东方物探hse体系经验介绍课件

中国石油-杜邦 HSE管理合作项目总结报告 （东方地球物理公司）,2019年4月6日星期六 涿州,前 言,东方物探作为中国石油与杜邦安全管理合作项目试点之一，已经开展HSE管理体系推进试点工作两年。杜邦项目组很荣幸能陪伴着东方物探走过为期两年的HSE管理探索发展之路，在此过程中见证了东方物探HSE管理向前发展的一个又一个的里程碑，并从中分享着成功的喜悦。这是我们弥足珍贵的收获。在此对中国石油的管理者致以衷心地感谢！ 在合作的两年中，我们亲身体会着东方物探管理层睿智的管理思维和坚定的领导力，专业人员极佳的安全素养和勇于挑战的工作热情，以及东方物探全体员工开放、坦承、富有责任感的心态。对此我们甚感鼓舞！东方物探HSE管理正处于正确的发展道路上，我们坚信东方物探一定会实现争创国际一流水平的目标！,合作项目综述,1,结合杜邦理念的HSE管理实践,2,HSE管理面临的挑战,3,发展方向的建议,4,内 容,合作项目综述,1,项目成果,经过为期两年的HSE管理实践工作，合作项目取得了预期成果： 安全已经成为东方物探的核心价值观，HSE管理正由严格监管理阶段向自主管理阶段跨越。 百万工时损工事件率逐年降低，安全业绩持续提升。2009年第一次实现了主业无重伤以上安全事故，2010年也保持了安全生产的平稳局面。,现阶段东方物探的安全文化呈现了以下的特征： 各级管理层开始积极着手推动安全文化的发展，实现了“动车组模式”； 直线组织整体接受了“管工作必须管安全”的理念； 由倡导“全员参与”转变为“全员责任”； 安全专业人员专业化程度逐步提高； 更加注重沟通和良性互动； 与中国石油上下配套的HSE制度标准体系框架有效运行； 较完善的HSE培训管理系统正发挥着良好的作用； 建立了以过程性控制、正向激励为主的HSE绩效管理机制。,项目成果,如何继续保持并充分发挥这些优势特征的作用，持续优化长效安全运行机制，是东方物探持续改进安全管理水平，成功实现安全文化跨越的关键。,1,2,3,4,5,归口职能部门组织推广、全面实施.,公司推进办组织形成推广成果,试点单位负责具体试运行,公司推进办拿出试点实施方案,最终转换形成公司的制度 .,特别强调推进办公室是“设计师”而不是“建筑师”。,工作思路和模式,项目发展进程,第一阶段,第二阶段,第三阶段,2009年3-6月 转变理念 实践有感领导 推行安全经验分享 属地管理 目视化管理 工作安全分析 绩效管理 行为安全观察与沟通,2009年7-11月 机关属地划分及HSE绩效管理 岗位职责修订 HSE培训管理 勘探项目分包商HSE管理 轻微伤害事件和几乎事故管理 行为安全观察沟通数据分析 设备设施安全分析 作业许可 上锁挂签 安全管理现状审核定级,2009年1月5日，东方物探试点项目启动 启动会议 研讨班 给全体员工的一封信 总体方案 体系推进五年工作规划,第四阶段,09年12月-10年6月 动火作业安全管理规范 高处作业安全管理规范 脚手架安全管理方案 进入受限空间安全管理规范 临时用电安全管理规定 挖掘作业安全管理规范 移动式起重机吊装作业安全规范 机动车辆交通安全管理规定 HSE作业计划书实施方案 HSE作业指导书实施方案 基层单位内部审核实施方案 工作循环分析 基层单位安全管理分委会,2009年7-12月 体系修订 审核定级 管理现状评审 项目总结验收,2009年1月5日，东方物探成功召开了试点项目启动工作会议。随后组织了领导层、公司HSE委员会和各单位HSE委员会成员研讨班22个，17名高管人员和210名各单位HSE委员会成员参加了研讨。,项目发展进程,总经理王铁军发布了给全体员工的一封信（见附件2.1a），明确指出“试点工作作为深化体系管理，提高HSE管理水平的重要契机，抓住机遇，全力推进，实现新的发展，探索出一条可持续改进和提高之路。”，并要求“公司全体职工、家属支持和积极参与此项工作”。