组织行为学复习.docx

第1章 组织行为学概论第1节 组织行为学的形成和发展组织：组织是其成员为了完成共同的使命和目标，按照一定的方式组合而成的有机整体，从而形成单独的个人力量简单加总所不能比拟的整体力量。存在条件：（1）由人构成（2）有使命和目标（3）有专业分工和协作。组织是通过分工和协作来实现目标的。组织行为研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。组织行为研究设计两个基本问题：（1）组织对其成员的思想、感情和行动的影响方式（2）组织各个成员的行为方式及其绩效对整个组织绩效的影响以泰勒为代表的古典管理理论（过分强调科学性，忽视人的作用），以法约尔为代表的古典组织理论梅奥“霍桑实验”使更多的学者关注对人的行为的研究科学管理原理的面世标志着科学管理从此诞生人群关系学说：（1）工人是“社会人”（2）工人士气是决定生产效率的关键（3）企业中存在“非正式组织”（4）“新型的领导能力在于提高员工的满意度”第2节 组织行为学的内容与学科基础研究内容：（1）个体行为（2）群体行为（3）组织行为学科基础：心理学，社会心理学，社会学，人类学，政治学，伦理学。研究方法：自然实验法，行为观察法，心理测验法，现场调查法第2章 个体行为与管理第1节 知觉与归因1.知觉知觉是人脑对直接作用于感觉器官的客观事物的整体反映（感觉是对个别属性的反映）知觉的特征：（1）知觉是在感觉的基础上产生的，不是感觉的简单相加（2）知觉来源于客观世界，又区别于客观世界（3）知觉是积极能动的认识过程（4）知觉经验有维持不变的倾向（恒常性）2.知觉的影响因素： 客观：（1）刺激物强度（2）对象与背景差别（3）反复刺激（4）对象的组合（5）周围条件主观：（1）动机兴趣（2）个性特征（3）过去学习经验（4）角度不同3.社会知觉社会知觉不仅包括一个人对另一个人的知觉，而且也包括个体对群体的知觉、群体对群体的知觉以及对个体间、群体间关系的知觉。包括：（1）对他人的知觉（2）人际知觉，即人与人相互关系的知觉（3）自我知觉4.社会知觉的偏差：（1）第一印象偏差，也叫首轮效应（2）晕轮效应偏差，也称哈罗效应偏差（3）社会刻板印象偏差（4）投射偏差5.归因归因是人们对他人或自己的所作所为进行分析，指出其性质或推论其原因的过程。将人的行为归因为外界环境（情境归因），将人的行为归因为行为者本身（个人归因）6.归因理论（p.41）凯利的三维归因理论（行为者主体，行为指向对象，行为发生的环境）（1）一致性原则（2）一贯性原则（3）差异性原则第2节 态度与价值观1.态度态度是个人对特定对象所持有的心理倾向。2.态度的三种心理成分：认知成分，情感成分，行为倾向成分3.态度与行为的关系：（1）态度对行为有一定的影响（2）态度与行为不完全一致4.态度改变理论：（1）认知失调理论：两种认知元素不一致（2）平衡理论（3）参与改变理论5.态度改变的方法：（1）改变认知因素（2）接触（3）参与活动（4）利用群体规范6.价值观事物的价值内化为人的个性所形成的价值体系就成为个体头脑中存在的对事物重要性的评价尺度，即价值观。7.价值观的特征：（1）价值观是事物价值的主观反映（2）价值观以人的需要为基础（3）价值观是一个具有不同层次和类型的结构系统（4）价值观是个性心理结构的核心因素第3节 学习与行为塑造1.行为学习（1）经典条件反射学习理论（2）试误学习理论（3）操作性条件作用理论 详见p.532.自我效能感：指一个人对自己能够有效完成某一特定任务的能力的信心和期望。