追求卓越-系列培训课件2(王春燕-过程管理、分析测量与改进).ppt

卓越绩效评价准则之 过程管理,王春燕,一、卓越绩效评价准则之 4.5过程管理,本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。（2004） 本条款用于评价组织的过程识别、设计、实施与改进的情况。,1、卓越绩效评价准则的模型,2、gb/t19580 卓越绩效评价准则的内容,4.1 领导（100） 4.1.1 组织的领导(60) 4.1.2 社会责任(40) 4.2 战略(80) 4.2.1 战略制定(40) 4.2.2 战略部署(40) 4.3 顾客与市场(90) 4.3.1 顾客和市场的了解(40) 4.3.2 顾客关系与顾客满意(50) 4.4 资源(120) 4.4.1 人力资源(40) 4.4.2 财务资源(10) 4.4.3 基础设施(20) 4.4.4 信息(20) 4.4.5 技术(20) 4.4.6相关方关系,4.5 过程管理(110) 4.5.1 价值创造过程(70) 4.5.2 支持过程(40) 4.6 测量、分析和改进(100) 4.6.1 测量与分析(40) 4.6.2 信息和知识的管理(30) 4.6.3 改进(30) 4.7 经营结果(400) 4.7.1 顾客与市场的结果(120) 4.7.2 财务结果(80) 4.7.3 资源结果(80) 4.7.4 过程有效性结果(70) 4.7.5 组织的治理和社会责任结果(50),过程：方法展开学习整合,过程旨在结果，结果通过过程取得，并为过程的改进和创新提供导向 卓越绩效模式旨在通过卓越的过程获取卓越的结果，即针对评价准则的要求，确定、展开组织采用的方法，并定期评价、改进、创新和分享，使之达到一致、整合，从而不断提升组织的整体结果，赶超竞争对手和标杆，获得卓越绩效。,方法：指组织应对卓越绩效准则要求所采用的手段和方式，及其对条款要求的适宜性和有效性。 展开：指某想方法被应用的程度。对展开的评价基于方法在组织的相关部门所应用的广度和深度。,学习：指通过评价、改进、创新和分享来获得新的知识和技能。卓越绩效准则中规定了两种不同的学习，即组织学习和个人学习。 只有根植于组织的运行中，学习才能有效。 整合：指实现计划、过程、信息、资源决策、行动、结果和分析的融合，以支持关键的组织目标。（一致和整合） 只有当绩效管理系统的各个构成部分都成为充分互联的单位运作时，才能够实现有效的整合。,过程与结果的关系,过程：方法展开学习整合 方法指的是通往结果的途径，展开是指在这条途径上走了多远，学习和整合是指不断优化途径，做到方向一致，融合互补，最终形成结果有因之果。,二、过程与过程方法,1、过程的定义 过程：将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动,过程需要配置资源，如：人员、材料等，通过使用资源，将输入转化为输出的一项或一组活动视为一个过程。过程有输入、输出、活动和资源。,一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动,过程,输入,控制（程序/方法）,资源（人力、设备设施、物 料、环境、信息、时间等）,输出（产品）,（增值）,过程图解,过程方法 将活动和相关资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。 iso9000族标准鼓励采用“过程方法”管理组织。,2、过程方法的理解,过程方法是一种对如何使活动为顾客和其他相关方创造价值进行组织和管理的方法。 组织由各层次的职能部门组成，通常实行垂直管理，将预期的输出的职责分配给各个部门。最终顾客和其他相关方不是总能直接参与到其中。所以，在各部门接口处发生的问题往往就不如对各部门的短期目标那样重视。这就导致对相关方的改进很少或者没有，因为通常是针对部门制定措施，而不是从组织的整体利益上考虑。,过程方法的特点是引入水平管理，越过不同职能之间的障碍，使他们的关注点都统一到组织的主要目标上。,通过使用过程方法，可以提高组织的业绩。通过建立和理解过程及其相互作用形成的网络，把过程作为一个系统进行管理。 过程方法的主要优点是对这些过程间的相互作用和组织的职能层次间的接口进行管理和控制,过程方法的意义：,对过程进行排列和整合，使策划的结果得以实现； 能够提高过程的有效性和效率； 向顾客和其他相关方提供组织一致性绩效方面的信任； 增强组织内运作的透明性； 通过有效使用资源，降低费用，缩短周期； 获得不断改进的、一致的和可预料的结果； 为受关注的和需优先安排的改进活动提供机会；,三、卓越绩效评价准则实施指南之 4.5过程管理,过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应，如：当一种产品转向另一种产品时，过程管理应当确保快速地适应这种变化。 