,项目发展进程,制定了体系推进工作的总体方案（见附件2.1b），明确提出了实施“23125”工程的要求，即用两年时间总体推进，完成三项主要任务，实施十二项重点工作，在此基础上修订了HSE工作五年发展规划。,项目发展进程,制定了体系推进五年工作规划（见附件2.1c），确定了通过五年的努力，由现在的严格监管阶段过渡到自主管理阶段，使安全真正成为公司的核心价值观之一，把东方公司整体HSE管理水平提升到国际先进企业的水平的总体目标。,项目发展进程,结合杜邦理念的HSE管理实践,2,东方公司的HSE管理实践活动，是根据集团公司HSE管理体系推进试点的总体要求与安排，以及杜邦在2008年底对东方公司的安全管理评估结果，结合东方公司业务运作特点，与杜邦合作共同实施的。,结合杜邦理念的HSE管理实践,核心的工作内容：从公司最高管理者开始，让企业的每一层级的主要领导给其管辖的所有下属宣讲公司的核心价值观、HSE承诺、HSE方针政策和原则，以及在具体工作中如何落实等等。 （归口管理部门是公司办公室）,1 实施HSE方针政策和原则,公司办公室根据总体的推进计划，制定了实施HSE方针政策和原则的阶段性计划。 由王铁军总经理开始，每一层级主要领导都依次开展宣讲活动，直到物探队和车间等基层单位。 注重采用员工能够理解的语言，通过实际事例进行解释，如对于如何将某项政策应用于日常活动，举出二、三个相关实例来。 组织员工讨论安全方针政策和原则对个人日常操作有何意义以及如何在实际中应用。,1 实施HSE方针政策和原则,公司HSE承诺、方针、政策和原则2009年宣贯培训材料（见附件3.1a） HSE管理理念培训材料（见附件3.1b） 王铁军总经理宣讲视频光盘（见附件3.1c） 2010年HSE管理理念宣贯（见附件3.1d）,1 实施HSE方针政策和原则,1 实施HSE方针政策和原则,公司上下统一思想理念、统一做事准则和行动方向，也是树立企业核心价值观的有效手段，为HSE管理提升工作打下了坚实基础。,核心的工作内容 实施个人安全行动计划，并辅导直接下属； 领导给其直接下属培训企业HSE文化/理念； 有计划地到现场安全观察与沟通； 给全体员工写一封激励HSE工作的信件； 亲自主持事故调查； 带头开展“安全经验分享”，等等。,（归口管理部门是公司办公室）,2 践行承诺、实现有感领导,通过这些具体的工作，各级管理者明确地向全体员工传达HSE管理的重要性，清晰的表明和展示个人对于HSE管理的重视和承诺，让员工感知到领导身体力行地履行HSE职责，感受到领导以身作则地执行规章制度和操作规程，为领导干部在安全生产工作中的表率作用而感动。,2 践行承诺、实现有感领导,安全文化建设-个人行动计划（王铁军） （见附件3.2a）,2 践行承诺、实现有感领导,随后公司HSE管理委员会成员也制定了个人安全行动计划，还将公司高管层个人安全行动计划在公司网站公布，接受员工监督，广大干部和管理人员积极响应，副处级以上领导干部、试点单位的所有科级管理人员和班组长共计2568人先后制定了个人安全行动计划。,2 践行承诺、实现有感领导,安全经验分享活动全面开展，并立即受到欢迎，在此过程中，编制形成了安全经验分享集一书（见附件3.2b）。安全经验分享现已成为员工不可或缺的习惯。 领导给其直接下属培训企业HSE文化/理念、有计划地到现场安全观察与沟通、给全体员工写一封激励HSE工作的信件、亲自主持事故调查等工作也在有序地开展当中。,2 践行承诺、实现有感领导,2 践行承诺、实现有感领导,管理层身体力行的承诺已经在公司内部确实引起了不小的震憾，员工们普遍反映领导对待HSE管理的态度和决心是坚定的。在这种带动下，人人重视安全，人人安全工作的局面出现了。,东方地球物理公司的管理层现在正以一种积极的方法来推动全体员工提升HSE管理理念，逐渐形成良好的HSE文化并将其保持下去。,2 践行承诺、实现有感领导,核心内容是在HSE管理方面确立直线管理模式： 理清属地管理的层级结构关系 界定各职能部门的归口管理职责 通过两方面的工作，切实落实“属地管理”和“管工作必须管安全”的管理理念。