非人力资源经理的人力资源管理讲义讲解课件

非人力资源经理的人力资源管理,2,目 录,一、课程导入以及人力资源规划,二、非HR经理的第一项工作：选才,三、非HR经理的第二项工作：用才,四、非HR经理的第一项工作：育才,五、非HR经理的第一项工作：留才,六、非HR经理的第一项工作：展才,小组讨论,您目前在工作当中最大的压力是什么？ 您理想中的人力资源管理状态是什么？ 您认为直线主管的人力资源管理责任最主要的有哪些（三项以内）？ 您目前组织中人力资源管理工作急需解决的问题是哪些（五项以内）？,3,人,事,+,人力资源管理的基本理念,4,人力资源管理的整合架构,管理发展,训 练,工作说明书,工作评鉴,薪资福利,绩效评估,人力现况,使命/愿景,工作分析,工作设计,策 略,组织发展,招募甄选,工作表现,工作环境,发展全貌,考绩,评鉴标准,级职,技能、态度、知识,工作叙述,任务,征选条件,任用条件,安置,薪资,工作绩效,组织结构,事业计划,企业文化,发展训练,功能,选,育,用,展,留,5,企业最精英人才和最精简人力 创造组织变革的环境 人力资源管理e化 全球化人力资源管理 人力资源管理须与经营战略结合 关心企业文化和绩效管理 加强公司核心能力开发 精减并且扁平化组织结构 审慎设计留才策略,新经济环境下人力资源管理新趋势,6,谁才是真正的 人力资源经理,7,人力资源经理 （人力资源部门）,非人力资源经理 （直线部门）,统 合,专业忠告支持,整体评估,整体协调,整体推动,部外协调,提供建议,求助专业,部门导向,部内推动,角色的协同运作,人力资源 管理各层面,A,P,C,D,8,非人力资源经理 必须面对的人力资源管理问题,9,企业策略 vs 人力资源管理策略,经济情况 产业结构 独特知能,企业策略,竞争优势 良品/市场范围,需要技能与员工,劳动市场 技能与价值观,人力资源策略,经济状况 文化,组织的可用性与准备,人力资源管理策略之建立必须与企业理念、文化与价值兼容，且在建立时应透过与团队之 沟通以建立共识，并与次策略整合，以强化其兼容与接合性,10,愿景 = 目标 + 理想 + 价值观,对企业愿景的认知,企业或个人希望创造的未来图象 一幅整体的图像，说明存在的意义与目的、工作的信念与价值观，以及理想的形貌 未来三至十年大胆而详细的目标 用生动的语汇描述出目标达成的情景,11,请各组用简短的文字与图画 描述特变电工的愿景,12,愿景/策略,人力资源管理的基本功 组织/工作设计与人力规划,13,组织结构( Organization Structure ),组织设计的结果，说明组织内部划分的情况、各部门的指挥与隶属关系，通常以组织结构图【如下图所示】来呈现,14,针对组织所担负职责 编写组织职掌,15,工作说明书范例,16,17,案例研讨,ABC公司为一行动电话皮套设计制造公司，该公司为独资企业。协约工厂在国外，国内公司只负责接单、设计与出货 请问该公司适当之组织编制型态为何 ?,18,何谓人力资源规划？,预测组织未来经营对人力的需求和组织内外部人力的供给情况，进而制定必要的计划以确保组织在需要时能适时、适地、适量的提供适质、适用的人才,适时 适地 提供 适质、适用人才 适量,落实企业经营计划以达成企业经营的目标,19,掌握生产力，控制人力成本,全球性不景气的冲击之下，企业经营环境日趋困难。一个成功的企业应如何在此竞争环境下有效地控制人力成本、掌握生产力,20,如何控制人力成本,订定用人标准 组织扁平化 改善或简化作业流程 目标管理与绩效评估制度的彻底执行 人力分配的合理化 推行工作扩大化与丰富化，提高员工的贡献度,21,人力资源规划的基本模型架构,企业战略,现有人力盘点,人力需求预测,人力供给预测,净人力需求量,匹配政策,执行计划,执行回馈,22,人力供需匹配：人力失衡管理,人力供给人力需求鼓励加班、聘用兼职或临时人员、训练或在训练、拟定递补计划、内升、业务外包、运用闲置人力、与学校建教合作、鼓励延后退休、企业间互通有无彼此支持、雇用外劳、外聘 人力供给人力需求遇缺不补、缩减工作时间或工作日数、实施工作分担制、减薪、鼓励自愿提早退休、鼓励离职、解聘临时人员、收回外包工作、举办训练、降级、资遣 人力供给=人力需求职位出缺时，内升与外埔同时考虑 经由训练与生涯发展计划的实施从事内部的调职,23,个案研讨,ABC公司为行动电话皮套设计制造公司 ABC公司协约工厂在国外，国内公司只负责接单、设计与出货 ABC公司为一独资企业 ABC公司之老板要求公司员工人数上限为20人，且每月之人事费用以100万元为限 请问ABC公司应如何适当地规划其人力?,24,非HR经理的第一项工作：选才 谈有效地甄选面谈技巧,25,问题思考,何谓对的人 ? 