第3章 个性与情绪第1节 个性1.个性亦称人格，是一组心理特征的有机组合。2.个体个性的决定因素：（1）遗传（2）环境：文化背景，家庭情景，群体特征，人生经历（3）情境3.个性特征理论（1）气质类型理论（2）迈尔斯-布里格斯个性理论（3）大五个性理论4.对组织行为有重要贡献的个性特征（1）自我监控（2）控制倾向（3）冒险性（4）自尊（5）权威主义（6）成就动机（7）马基雅维里主义5.个性与工作的匹配（1）现实型（2）研究型（3）艺术型（4）社会型（5）管理型（6）常规型 第2节 情绪1.情绪的类型：积极情绪，消极情绪2.情绪的功能：（1）适应生存（2）激发心理活动和行为动机（3）情绪对个体的其他心理活动有组织作用（4）情绪信息的传递是语言交际的重要补充第3节 工作情绪管理1.情绪智力情绪智力是指个体监控自己及他人的情绪情感，识别、利用这些信息知道自己的思想和行为的能力2.情绪智力的五个维度（1）自知（2）自我控制（3）自励（4）同情心（5）人际交往能力3.工作情绪的管理方法（1）在招聘和录用环节注重应聘者的情绪管理能力（2）将行业特点和工作的物理条件与员工个人能力相匹配（3）加强对员工的人文关怀，培养员工的情绪管理能力（4）加强企业文化建设和管理者的情绪处理能力（5）提倡情绪劳动与情绪治疗（6）情绪治疗第4章 工作环境中的激励1.内容型激励理论：（1）马斯洛需求层次理论：生理需要，安全需要，爱的需要，尊重需要，自我实现需要（2）双因素理论：缺乏激励因素导致没有满意，缺乏保健因素导致不满意（3）成就需要理论2.过程型激励理论：（1）期望理论：激励力量等于效价（吸引力大小）乘以期望值（成果实现的概率）（2）公平理论：工作报酬分配的合理性，公平性对生产积极性的影响（3）目标设置理论：目标的设置能诱发动机3.强化型激励理论：（1）强化理论：当行为结果有利于个体时，该行为得到强化（2）挫折理论：研究阻碍人们发挥积极性的各种因素及其相互关系。第5章 工作设计与工作压力第1节 工作设计1.工作设计的方法：（1）工作简单化：将工作划分为更小的任务，标准化（2）工作轮换（3）工作扩大化：把多个任务合并为一种工作（4）工作丰富化：参与工作的计划、设计，评估修改自己的工作（5）弹性工作制（6）工作分担：多名兼职工分担一个全职工的工作2.工作设计的新变化（1）新技术的发展（2）远程办公（3）技术压力（4）任务修改第2节 工作压力1.工作压力：指个人对工作环境中新出现的或不良的因素做出的反应。2.决定个体感受到压力的因素：人对情景的知觉；过去的经历；社会支持；压力的个体差异；个体控制力；社会支持；自尊；意志力；性别3.压力源：工作负荷；工作条件；角色问题；职业生涯发展；人际关系；管理风格；任务要求；生活改变；生活创伤4.工作压力的影响：（1）对个人：生理的影响；心理的影响，神经衰弱，焦虑，抑郁；行为的影响（2）对组织：增加医疗保健成本；降低员工工作满意度；影响员工工作绩效5.压力管理：（1）个人方法：提前计划并做好时间管理；积极锻炼，均衡饮食；学习放松技术；寻求社会支持；进行自我行为控制；借助专业帮助 （2）组织方法：制定组织的健康计划；进行工作再设计；减少角色冲突；传授轻松技术第3节 工作生活平衡1.如何实现工作生活平衡：（1）争取自由支配时间：找一份与自己能力想匹配的工作；明确老板需求；全身心投入工作（2）学会适当授权：保证任务分配的明确性；保证职责分工的清晰度；建立弹性工作制；合理安排员工“享受生活”的活动。第6章 组织公民行为管理第1节 组织承诺与心理契约1.