按照“职能部门负责政策制定与督导，各级直线管理组织负责组织落实”的管理原则，结合HSE管理体系要素的归口管理，理顺组织中各部门、各级管理层次HSE管理职责，实现直线管理责任的归位。,（人力资源部门是归口管理部门）,3 明确HSE管理职责，转换HSE专职人员角色,发布实施： 物探队属地管理实施方案（见附件3.3a） 机关属地划分及员工HSE绩效管理实施方案（见附件3.3b） 岗位职责修订实施方案（见附件3.3c）,3 明确HSE管理职责，转换HSE专职人员角色,为了为进一步明确各职能部门HSE职责，结合HSE管理体系要素归口管理和各部门业务实际，对总部机关各部门HSE职责进行了重新界定，发布关于调整公司总部机关部室HSE工作职责的通知（见附件3.3d）。 随后，各单位也按照“管工作必须管安全”的原则进行了HSE职责调整。,3 明确HSE管理职责，转换HSE专职人员角色,3 明确HSE管理职责，转换HSE专职人员角色,3 明确HSE管理职责，转换HSE专职人员角色,不少基层领导都感慨地说“以前是我们追着员工查找和整改问题，属地划分明确后，找我们解决问题的人多了，都害怕自己的属地出事”；通过对总部机关各部门HSE职责重新界定，让各部门对HSE工作有了主动意识，HSE工作更好地融入到方方面面的管理工作中去，真正实现了“管工作必须管安全”的理念。这项管理提升工作对公司将来的HSE管理影响深远，也必将为公司巩固和保持试点成果，快速提高HSE管理水平，建立HSE管理长效机制奠定扎实的基础。,3 明确HSE管理职责，转换HSE专职人员角色,采用了实施目视化管理，开展安全主题月活动，推广安全经验分享，利用电视、报刊、内部网络、杂志等媒体进行宣传，播放专题片，印发宣传手册等多种形式开展此项管理提升工作 。 倡导安全是公司的核心价值观，总结提炼公司的HSE管理理念，形成具有东方公司特色的安全文化。,4 宣传推广HSE管理理念和先进做法,（归口管理部门是党群工作部）,物探队现场目视化管理实施方案（见附件3.4a）在基层单位全面开展实施。,4 宣传推广HSE管理理念和先进做法,制定安全主题月活动方案（见附件3.4b），组织各单位通过网络知识答题、咨询日、应急演练、知识竞赛等多种形式开展活动，广泛宣传HSE知识，提高员工HSE意识。陆续开展了“交通安全月”、“用电安全月”和“安全理念宣传月”等活动以及“防洪避险、安全发展”、“文明行车，确保交通安全”为主题的宣传活动，等等。,4 宣传推广HSE管理理念和先进做法,为促进员工HSE行为习惯的养成，创造良好的安全文化氛围，开展了为期9个月的安全文化进单位、进社区、进班组、进家庭“四进”活动，将安全知识融入到了每名员工的工作和生活当中。,为了将典型的安全经验固化下来，公司党群工作部和HSE部合作对收集的安全经验分享案例进行了分类整理，从906个案例中筛选出了370个典型案例，编写了安全经验分享集（见附件3.2b）一书，供广大干部和员工学习。,4 宣传推广HSE管理理念和先进做法,为指导广大干部员工学习体系推进相关知识，编写了员工安全知识读本（见附件3.4d）一书。将安全理念、安全知识、安全管理制度等内容与员工日常可能遇到的问题结合起来。 制作了体系运行 安全发展（见附件d）的电视专题片，以展示公司体系推进试点工作成果，强化宣传效果。,4 宣传推广HSE管理理念和先进做法,通过报纸、杂志、网络等各种媒体对体系推进试点工作进行了大量宣传活动。如在东方物探开辟了安全发展 清洁发展专栏（见附件3.4e）和安全管理之我见言论专栏（见附件3.4f），在物探新闻中开辟了关爱生命 安全发展专栏。,4 宣传推广HSE管理理念和先进做法,报纸专栏宣传,各基层单位针对安全文化和体系推进试点工作宣传开展了大量丰富多彩的活动。如华北经理部开展了“推进知识竞赛”和“华北推进之星评比”活动；塔里木经理部开展了“慎独与安全”主题演讲比赛；北疆经理部将“五项”成果制作成展板，在物探队开展了巡回展览，以通俗易懂的方式将试点成果展现给了普通员工。