依何种标准来判断 ? 如何确定哪个人是对的人 ? 如何吸引对的人 ?,26,甄选标准的考虑基础,唯才是用 志同道合 疑人不用 用人不疑 适才适所,KASO MAP VIP 企业的文化、价值观 内在美vs外在美,Competency based Purpose based Principle based,27,服务性：如衣物、食品贩卖(快餐店、百货) 专业性：如计算机软件业 联系性：如中介业 实作性：如制造业、机械运作 创造性：如设计业,依据企业的特色来选人 Principle based ,28,依据工作的特性来选人 Purpose based ,组 织,(职缺要求) 根据工作内涵之结果，分析执行该工作所需的知识、技术、能力,(经验供给) 知识 技术 能力,个 人,相似性,工作内涵 执行该工作所需之任务、责任、行为、工具与物理环境,工作内涵与 个人现有能力的关系,29,依据职能【胜任能力】来选人 Competency based ,知识/ 技术 Knowledge/ Skills,工作动力 Motivation,行为 Behavior,与其训练狗爬树，倒不如雇用一只猴子！,30,非HR经理的第二项工作：育才 谈有效的部属培育,31,人才培育是企业发展最重要任务,企业发展的三大迷思,整合价值,功能价值,劳力价值,1.枕戈待旦 2.生产力人 3.用钱留人,人力资源的质量的良否，是企业未来的决胜关键,32,部属培育应充分掌握 “因材施教，投其所好”原則,部属培育的原则,计划性 重点性 引发需求 充份沟通,第二专长,未来职务所需能力,现有职务所需能力,10%,30%,60%,33,4.指导实施,部属培育的作业流程,1.掌握需求,3.计划协商,5.成果检讨,2.确立目标,6.评价反应,34,部属培育需求的简单分析,企业的发展规划,人力资源规划,日常对员工的观察,集中出现的错误或欠缺,绩效考核的结果,业绩、能力、态度的差距,员工的绩效改善计划,新项目的需要,普遍存在的能力不足,政策法规的需要,必需持证上岗,必需继续教育,企業決策者,一線主管,人力資源部門,人力資源部門,35,OJT检核表,36,确立部属培育的目标,期望水平,部属现况,差距,计划,目标,目标 = 期望的水平 + 预期的时间 + 计划的方向,37,部属培育目标拟订演练,训练需求高阶主管普遍反映基层人员对于处理顾客抱怨的能力太差，导致顾客极大的不满 训练课程-抱怨处理,38,拟订部属培育计划时 应考量.,39,垂直阶层别部属培育计划,依职位分类,经营职 管理职 督导职 一般职,以强化各职等人员的能力,40,水平职能别部属培育计划,产,销,人,发,财,资,品,41,部属培育计划表范例,42,常用的部属培育方式 OJT法,43,OJT的基本涵义与对象,主管对其部属于工作所须之技能，由主管本人或其指定之特定人选，于工作现场透过做中学（Learning by Doing）的培育方式 OJT的对象,44,OJT的内容,态度面观念、行为特质 （意识、学习性、协调性） 知识面认知 （原理、法规、情报、准则） 技巧面如何做的又快、又好、又安全（操作、运作）,45,OJT的实施过程,解说 示范 实习 说明结果并改正错误,OJT十二字箴言 我说我做、我说你做、你说你做,46,部属培育的成果检讨,以部属培育计划表来定期检讨 成果检讨可以书面报告或笔试及实作来了解成 果,也可以实际观察工作行为表现,47,部属培育的成效评估,有高兴吗? happy?,有教到吗? Do what is supposed to do ?,有用到吗? Are the concepts used?,有影响吗? Impact?,反应 Reactions 对课程的反应与感受,学习 Learning 认知、技能、态度的改变,行为 Behavior 学习迁移,结果 Results 对组织绩效的影响,学习过程,应用过程,投资报酬率,48,OJT十大禁语,你应该（你不应该）. 