定义：（1）保持一个特定组织的成员身份的一种强烈愿望（2）愿意做出较多的努力来代表组织（3）对于组织的价值观和目标的坚信和接受2.组织承诺的维度：（1）组织承诺单维说（组织承诺具有整体性）（2）组织承诺二维模型（包括态度承诺和行为承诺）（3）组织承诺三因素模型：a.感情承诺：组织成员被卷入组织、参与组织社会交往的程度，员工对组织有感情。b.持续承诺：员工为了不失去已有的位置和多年投入换来的福利待遇而不得不继续留在组织c.规范承诺：长期受社会影响而形成的社会责任。（4）组织承诺五因素模型：感情承诺、理想承诺、规范承诺、经济承诺、机会承诺3.组织承诺的影响因素：（1）组织层面：组织对个人的感情承诺、持续承诺、规范承诺（2）个人层面：生理特征，心理特征，社会特征（3）环境层面：劳动力市场，社区文化4.心理契约的特点：主观性，动态性，互惠性，效能性5.心理契约包括交易契约和关系契约两种6.心理契约与组织承诺的差异：组织承诺是员工单方面投入，心理契约是组织与员工相互责任与义务的新年系统。7.心理契约的作用：（1）增强企业与员工之间的信任（2）规范员工的行为（3）使员工产生期望，具有努力的方向（4）降低管理成本，提高效率（5）增强企业凝聚力8.构建良好心理契约的措施：（1）招聘过程中传递正确的信息（2）实施科学的职业生涯管理（3）对员工进行社会化培训（4）注重持续有效的沟通并加强动态管理（5）构建以人为本的企业文化第2节 组织公民行为过程1.定义：组织公民行为是指那些超越员工争吵职责范围的行为。2.社会交换理论：如果别人做出报答性反应就发生、如果不再做出报答性反应就停止的活动3.形成机制：思想教育工作价值观的心理引导工作满意度的内在驱动组织公平感和组织承诺的意愿性回报心理契约的互惠承诺第3节 组织公民行为管理策略1.组织公民行为的影响因素：工作特征，领导风格，绩效评估是否公平，组织文化，员工满意度，组织凝聚力，组织支持感，员工个体倾向特征4.组织公民行为的测量：（1）通过访谈（2）利用较为成熟的行为量表（3）利用修改形成的新量表5.增加组织公民行为的策略（1）做好招聘与培训工作（2）建设组织文化改进绩效评估方法（3）提高组织支持（4）个人与组织良好匹配第7章 群体行为基础第1节 群体行为概述1.群体的维度：年龄维度，知识维度，能力维度，专业维度2.群体的功能：组织的角度来看，群体的功能是完成组织的基本任务；个体的角度来看，群体的功能是满足群体成员的心理需要和协调成员之间的关系3.非正式群体：（1）形成原因：a.兴趣爱好一致b.利益一致c.价值观、品质追求一致d.经历或背景相似。（2）特征：a.是自发形成的b.以满足成员个人需要为目的，以相互之间的感情为纽带c.有自然形成的领袖人物d.有高效的信息传递渠道e.有很强的群体意识f.有较强的凝聚力。4.群体行为：（1）特征：a.心理相容性b.行为从众性c.相近相悦性d.相似相辅性（2）种类：积极行为和消极行为；主要行为和次要行为；长期行为和短期行为（3）影响因素：群体规模，群体结构，群体目标，群体领导，外部环境5.群体行为过程五阶段模型：形成阶段，震荡阶段，规范化阶段，完成阶段，休止阶段第2节 群体规范与压力1.群体规范的功能：群体支柱功能，评价标准功能，群体动力功能，行为定向功能2.群体压力的作用方式：（1）模仿（2）公众舆论（3）群体内成员关系的亲疏第3节 群体士气与凝聚力1.群体士气与生产效率的关系：（1）士气高，效率低（2）士气高，效率高（3）士气低，效率高2.群体凝聚力与生产效率的关系：（1）诱导、凝聚力与生产效率：a.