他用领袖思想击败世界头号公司.doc

他用领袖思想击败世界头号公司一个高中毕业生和一家名不见经传的东南亚小厂，用10年时间打败米其林等世界轮胎巨头，首开收购国有法人股先河，这就是年销售额38亿人民币的佳通轮胎集团董事长、新加坡跨国企业集团佳通的董事局成员吴庆荣。佳通轮胎成长的秘诀是什么呢？据说，全球头号轮胎生产商米其林的中国区总裁祖杰曾经专门带着他的销售总监找过吴庆荣，当面向他请教成功的秘诀。吴庆荣问两个法国人有没有认真琢磨过“中国三代领导人的思想精髓”。对方摇头。他扳着指头一个一个地解释：毛泽东的成功是“农村包围城市”，用人海战术对付中国国情；邓小平讲“发展才是硬道理”，企业不扩大规模就是等死；江泽民提出“与时俱进”，中国企业的经营要跟社会变化同步。但老外还是听得一头雾水。发展才是硬道理向规模要抗衡实力其实早在8年前，吴庆荣在谋划佳通的全国布局时，就专门考察过当时做为优秀企业样板的桦林集团，对它的背景和问题都了如指掌。身为上市公司ST桦林已连续两年亏损，今年再不盈利，将很可能被摘牌下市。与此同时，由于桦林集团和中信实业银行之间的借贷纠纷，被司法起诉并公开拍卖。面对着沉重的债务包袱和上万员工，业内无人问津，两次拍卖均告流产。这个时候，吴庆荣直接找到牡丹江市市长，承诺接收工厂和全部员工，条件是必须签定资产重组协议，部分银行欠债要由政府财政承担，并提供相应优惠政策。谈判成功后，佳通在一场不到两分钟的拍卖中竞得桦林1.5107亿股国有法人股股权，以很低的价格成本取得了桦林公司的控股权，从而开创了外资避开行政审批，通过司法拍卖入主境内上市公司的先河。吴庆荣从来不打无准备的仗。1993年，身为佳通香港总代理的他受命进军内地市场。要把一个寂寂无名毫无根基的小品牌做成中国老大，即便在佳通总部看来也是不可能的任务。吴庆荣仔细研究了米其林、普利斯通、固特异等世界轮胎诸强的中国战略。他确信相当一段时间内跨国公司难以成功。首先，当时外资企业来华是一种“不放心的投资”，对中国的体制仍将信将疑，没有大规模建厂，尚无一家在轮胎行业有大量资金投入；其次，他们都在等待WTO完全开放，目前由于关税限制，他们在国外的产品还不能大规模进入中国销售。但是佳通是个非同寻常的“外国企业”。吴庆荣说：“佳通的创始人林传慎、现在的主席林德祥和我都是来自福建的移民，对中国的文化和政策环境非常了解。”对手不敢投资的时候，正是佳通放手发展占领市场的时候。吴意识到必须尽快做大企业规模，有朝一日才能和对手抗衡。幸好中国已经有数百家轮胎企业。佳通完全可以采取同国企合作的方式。1993年12月1日，福州佳通第一塑料是他们在内地的第一家合资公司。1994年，佳通又与安徽轮胎厂（当时叫开元轮胎）合资。有了将破烂不堪的国有企业整治一新的经验，吴庆荣才敢下收购桦林的决心。佳通收购桦林后，吴庆荣只派了五个高管人员：总经理、行政副总、财务总监、营销总监、供应总监，原来的生产厂长和技术总监，都保留了。农村包围城市钞票不是命脉，渠道是命脉不久前，吴庆荣在香港街头碰到了当年的合作伙伴。30年前，他们当时各筹了2000多元港币，合作买了几十辆自行车，出租给小学生。那也是他第一次学做生意。“我拍着他的肩，真是佩服啊，这样的小生意竟然能维持30年。”吴庆荣认真的说。他绝对是一个销售奇才。1973年，吴庆荣辗转来到香港，经过几次换工作，听人介绍，他决定卖一个没人听说过的印尼轮胎。1982年，他是第一个在香港卖佳通轮胎的人。每天他扛着佳通轮胎坐上MUNI-BUS，一家一家销售店、维修站去跑。