你绝对（要、不要、不可以.）. 你必须（你一定要）.否则. 我说不行就是不行！ 不听老人言，吃亏在眼前！ 我告诉你，如果你不.你一定会. 没办法！这件事照规定就是这样！ 你实在是遭糕透了. 你又犯错了！ 你怎么老是.,49,非HR经理的第三项工作：用才 谈以绩效为导向的考核模式,50,绩效管理观念大跃进,51,升 迁 调 转 奖 酬 惩 处 工作改善,被考核者 片面 挫折 压抑 顺受,考核者 片面 主观 威权,考核,传统绩效管理的思维框架,主管,部 属,绩 效,一定期间,服务情形,实作成果,工作能力,人格特质 （态度）,优点,缺点,评分 评等,52,升 迁 调 转 奖 酬 惩 处 工作改善 训 练 发 展,被考核者 双向 客观 民主 接受,考核者 双向 客观 民主 指导,目标管理,考核,过程,成果,现代绩效管理的思维框架,主管,部 属,绩 效,一定期间,评分 评等,例常实施,53,绩效,考核,绩效管理的挑战(360度评量) 360度评量又称为全方位评量系统,目 的,目 的,目 的,主管,顾客,本人,跨部,部属,0/360,90,180,270,是全面的评价，信息更真实、完整 关注改进而不是奖惩 操作复杂，成本高，容易流于形式,进行360度评量的要点 1.有组织层面的数据数据做基础 2.建立明确统一的绩效标准 3.采用匿名和统计等技术手段 4.评价者作为一个群体提供意见,54,绩效管理体系的建构,最早的绩效考核是从什么时候开始？,福特汽车公司 泰勒的科学管理 美国的文官制度 中国的科举制度 ,55,山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外出寻找食物 最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，因为干多干少都差不多；有的猴子甚至发现好的食物也不让其它猴子分享。于是猴王决定通过绩效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如何考核/评选呢？,请为猴王设计如何解决的方案,56,57,完整的绩效管理循环,KPI的设计思维架构图,KPI 关键绩效指标,业绩指标,最低标准,权重,组织合理化,企业战略,总目标,KRA 关键成果领域,个人目标,部门目标,工作合理化,流程合理化,平衡计分卡 职能模型,58,业绩类指标：指员工的工作效率及效果 能力类指标：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容 态度类指标：指员工对工作的投入感,59,完整的KPI考核体系应涵盖,业绩考核指标范例,60,能力考核指标范例,61,态度考核指标范例,62,绩效面谈与绩效改进计划,63,绩效总评,检讨与修订,工作目标设定,期末面谈,期中面谈,期初面谈,绩效记录,训练发展计划,未来目标预定,工作职责,员工事业目标,企业目标,工作 执行,工作 执行,自我设定,主管指导,自我评鉴,主管指导,自我评鉴,主管评鉴,同意,承诺,同意,同意,承诺,签署,员工,主管,64,绩效面谈的三大进程,绩效面谈的进行过程,开场,简述面谈程序,展开面谈,确认讨论事项 及结论,结束,65,采开放性问题的问答方式,指不能直接用“是”或“不是”回答的问题，这些问题要求对方给出意见或表达感受 例如 “你对是怎么看的？” “你觉得怎么样？” “你觉得是什么导致了？”,绩效面谈中的问答方式,66,采反思性问题的问答方式,指以问题形式重复对方的陈述，这种问题的提出需要管理者有良好的倾听技巧。