组织应当基于pdca对过程实施管理，从识别过程开始，确定对过程的要求，依据过程要求进行过程设计，有效和高效地实施过程，对过程进行持续改进和创新并共享成果。 组织的过程分为价值创造过程和支持过程 。,4.5 过程管理,过程管理涵盖了所有部门的主要过程 过程管理应与组织的使命、愿景和价值观保持一致，其目的是确保战略目标和战略规划的落实。 过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性。 基于pdca循环对过程实施管理 将过程分为创造价值过程和支持过程,3.4 价值创造过程 value creation processes 为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。 注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。 3.5 支持过程 support processes 支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。 注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。,术语和定义,卓越绩效评价准则之 4.5.1 价值创造过程,组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。,实施指南：4.5.1 价值创造过程,价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程，这些过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。 组织应当确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。 价值创造过程的识别 价值创造过程要求的确定 价值创造过程的设计 价值创造过程的实施 价值创造过程的改进, 过程实施,4.5 价值创造过程管理的pdca循环,计划 p,d 实施,处置 a,c 检查, 过程识别 过程要求确定 过程设计, 过程改进,卓越绩效评价准则之 价值创造过程的识别,组织如何识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，分析这些过程对盈利能力和组织取得成功的贡献（2004） 如何根据组织的核心竞争力，确定主要产品、服务及经营全过程，并识别、确定其中的关键过程，包括利用外部资源的过程，分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献。,实施指南： 价值创造过程的识别,组织应当识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献。 主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来同，列为主要价值创造过程。,如何识别价值创造过程,价值创造过程的识别是价值创造过程管理pdca的第一步。 组织的价值创造过程包括主要价值创造过程和一般价值创造过程。 组织应当通过分析对增值、赢利能力和取得成功的贡献大小，这种分析可以是定量的，也可以是定性的。 主要价值创造过程包括两类 主要产品和服务实现过程 产品制造和服务提供的主要经营过程,两类价值创造过程和支持过程,组织在为顾客创造价值的同时，也为所有者、员工、供方和社会等其他利益相关方创造价值。 组织的增值过程分为两类：顾客增值的产品实现过程和为组织自身增值的经营过程。,为组织自身创造价值的经营过程 如：信息和知识管理 全面质量管理 资本运营 市场拓展 研发和创新 供应链管理 项目管理,为顾客创造价值的产品实现过程,顾客要 求确定,设计和 开发,采购,生产和服 务提供,顾客满意,顾客要求,支持过程 如；人力资源管理 财务和会计管理 基础设施管理 环境与健康安全管理 法律法规服务 公共关系和行政服务,价 值 创 造 过 程,过程类别,案列一,某企业识别价值创造过程： 品质管理、基础设施管理、环境与职业健康管理 与顾客有关的过程： 产品研发、采购、生产、营销服务,采购,生产,营销服务,产品研发,生产技术系统,基础设施,质量管理,环境与职业健康,价值创造过程,案列二：三大价值创造过程,案例三：某公司的价值创造过程,产品研发与设计,采 购,产品制造,市场营销服务,掌握分析方法，准确分析价值创造过程,价值流程图分析 持续赢利的能力是企业长期生存的基础，持续赢利的能力来自企业对客户的增值能力。通过对企业的价值流分析，可以帮助企业以全局的角度认清增值流程中不合理的部分以及正确的发展路径，避免局部优化、整体受损的现象发生。