,4 宣传推广HSE管理理念和先进做法,工作重点放在绩效管理的具体操作流程的设计、绩效管理目标内容的确定以及与激励机制的挂钩等方面。,5 推动目标管理，实行绩效驱动,（归口管理部门是党委组织部）,操作流程方面，是按属地管理的层级结构，上级对其直接下级一对一开展的。要求各级主管制定适用其直接下属的HSE绩效考核管理内容，并由其上级主管审核确认。主管负责对其直接下属进行绩效考核，考核过程中，考核人与被考核人一对一进行充分沟通，指导被考核人下一步努力的方向。考核结果由被考核人与考核人签字确认，并提交考核人的上级主管审核确认。,5 推动目标管理，实行绩效驱动,绩效管理的目标内容： 员工为本单位整体HSE绩效所做的贡献，包括开展安全经验分享、隐患识别上报、工作安全分析的实施、目视化管理推行程度等等； 员工遵守规章制度情况。,5 推动目标管理，实行绩效驱动,激励机制方面 员工为本单位整体HSE绩效所做的贡献，此部分为奖励项，给予考核得分，员工得分100分为满分； 员工遵守规章制度情况，此部分为处罚项，根据违章的等级（分为一般、较大、重大、特大四个等级），给予相应的纪律处分，如口头警告、书面警告、解除劳动合同/待岗，同时取消奖励得分。,5 推动目标管理，实行绩效驱动,形成了 物探队员工HSE绩效管理实施方案（见附件3.5a） 机关属地划分及员工HSE绩效管理实施方案（见附件3.5b),5 推动目标管理，实行绩效驱动,依据“审核定级结果”和“HSE管理体系职能分配表”，确定各要素所占分值及归口部门。,确定各要素所占分值,确定各要素归口部门,5 推动目标管理，实行绩效驱动,机关部门“管理性指标” 分值分配（例）,依据各要素所占分值数量，确定各部门在单个要素中所占分值。,5 推动目标管理，实行绩效驱动,职责归位后，不同部室 “管理性指标”绩效奖金差额体现了“责、权、利对等”的原则，充分调动了部室实施HSE管理的积极性。,5 推动目标管理，实行绩效驱动,HSE责任书,审核定级,实施“推动目标管理，实行绩效驱动”这项管理提升工作取得了很好的管理效果。目标管理是强调过程性的管理，让员工时刻为达到HSE目标而努力。正确的HSE行为得到鼓励，违章违纪就会受到处罚，让员工切身感受到“奖优罚劣”是一种主流风气。通过这种方式，为促进HSE管理建立了良性的激励机制。,5 推动目标管理，实行绩效驱动,在观察现场人员行为时，系统地从员工的反应、员工的位置、个人防护装备（PPE）、工具和设备、程序、人机工程学、作业环境等7个方面开展观察，可充分地了解员工的工作状况，判断现场人员的行为是否是正确的； 在实施沟通时，更多地从肯定和关心的角度给员工提建议，取得员工的认同，是保持正确的HSE行为的最有效方式； 通过对行为安全观察和沟通数据趋势的分析，管理人员可以更加科学系统地了解现场存在的主要问题和改进方向，也为今后的HSE管理预警指标系统地建立提供输入。,（此项管理提升的归口管理部门是HSE部）,6 推广并实施行为安全观察,发布了： 物探队行为安全观察与沟通实施方案（见附件3.6a） 公司行为安全观察沟通数据分析系统实施方案（试行）（见附件3.6b）,6 推广并实施行为安全观察,6 推广并实施行为安全观察,行为安全观察和沟通这种人性化的管理工具得到广大干部和员工欢迎，大大提高发现不安全行为，查找隐患的热情，整改工作也得到顺利落实。,在行为安全观察中，对安全数据进行了统计。,行为安全观察与沟通，改变了以前单纯识别隐患和上报隐患由专业人员进行解决的做法。通过观察与沟通方法的实施，不仅直线管理人员能运用具体有效的管理工具负起作业现场的管理责任，同时也更充分地发现现场存在的问题，缩短了隐患整改时间，在沟通过程中也使上下级关系更加融洽和谐，双方的安全知识和安全意识共同得到提升。,6 推广并实施行为安全观察,实施重点是： 各层次人员的HSE培训，包括高层、中层、一线管理人员及员工培训班。 