强凝聚力，正诱导，最高生产效率b.弱凝聚力，正诱导，提高生产效率c.弱凝聚力，负诱导，降低生产效率d.强凝聚力，负诱导，最低生产效率（2）目标、凝聚力与生产效率：a.强凝聚力，高目标一致性，生产效率最高b.强凝聚力，低目标一致性，生产效率下降c.弱凝聚力，高目标一致性，生产效率提高d.弱凝聚力，低目标一致性，生产效率不变第4节 群体决策1.群体决策优势：集思广益，更周密完善，观点多样性，提高决策可接受性2.群体决策劣势：时间太长，从众压力，少数人控制，职责不明确3.群体决策方法：脑力激荡法，名义群体法，德尔菲法，电子会议法。第8章 信息沟通第1节 信息沟通概述1.信息沟通的四种功能：控制、激励、情绪表达、信息传递2.信息沟通过程：确定概念编码传递接受译码应用第2节 人际沟通1.人际沟通的方式：（1）语言沟通（口头和书面）（2）非语言沟通：体态语言，语调，个体之间的距离，环境因素2.人际沟通的障碍：（1）选择性知觉与信息过滤（2）情绪感受与语言障碍（3）地位影响与个性障碍（4）文化背景与性别差异第3节 组织沟通1.正式沟通网络：（1）链式沟通网络（2）环式沟通网络（3）轮式沟通网络（4）全通道式沟通网络（5）Y式沟通网络（6）倒Y式沟通2.非正式沟通网络：（1）单串型（2）饶舌型（3）集合型（4）随机型第9章 团队建设第1节 团队建设概述1.团队类型：问题解决型团队，自我管理型团队，跨职能团队，职能型团队，学习型团队，虚拟团队。2.团队构建意义：（1）有利于提高效率（2）有利于充分利用人力资源（3）有利于企业文化和团队精神建设。第3节 高层管理团队建设1.概念：高层管理团队是指那些通过和企业首席执行官讨论决定的、在关键经营决策中常规型发挥作用的经理人团队。2.高层管理团队的特点：（1）成员都是企业内部较高层次的管理者（2）对企业未来发展有决定作用（3）内部稳定性较差（4）成员的绩效考核和激励都有一定的难度3.影响高层团队绩效的因素：高层管理团队的成员，绩效评估与奖励机制，沟通的有效性，相互信任，共同目标，领导者胜任力，团队冲突，外部环境。第4节 虚拟团队建设1.概念：虚拟团队是指通过现代通讯技术为依托，将不同地区、部门、知识背景的人联系在一起共同解决问题的团队。2.虚拟团队的优势：（1）工作环境虚拟化（2）专业化程度高（3）组织更加灵活（4）能够留住知识型员工（5）资源得到更好利用3.虚拟团队的建立：（1）对团队的工作和角色进行分析（2）获取人才资源（3）制定团队运作协议（4）构建反馈系统第10章 群体冲突管理第1节 群体冲突概述1.群体冲突时指组织内部个体与群体、群体与群体以及群体与组织之间的矛盾。2.群体冲突的来源：个体差异；角色冲突；职责不清；工作竞争；组织氛围；组织变革3.群体冲突类型：建设性冲突，破坏性冲突，个人冲突（双趋式，双避式，趋避式，双重趋避式），团队冲突（正式群体与非正式群体冲突，直线管理人员与参谋人员冲突，委员会成员间冲突）第2节 群体冲突过程1.罗宾斯的五阶段冲突模式：（1）冲突的潜在对立阶段（2）冲突的认知和情感投入阶段（3）行为意向阶段（4）冲突行为阶段（5）冲突行为结果阶段2.冲突处理五种倾向：（1）竞争（全然不考虑对方）（2）回避（不考虑自己也不考虑对方）（3）迁就（更多考虑对方）（4）妥协（双方让步）（5）合作（考虑自己也考虑对方）第3节 企业冲突管理策略1.不良冲突的危害：（1）让员工在情绪和心理上产生压力，降低企业运营效率（2）冲击企业制度和规范，扰乱企业秩序（3）浪费资源，影响企业绩效2.