要做到这一点，挑选对方所表达的最有意义的感受或看法非常重要 例如 员工：“如果我们改变挑选样品的程序，效果可以更好” 管理者：“你确信我们的效果可以得到提高”,67,采指引性问题的问答方式,通常是再对方已经讲述完某一话题后才提出的，其作用就是它可以保持交流继续进行或帮助你获的你所具体感兴趣的某一件事的信息或看法 例如 “如果你确实认为我们可以提高绩效，你会采取哪些措施呢？你准备什么时候采取这些措施呢？”,68,绩效面谈时跟的技巧,点头 出声嗯!是的 重述重点 归纳 询问 改句,绩效面谈中的应对技巧,69,绩效反馈,绩效反馈的过程,综合考 核结果,员工绩 效改善,告知员工的考核的结果 告知员工需要改善的行为 告知员工应该坚持的精神 告知员工需要提高的能力,公司绩 效提高,人事经理,部门经理,员工绩效改善计划,70,如何与各类型的被考核者沟通,71,对被考核者抱怨反应的处理方式,72,73,结束绩效面谈时的重点,确认行动计划 询问对主管的建议 交换面谈的感觉 找出下次面谈的方式 彼此感谢 结束面谈的方式 好，让我们来回顾一下今天所讨论的内容 再回过头来看看今天我们都讨论了哪些问题 这是我的一些想法，无论怎样，在今天的面谈之后你可以随时与我沟通,74,非HR经理的第四项工作：留才 谈合理的薪酬体系与激励制度,75,员工报酬,内在报酬,外在报酬,员工 成长,工作 成就感,工作 满足感,非财务性报酬,财务性报酬,工作 安全,称赞 与肯定,荣誉 职称,良好工 作气氛,间接薪资,直接薪资,福利,本薪,奖金,津贴,薪资依其特性可分为,76,薪资管理的四大公平性,外部公平性 薪资调查 物价指数 工会运作 社会经济 政府法令,内部公平性 职务分配 工作分析 职位说明书 职位评价,组织公平性 薪资政策 薪资结构 给付能力,个人公平性 工作评价 绩效评估 学 历 经 验 组织地位 发展潜力,薪资管理,77,薪资体系设计的基本想法,外部公平 （薪资水平）,内部公平 （薪资架构）,个别公平 （员工薪资）,薪资调查,工作评价,薪资架构,绩效调薪,年 资,绩效评核,工作分析,工作说明书,78,降低调薪所衍生的成本,以变动性的非经常给付(年中奖金、年终奖金、特别奖金、分红、节金、礼物或旅游)方式给与员工 给予特别的福利(汽车、办公室、高尔夫球证或俱乐部会员卡) 费用补助(油资、车资) 入股或股票选择权 其它激励方式,79,朝三暮四,有一个养猴子的人，拿了香蕉喂猴子们吃，有一天他对猴子说：早上给你们吃三根香蕉，晚上再给你们吃四根，好不好？那些猴子全都很生气。之后他又对猴子说：那么我早上让你们吃四根，晚上再给你们吃三根好了。猴子们都高兴的不得了。,部属的激励问题,80,激励方程式 员工绩效员工能力激励力量,81,激励,激励是一种利用激发、鼓励的方法， 使部属乐意做好并完成自己的工作任务,自动力,吸引力,推动力,要我做,我要做,82,部属的激励,83,如何激励部属,明示共同的工作目标 使部属认识自己在共同目标中的角色 提高部属相互间的信赖感 提高部属对与领导者的信赖感 绝不轻视非正式组织,84,激励部属的十种措施,趣味工作 当众表扬 适时放假 信息共享 行为反馈,参与决策 独立工作 适时庆祝 自由发挥 增强责任,真正的激励原因：金钱、成就、肯定、进步、兴趣、责任,85,因材施教的激励方法一,新进员工 要塑造出愉快的工作环境、要资深员工带头示范、不断灌输他们知识 年轻员工 交代他任务，使他负责任、随时随地的要求，经常赞美他、加深他对职务内容的了解 干练员工 刺激他的优越感、尊重他的经验、让他真实感受到对公司所做的贡献 女性员工 让她知道她的工作多么重要、交办事情时要清楚明了、认真聆听她的建议，并适当采用他的建议,86,因材施教的激励方法二,20-29岁 让对方体会出工作的快乐、给他能产生成就的工作、严格与体贴交互使用 30-39岁 赋予较大的权限、让他向较远大的目标挑战、采用他的好构想 40岁以上 让他负担业绩责任、要激发他身为领导者或表率的自觉、要让他从事较高层次的新任务,87,非HR经理的第五项工作：展才 谈员工职涯规划与实践,88,王力宏加入万科已经六、七年了，她所学的专业是会计，在公司所担任的岗位也一直是财务会计。她认为做会计的升迁空间不大，自己不可能晋升为财务部主管，工作也没有什么挑战性，每天做的都是同样的工作，因此也没有什么职业发展设计可