完善HSE管理系统，包括理顺培训组织流程的直线管理责任、建立培训师队伍、完善标准的培训内容和材料、实施工作过程技能评估等方面。,（此项工作的归口管理是人力资源部门）,7 完善培训意识、知识和技能管理,至今，已组织了公司领导层、公司HSE委员会和各单位HSE委员会成员研讨班22个，17名公司领导和210名各单位HSE委员会成员参加了研讨。公司层面组织了管理人员培训班72个，各单位组织培训班3375个，累计培训145479人次。,7 完善培训意识、知识和技能管理,2009年1月6日，组织了由10名公司领导班子成员参加的培训班，公司高管层与杜邦顾问共同就推进试点工作中着力落实好的十二项重点工作进行研讨，并就落实有感领导和制定个人安全行动计划达成共识。,7 完善培训意识、知识和技能管理,举办了由公司HSE管理委员会24名成员参加的培训班。委员们就HSE管理体系推进、直线责任落实、培训、绩效管理等进行了互动式研讨。研讨中发言踊跃、气氛热烈，在争论和碰撞中达成共识，取得了良好效果。,7 完善培训意识、知识和技能管理,2009年2月9日-13日，对华北、塔里木和长庆 三个试点单位推进办主任进行了为期一周的培训。,分两期对总部机关部室及附属单位的53名处级领导（正、副职）进行了培训。,7 完善培训意识、知识和技能管理,分三期对公司总部机关及附属单位143名科级管理人员进行了HSE理念、体系推进试点、安全价值观等方面的培训。,7 完善培训意识、知识和技能管理,在塔里木247队为班组长以上管理人员进行培训,杜邦顾问对试点地震队一线作业员工进行安全理念培训,实施了HSE培训管理方案（试行）（见附件3.7a）。同时，开展了一系列完善HSE培训管理的工作， 一是为各单位集中培训了150名体系推进知识兼职培训师； 二是公司从基层单位抽调名具有培训师资质和一线丰富工作经验的培训师进行了封闭集训，统一调配使用； 三是通过调查筛选，在各单位按培训能力建立了HSE培训师资库； 四是制修订HSE培训课件，其中公司层面制定86个，所属各单位制修订1031个。,7 完善培训意识、知识和技能管理,HSE培训管理的提升工作正在按计划有序地进行中，管理人员和员工的HSE技能得到很大程度的提升，越来越多地显现出良好的效果。,7 完善培训意识、知识和技能管理,主要工作是提升事故原因分析方法，以及加强轻微伤害事件和几乎事故管理等方面。在提升事故原因分析方法方面，采用“WHY TREE”分析方法，结合公司的管理经验，形成“事故原因分析树”，进行试点推广；在对轻微伤害事件和几乎事件管理方面，理顺了属地主管责任，规范事件上报、调查分析、事件报告、整改措施落实等流程。,（HSE部是归口管理部门）,8 提升HSE事故/事件管理的有效性,路灯,某急救箱事件地点平面示意图,事发点,路灯,路灯距停车场50米,停车场标识用小木桩,停车场,木桩,腿部受伤,受伤程度,通过事故树分析，查到了管理缺陷，共享了资源！,在HSE部的牵头组织下，制定了轻微伤害事故和未遂事件管理实施方案（见附件3.8a），经试运行后，在全公司范围内推广。,8 提升HSE事故/事件管理的有效性,工作的重点是落实承包商管理的直线责任，并在承包商管理流程上着重完善市场准入、承包商招标的组织形式、承包商进入作业现场前的验收、项目实施过程的检查监督以及项目完成后的表现评价等方面。,归口管理部门是生产管理部,9 加强承包商管理,选择：项目经理全过程参与分包商选用、招标、合同评审等工作； 首次提出将具体的HSE管理要求纳入分包工程招标文件。 验收：明确了项目经理为项目分包商进队验收的具体组织者； 从人员、设备和HSE管理三个方面优化了验收的具体内容。 培训：确定了由队经理/分包商协调人具体组织； 统一按照物探队岗位和开工前HSE培训要求进行。 运行：将分包商员工纳入物探队日常管理； 对分包商作业进行全过程监督、指导、考核。 考核：确定了由队经理/分包商协调人具体组织； 将HSE考核纳入分包商服务质量考核，作为公司分包商资信 评价的重要依据。