价指标,产销率指标反映了供应链在一定时间内的产销经营状况，反映了供应链资源的有效利用程度 产销率越接近1，利用程度越高，库存量越小,二、整个供应链业务流程的绩效评价指标,（二）平均产销绝对偏差指标,平均产销绝对偏差|pi-si|/n,公式中， n表示供应链节点企业的个数，p表示第i个节点企业在一定时间内生产产品的数量， s产示第 i个节点企业在一定时间内已生产的产品中销售出去的数量。,该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。,二、整个供应链业务流程的绩效评价指标,2供应链核心企业产需率,1供应链节点企业产需率,一定时间内节点企业已生产的产品数量,一定时间内上层节点企业对该产品的需求量,该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。,一定时间内核心企业生产产品数,一定时间内用户对该产品的需求量,该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。,（三）产需率指标,产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。,二、整个供应链业务流程的绩效评价指标,（四）供应链产品生产循环指标或节拍指标,当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品产出循环期是指产品的产出节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品产出循环期是指混流生产线上同一种产品的产出间隔。,（1）供应链节点企业（或供应商）零部件产出循环期 （2）供应链核心企业产品产出循环期,该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。,该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。,二、整个供应链业务流程的绩效评价指标,（五）供应链总运营成本指标,（1）供应链信息系统成本 （2）供应链总库存费用 （3）各节点企业外部运输总费用,供应链通信成本包括各节点企业之间通信费用，如edi、因特网的建设和使用费用、供应链信息系统开发和维护费等。,供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。,各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。,二、整个供应链业务流程的绩效评价指标,（六）供应链核心企业产品成本指标,供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料、配套件的目标成本。只有当目标成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。,（七）供应链产品质量指标,供应链产品质量是指供应链各节点企业(包括核心企业)生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率 、退货率。破损率、破损物价值等指标。,三、供应链企业之间的绩效评价指标,供应链是由若干个节点企业所组成的一种网络结构，如何选择供应商、如何评价供应商的绩效以及由谁来评价等问题是必须明确的问题。根据供应链层次结构模型，这里提出了相邻层供应商评价法，可以较好地解决这些问题。相邻层供应商评价法的基本原则是通过上层供应商来评价下层供应商。由于上层供应商可以看成是下层供应商的用户，因此通过上层供应商来评价和选择与其业务相关的下层供应商更直接、更客观，如此递推，即可对整个供应链的绩效进行有效的评价。,用户,第 n 层 零售商,第n-1层 分销商,第n-2层 核心企业,第n-3层 供应商,供应链层次结构模型示意图,第n-4层 供应商,第 1 层 供应商,第四节 供应链绩效管理的实施 一、供应链绩效评估矩阵,m公司的组织结构,库存部：负责成品库存控制与调动、公司产出计划、mrp 储运部：负责公司所有的成品、原材料的实物运输和存储及进出业务 采购部：负责供应商的选择、商务谈判、原材料价格的确定、采购订单的执行,矩阵式绩效评估方法遵循的原则： 1、副总裁级以下的每个员工（含副总裁）的年终绩效评估来源于两个主要方面：50%来自公司的整体效益，50%来自员工的个人业绩表现 2、衡量员工的个人业绩（或部门业绩）表现，尽可能的量化，指标为5-7个（库存水准、原材料成本、储运费用、服务水平、人员培养、销售业绩、生产制造费用） 对于每个指标的考核，按5个档次：0%，50%，100%，200%完成（差、待提高、一般、良好、杰出）,步骤： 1、在前一年度的四个季度，公司的管理团队经过充分的讨论，确定个业务部门在下一年的主要业务目标领域 2、确定这些业务考核的主要指标及比重,二、标杆法 (一）标杆法定义 以那些出类拔萃的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行定量评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略。,（二）绩效标杆的种类 基本的绩效标杆有三种： 1.战略性标杆。与其他企业市场战略的比较，常包括的问题： 1)竞争对手强调什么样的市场？ 2)竞争对手是什么样的市场战略？ 3)支持竞争对手市场战略的资源水平？ 4)竞争对手的竞争优势集中于哪些方面？ 2.操作性标杆。以各方面的职能性活动作为重点，找出有效的方法，在各种职能方面都取得最好的成绩。为了解决主要矛盾，一般选择对标杆职能有重要影响的有关职能与活动。 3.支持活动性标杆。企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成本效益，通过支持活动性标杆控制内部间接费用和预防费用的上升。,（三）标杆法成功的关键要素 1、企业高层领导的支持 2、绩效标杆必须成为能为企业全体人员所接受的实实在在的过程，不能搞形式主义,四、标杆管理实施步骤与过程,1明确标杆内容 2选择标杆企业（或部门） 3收集资料和数据 4分析差距 5制订绩效目标 6综合与交流 7标杆管理的成熟运用,第九章 供应链绩效评价与企业激励机制,标杆管理的实施阶段,标杆管理的效益评价指标如下：,1量化指标 2非量化指标 3成本评价指标,五、实施标杆法的收益,量化指标 1）程序或产品质量的改善； 2）生产力的改善； 3）生产绩效的改善； 4）无缺陷产品或服务； 5）增加市场占有率； 6）产品带来的收益及现金流量的增加 7）降低产品成本或达到目标产品,非量化指标 1）优越感与企业文化； 2）增进创造力； 3）增加对外部环境改善的敏感度； 4）将自我满足的消极心态转为追求持续性 改进的积极心态； 5）透过管理者与职员协商而制订的绩效目 标来集中企业资源； 6）与标杆对象分享最好实务； 7）改进工作士气、满意度及工作态度； 8）改善管理者与职员间的合作与协调； 9）对员工大幅授权以期改善程序与产品； 10）顾客对产品的满意度增加； 11）组织生产的产品或提供的服务； 12）增加企业机会。,成本评估指标 可评价的成本： 包括制定、学习、认识与实践标杆管理所需时间。 不可评价成本： 揭露经营者资讯的风险成本；对企业文化改变的潜能反抗者所产生的成本。,复习思考题,1、scor供应链运作参考模型的概念，来源于（ ）的工作理念 a、业务流程再造 b、标杆管理 c、最佳时间分析 d、供应链评估绩效矩阵 2、分散供应链缺点在于（ ） a、利益冲突 b、独立决策 c、信息共享不足d、缺乏信任,案例分析,布鲁克林酿酒厂的供应链绩效管理 布鲁克林酿酒厂在美国分销布鲁克林拉格和布朗淡色啤酒，并且已经经营了十几年。虽然在美国还没有成为国家名牌，但在日本市场却已创建了一个每年200亿美元的市场。 taiyo资源有限公司是taiyo石油公司的一家国际附属企业。在这个公司的keiji miyamoto访问了布鲁克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有立即将其啤酒出口到日本的计划。 miyam