望着一仓库没有人要的轮胎，他想出了寄卖的方法，先不要店面的钱，货卖出去再给提成。这种无风险的销售方式立刻被销售店和维修站接受了，结果一个月内，一仓库轮胎全部售罄。这样的本事吴庆荣一直保留到今天。据说在任何一个街口的维修站，只要给他5分种，吴就能和经销商甚至维修工人混熟，问出想要的答案。他有一句口头禅：“钞票不是命脉，渠道是命脉。”佳通的起飞，也是从吴志荣对渠道的改革开始。19971998年，亚洲金融危机，整个轮胎原来的价格跳水了30。吴庆荣发现，过去的经营模式是采取经销制、代理制，依托过去国有企业一些销售农业轮胎或者销售化工的销售公司，这些企业正在衰落；另一些社会上刚刚起来销售商又大部分没有资金实力。他们压货和窜货的做法让人特别头疼，最严重的是，经销商甚至赔本销售。因为他要现金，拿钱炒股，如果挣了钱，几个月之后，才还给工厂，他在几个月里面赚取中间的利息；亏了，就拖欠着。“等于我们这么大的企业，控制在20多个经销商手中，他想叫你死，你就死，想叫你生就生。”1997年，佳通的存货突然间递增，工厂面临着停产。“求人不如求己”。1998年3月吴庆荣正式成立了佳通中国销售总部。1998年，佳通在全国将近20个省市建了的自己营销网络，一年之内，经销商被他大刀阔斧地砍掉一半，销售额却从1997年的5.8亿涨到了8亿。这时候，吴庆荣成立了“清欠”办公室，有一批律师、会计等专业人员专门处理以前和经销商的拖欠账款。“我不能让老问题继续困扰着新建的经销商正常做生意。”通过清理，最后有将近两三千万成了收不回来的钱，但是一张新营销网络也不受拖累地重生了。佳通把整个营销渠道打通，不同的渠道，走不同的品牌。还铺了三张网，第一张网，是自己的45个分公司，完全100控制在佳通手上管理；第二张和第三张网是遍布全国的两级经销商，加起来大概有接近一万家。销售网络的通畅带来了爆发性的年均40%的增长。现在，据称佳通每年的回款接近100。对于那些资金周转真有困难的销售商，佳通可以向他提供贷款。但销售商必须拿自己的私产作担保，不同资质的销售商还有不同的信贷额度。与时俱进审时度势的应对在吴庆荣的头脑中，一直有个理想的蓝图：东南西北中，都有佳通的轮胎生产基地。1994年安徽佳通，1995年福建佳通，重庆佳通2002年初成立，今年1月份银川佳通成立，只有北部还是空白点。所以当桦林轮胎的机会出现后，他立刻提醒自己，抓住它！现在，他已经完成了中国轮胎业中最优的生产布局和销售网络，而且整个集团建立了先进的ERP系统。竞争对手决不会坐视不理。眼下，世界十大轮胎公司除德国大陆公司外，已全部进入中国。今年米其林沈阳的合资工厂生产规模将增加3倍，并且还有意把上海工厂发展成为全球产量最大的样板工厂；固特异已经增资1.2亿美元对大连工厂进行扩建；普利司通也将增资10亿日元对天津工厂进行扩建。而且这些老牌轮胎厂商通常和全球汽车厂商有着巩固的联盟关系。随着后者在中国汽车市场的地位日益强大，吴庆荣承认这种战略伙伴关系多少会影响未来的整装车市场，但是佳通也不是没有机会。由于佳通在中国有5家厂，批量生产的成本至少比一般企业低5%，这样的性价比的吸引力使三菱、猎豹、马自达都已经开始大量的使用佳通轮胎。吴庆荣还有个秘诀在于别人看重的是汽车整装市场，而他占有量大的是在替换市场上。一部汽车，下线的时候装五个轮胎，在使用过程中至少要换十次八次。而替换市场就是比谁的渠道控制力更强了。米其林的中国总裁曾经想找佳通为他们OEM。但吴庆荣委婉地表示拒绝。一是佳通目前销量很好，产能不过剩；二是他不想让对手不增加投资就占领了市场。但吴深知佳通必须尽快树立国际品牌的形象。在1