,9 加强承包商管理,分包商进队验收表,在推行东方地球物理公司勘探项目分包市场及分包商管理实施细则（见附件3.9a）的基础上，生产管理部牵头，编制了分包商HSE管理实施方案（见附件3.9b经试运行后开始全面推行。,9 加强承包商管理,工作的着重点在作业许可管理、上锁挂签管理、工作安全分析以及现场目视化管理等方面。 作业许可试点实施方案 上锁挂签管理实施方案 物探队工作安全分析（JSA）实施方案 动火作业安全管理规范 高处作业安全管理规范 移动式起重机吊装作业安全规范 挖掘作业安全管理规范 临时用电安全管理规定 进入受限空间安全管理规范，等等,10 执行工作现场HSE管理高标准,归口管理部门是生产管理部,作业许可管理主要是对非常规作业进行控制，对于没有作业指导文件控制的非常规作业，在作业之前，辨识存在的危害因素，进行风险分析，制定并采取风险控制措施后才许可进行作业，是控制作业现场事故发生的重要管理手段。,10 执行工作现场HSE管理高标准,上锁挂签管理是对在设备维修作业，且有危险能量存在，可能导致人员误操作引发伤害，所采取的人员自我保护措施。,10 执行工作现场HSE管理高标准,一是辨识需要隔离的能量,通过分析辨识车床在检修过程中有以下危险能量存在： a、电能电源控制开关和车床电源开关误操作引起的触电危害； b、机械能车床检修过程中误操作引起的内部机械联动造成机械伤害。,10 执行工作现场HSE管理高标准,二是制定隔离方案,通过辨识其检修过程需要隔离的能量有电能和机械能，共3处（），需制定能量隔离方案。,由车间属地负责人对其下属员工进行上锁挂签的培训，并确保在进入其属地区域工作的其他人员及设备检修人员等了解并执行上锁挂签的要求。,三是进行上锁挂签培训,四是实施上锁挂签,第一步：准备上锁挂签工具，并选择合适的锁具由属地主管负责保管；同时确定检修人员。 第二步：属地主管在检修工作前在得到检修人员确认后最先上锁，钥匙由属地主管保管 第三步：在检修人员目视确认能量已切断无误，检修人员从属地主管处领取锁具、并填写标签（采用个人安全锁，钥匙与锁一对一）；最后在处隔离点上锁挂签（检修人员本人保管钥匙）。,五是测试确定,第一步：在切断电源控制箱开关之前，按漏电测试按钮确认开关正常； 第二步：切断电源后用万用表再次进行确认测试，确保电源确实被切断； 第三步：使用车床漏电试验按钮进行测试，确认电源已切断无误。,在检修过程中可能对设备进行试运转试验，试送电，此时必须对上锁挂签状态进行再确认，除设备属地主管测试确认外，检修人员在任何时候都有权要求再测试或确认。,六是实施检修,检修前对现场实施隔离；设置隔离带及警示标志（警示标志禁止用于取代上锁挂签系统）并按照检修程序进行检修。,七是上锁挂签程序解除,检修作业完成后，检修人员在确认该设备可安全使用，解除各个隔离点的锁具和标签，通知属地主管检修工作已完成，并上交锁具和标签给属地主管，双方签字确认。属地主管应迅速检查设备是否符合要求，如发现问题通知检修人员进行处理，当确认设备符合要求，属地主管方可移去锁具和标签。,上锁挂签已经成为设备检修、清洁前的一项日常工作，操作人员在工作时感到更安全了。,10 执行工作现场HSE管理高标准,工作安全分析管理是指导作业人员 对常规作业系统性地进行分析，完善已有的作业指导文件； 对出现的非常规作业在作业之前进行分析，制订相应的作业计划。,10 执行工作现场HSE管理高标准,爆炸作业工作流程图,爆炸 作业,参加晨会明确任务,核对任务书，确认井深、井数、药量,结束作业,现场填写编码,检查所需设备设施完整齐全有效,双方签字确认,接受任务、检查,使用专业存储设施（双锁）,工地领取,工地储存,核对药量进行包药,工地包药,专人负责下药,工地下药,核对班报清点数目,工地清退,专人负责包药,清理现场,PPE,领取、核对84#85#型号、数量,严禁混装,设置警戒区,制度,看护,按编码拿取并填写班报,设置包药点（15米）警戒,全过程短路,专人负责下药,禁止拖拽强行下药,测试井下药包,填写交接班报双方签字确认,对非常规工作进行工作安全分析，制定相应的方案，明确责任和具体措施。