不良冲突的预防：（1）加强信息公开和共享（2）加强正式组织与非正式组织的交流（3）正确选拔群体成员（4）防止本位主义，强调整体观念（5）分清责任和权力（6）建立崇尚合作的组织文化3.如何激发冲突：（1）正常时期要适度引导：重新委任管理者；重新配置群体成员；聘用敢于直言的人；重新分配资源（2）特殊时期要激发良性冲突：鼓励冲突；运用沟通；引入竞争；变革组织（3）关键时刻要重视高层管理团队的冲突：构建合理的权利结构；确立目标导向机制；营造公开交流和团队协作的氛围第11章 组织行为基础第1节 组织结构1.组织结构的内容：部门结构，职责结构，职位结构，职权结构，人员结构2.组织结构的基本模式：（1）传统型：a.直线型（结构简单，职责明确但形势呆板没有横向联系，适用于小型企业）b.职能型（设立专门的职能部门，更专业化但是容易形成多头领导，命令不统一，职责不明确）c.直线职能型（融合以上两种但管理成本大）（2）现代型：a.事业部制（设立事业部，大权独揽小权分散，加强决策主动性，但各个事业部与公司缺乏联系）b.矩阵型（纵向的职能系统与横向的产品系统交叉，适应性强，灵活机动但职责不明双重领导）c.多维立体型 第12章 领导与权力第1节 领导概述1.中心说互动说结构说目标说。概念：领导是引导和影响个人或组织在一定条件下实现目标的行为过程。（重点：1.施加影响2.是一个过程）2.领导的作用：（1）实现组织目标（2）在满足组织需要的同时尽可能地满足组织成员的需要。3.领导与管理：（1）区别：a.前者具有全局性，后者具有局部性b.前者具有超前性，后者具有当前性c.前者具有超脱性，后者具有操作性。（2）联系：管理过度领导不足或领导过度管理不足都是不利的。4.领导者的职责：处理与人的关系；处理与事的关系；处理与时间的关系5.领导者的类型：1.超凡魅力型领导者（权利来自于人们对其敬仰）2.传统型领导者（权利来自于世袭）3.法理型领导者（权利由理性和法律赋予）6.领导者与被领导者的关系：1.命令关系2.放任关系3.合作关系（发动者和响应者）4.理想关系第2节 领导权力和组织政治1.概念：领导权力是领导者影响组织决策的能力。组织政治是指使用不正当手段达到正当目的或使用正当手段达到不正当目的2.不良人际政治：上告行为，散布流言，发展关系网，拉帮结派，固有的权力相争（直线制与参谋制），对抗行为3.领导影响力可分为权力性影响力和非权力性影响力。4.提高影响力的途径：（1）正确使用权力性影响力：a.持审慎态度b.具有无锡精神c.善于授权d.具体指导（2）努力提高非权力性影响力：a.加强领导者的自我修养，提高政治思想水平b.扩大知识面，提高知识水平c.增强各方面能力d.增加“感情投资”，密切与下属的关系。第3节 领导权力管理1.权力需要：领导者权力需要是领导者对权力的渴望和追求。实现途径：1.通过非社会认可的个人统治方式表现出来2.通过社会认可的个人统治方式2.消极权力是以个人的需要和目标位导向的，一般产生消极的后果。积极权力是以组织或群体进步为导向的，一般产生积极的后果。3.领导者如何正确对待权力：1.追求积极权力2.增强权力基础：识别、处理和消除关键的不确定性因素；创造依赖关系；提供资源；解决战略权变3.不可滥用权力第13章 领导理论第1节 领导素质理论素质理论也称伟人理论1.传统素质理论（认为领导者的素质是与生俱来的）和现代素质理论（不否认先天因素的可能性，但是更强调后天因素的影响）第2节 领导行为理论1.勒温的领导作风理论：专制型（权力定位于领导者）；民主型（权力定位于