,再如：40束线北段有一个大陡坡，是施工的必经之路，所有车辆都要从此经过，由于坡长且陡，非常危险，针对这一情况，钻井组长带领本班组员工进行了JSA分析，制订了风险控制措施：一是设立明显的标识；二是专人值班指挥车辆通行；三是修建会车平台；四是制订坡道行车规定。,10 执行工作现场HSE管理高标准,目视化之一：人员的目视化,1)劳保着装:,2)工作胸卡,a）涉爆作业； b）金属焊接切割作业； c）厂内机动车作业； d）起重作业； e）电工作业; f）高处作业。 g) 危险化学品作业 h) 警卫作业,依次a-h,目视化之二：物的目视化,1)工具目视化管理,主要指在使用时容易造成较大伤害的工用具，包括炊事机具、梯子、气动、电动工具、压缩气瓶、千斤顶、配电箱、插座等进行标注和锁定。,目视化之二：物的目视化,2)设备的目视化（包括生产和生活设备）,目视化之三：现场的目视化,目视化之四：营地的目视化,炊事班的目视化,工作的重点是改进原有的体系审核内容、审核方式以及量化审核结果。 在原体系审核清单中融入合作项目推进以来提升的所有管理内容，并对清单内容实施优化，使之更有可操作性和针对性； 更重视与各层次员工的沟通和现场观察，通过沟通、观察、抽查、查阅资料等多种方式验证管理的实施程度； 实行得分制，根据审核结果给每个要素评分，以及被审核单位评分。同时，还可以根据体系要素归口关系给职能部门评分。评分结果作为绩效管理输入的依据。,归口管理部门是HSE部,11 完善和改进安全审核,此项工作的开展，进一步增强了基层单位和机关管理部门的危机感和责任感，HSE工作更好地融入到方方面面的管理工作中去，真正实现了“管工作必须管安全”的理念。,11 完善和改进安全审核,编制了安全管理现状审核实施方案（见附件3.11a）。并根据SY/T1002.1标准要素、公司体系文件、推进试点发布实施的方案等，编制了现场审核检查表（见附件3.11b），由杜邦顾问进行相应的培训和示范性审核后，进行审核定级试运行，2010年9月-11月，已经完成一次完整的正式审核定级工作。,11 完善和改进安全审核,工作的重点是在基层单位成立运作一至二个典型的分委会，如交通安全管理分委会、民爆物品安全管理分委会、行为安全管理分委会等，探索HSE管理分委员会方式、方法、及其功能定位 。,12 推动安全管理组织运行,此项管理提升工作的归口管理部门是HSE部。制定了基层单位安全管理分委会实施办法（见附件3.12a），并在三个试点单位进行试运行。明确分委会对本单位安全委员会（HSE管理小组）负责，在单位内部通过自发的活动方式，广泛吸纳员工的意见，将活动内容与分委会的定位相结合，针对一些重点问题进行分析，提出改进建议，发挥好辅助管理的作用。,12 推动安全管理组织运行,2324队交通安全管理分委会，针对“车辆在山区道路安全行驶”问题，展开讨论，提出了8条控制措施提交队HSE管理小组。管理小组采纳了分委会提出的车辆下山时采用1档低速行驶、同时双手操控方向盘；遇路口拐弯视线不清时必须鸣笛警告来往车辆的2条建议，并补充进了2324队山地行车管理方案。,分委会讨论,会议记录,分委会建议书,民用爆炸物品安全管理分委会，针对“防止井下炸药包被拔”开展活动，提出了使用双防浮塞等4条控制措施，经采纳，实施效果明显。,管理提升工作主要是在设备设施安全分析管理方面，通过落实设备设施安全分析管理的直线责任、规范分析流程、引入分析方法、确定分析结果利用方式以及隐患整改机制等方面。 此项管理提升工作的归口管理部门为设备物资部。在设备物资牵头组织下，编制了物探队设备安全分析实施方案（见附件3.12a），在三个试点单位开始实施，总结经验后，从2010年开始已经全面推行。,13 提升设备设施安全管理,华北民爆库警卫班设施FMEA分析表,塔里木V12 FMEA建议措施,成立了由设备管理、安全管理和设备操作人员等组成的设备分析小组。对小组成员进行了FMEA分析模式的多次培训。突出重点，制订了载人卡车、涉爆车、警卫班涉爆设施的分析计划。,华北经理部开展设备安全分析实践,按计划完成了对载人卡车、涉爆车、警卫班涉爆设施的分析。对设备的470个部位及零部件进行了认真的分析，形成了设备安全分析报告。其中：设备不安全因素占46%，人的不安全因素占16%，规章制度缺陷占38%。,13 提升设备设施安全管理,设备安全分析报告共提出了131项改进建议。其中，70项属于工程技术改进建议，44项属于规章制度缺陷，17项属于日常检查不到位。127项建议被采纳并落实整改，4项建议需在地震队施工中进一步论证。,13 提升设备设施安全管理,设备安全分析活动的开展，既识别了设备设施风险，又提高了设备管理水平，并培养锻炼了一批专业人员。,13 提升设备设施安全管理,发展方向的建议,4,东方物探已经开展了两年的HSE体系推进工作，取得了阶段性的成果和管理突破，已经具备了向自主阶段跨越的理念基础和组织基础，形成了很好的安全氛围。与此同时，我们也应该看到，东方物探的HSE管理现状也表现出来鲜明的阶段的局限特征，即不稳定性、不充分性、不完善性、不平衡性并存。,HSE管理面临的挑战,1、不稳定性 经过两年的体系推进工作，可以说东方物探取得了阶段性成效，部份单位已经显现出了自主管理阶段的安全文化特征，安全业绩也有好的表现。就现阶段而言，如何实现稳定、持续的好转成为了管理者的关注点。影响稳定性的原因主要体现在两个方面：一是一些成果的取得是通过一段时期内的“狠抓”、“力度加大”等的短期努力取得的，而不是基于长效机制的改进。这样的成果必然是不容易稳定保持的；二是习惯的思维、习惯作法仍然存在，并起着阻力的作用。比如，一些中高层管理人员在工作决策时，并没能很好地体现”任何决策必须优先考虑安全”、“管工作必须管安全”等原则。习惯的思维、习惯作法带来的负面效应直接影响了HSE管理体系深化运行的稳定性。,HSE管理面临的挑战,2、不充分性 HSE体系管理是一个系统的管理模式，任何管理要素的实施不充分，都可能形成管理的“盲区”。就东方物探而言，仍然有不少的管理内容需进一步充实，如在风险源控制机制的不充分，使企业在面对一些管理问题时缺乏行之有效的管理方法和手段，具体表现在风险评估与工艺危害分析、设备/人员/技术的变更管理，应急响应和计划，等等。,HSE管理面临的挑战,3、不完善性 此次HSE体系的深化运行工作的实质内涵是将原有的管理工作进行有机整合，赋于更科学的含义，调整为更合理的作法。另外，HSE管理与企业整体管理的结合也是需周到考虑的重点。同时，这些工作也都是需要经过反复的实践来印证可行性及有效性。目前，在HSE管理系统的完善性方面仍需做大量细致的研究和实践工作，如HSE绩效管理机制仍需进一步优化以适应不同业务单位的特点，而且应与企业的整体绩效管理系统更好地进行衔接，等等。,HSE管理面临的挑战,4、不平衡性 HSE管理体系深化运行工作在各单位/部门也表现出参差不齐的现象，随着HSE体系的深化运行，相当部份的管理人员已经能将安全融入到日常工作中，他们的HSE管理技能有了很大的提升空间，可以将“有感领导”与本单位或部门的工作更好地相结合，这样的单位或部门的安全表现是良好的。但也有一些的管理人员没能很好地从安全价值观的角度，准确地把握住其职位职责中安全管理的关键点，没能熟练地找到安全管理的切入点，导致本单位/部门的安全工作迟迟不能落实到位。,HSE管理面临的挑战,发展方向的建议,4,发展方向的建议,东方物探已经确立了HSE管理整体达到自主阶段管理水平的“十二五”发展目标。如何建设和优化东方物探的安全管理长效机制，建立可持续发展的核心竞争力，在“十二五”期间实现严格监管阶段向自主管理阶段的跨越，已经成为企业管理者的重点战略目标。为此，针对企业当前HSE管理存在的挑战，以及企业的发展目标，从系统解决方案的角度出发，我们提出以下建议：,1、东方物探应进一步健全一