,案例：,公司运用价值链分析法，根据以下三个关键因素来识别和确定主要价值创造过程： 1、是否为产品和服务带来最大增值； 2、是否对业务的增长有重要影响； 3、是否与组织的战略目标和关键成功因素相关。公司确定了三个主要的价值创造过程：采购供应、产品制造、交付服务,卓越绩效评价准则之 价值创造过程的确定,组织如何确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量，必要时在全部要求中确定主要要求。,实施指南： 价值创造过程要求的确定,组织应当确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量，必要时在全部要求中确定关键和特殊要求。 价值创造过程的要求来自于顾客和其他利益相关方，包括内部顾客。应当识别这些要求，当要求较多时从中确定出主要要求。 价值创造过程的要求包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等。这些要求应当是清晰、具体，并尽可能是可测量的。 应当关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求。, 价值创造过程要求的确定,价值创造过程的确定是价值创造过程管理pdca循环的第二步。 价值创造过程的要求来自于该过程的“顾客”，这些要求都应当是清晰、具体并尽可能是可测量的 对于不同性质的过程，过程要求会有明显的差别,1、确定过程要求 2、识别各相关方对过程的不同要求 3、当要求较多时，从中确定出主要/关键和特殊的要求 4、过程输出有正面的（增值的）也有负面的（非增值的），应区别正面输出和负面输出的要求 5、应当使要求具体化，并尽可能量化，使之可测量,卓越绩效评价准则之 价值创造过程的设计,组织设计的价值创造过程如何满足其主要要求。在价值创造的设计中如何有效利用新技术和使用相关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化；如何确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求。,实施指南 价值创造过程的设计,组织价值创造过程的设计应当满足其主要要求。过程设计应当考虑所识别出的过程要求，特别是关键和特殊的过程要求。有效的过程设计必须考虑价值链中的所有相关的要求，包括变化的要求。 在价值创造过程的设计中应当有效利用新技术和组织获得的有关信息，如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术。应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素。可能还需要考虑的因素有：安全、长期绩效、环境影响、“绿色”制造、测量能力、过程能力、制造能力、维护能力、应对顾客期望的应变能力、供应能力等。 当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。,价值链 价值链就是在产品实现全过种中，所有增值步骤组成的全部有组织的一系列活动。完整的价值链可能会包括供方的供方到顾客的顾客的所有部分。 价值链管理是管理与在价值链上流动的产品有关的有序、相互关联的活动和信息的全部过程。 价值链管理就是要达成链中成员的无缝链接，以团队的工作方式增值。 组织应当通过价值链管理实施其战略规划，达成其战略目标，进而实现其使命和愿景。,在价值创造过程的设计中应当有效利用 新技术,采购实施“技术合作和质量监控前移”方法 制造推行成本最小化准则，实施精细化、自动化、信息化管理，引入6、6s、tpm可视化管理等先进管理方法,价值创造过程的设计,价值创造过程的设计是价值创造过程管理pdca循环的第三步。（前三步均属于p阶段） 过程设计是否有效可从以下几个方面衡量 是否满足该过程的主要或关键要求 是否均衡地考虑和融合价值链中所有相关方的要求 是否满足针对某一重要的特殊顾客群或利益相关方群体的特殊要求 是否具有适应内外环境和因素变化的敏捷性, 过程的设计（修订版） 组织应当根据所确定的过程关键要求，进行过程设计，包括考虑突发事件进行应急预案的设计。 a）在过程设计中，组织应当： 有效利用新技术和组织的知识，如：新产品和新工艺，信息技术，组织积累的技术诀窍、管理经验等。 考虑未来可能的变化，具有前瞻性地提出预案或预留接口； 考虑过程的敏捷性，使过程具有适应内外部环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应，如：当一种产品转向另一种产品时，应当确保过程快速地适应这种变化。采用的方法可包括：柔性技术、快速换模等。,综合考虑周期、生产率、成本和其他有效性和效率的因素。这些其他因素可以是：产品和服务质量，可靠性、维修性和安全性，环境影响、“绿色”制造、职业健康安全，以及测量能力、过程能力、制造能力、维护能力、应对顾客期望的应变能力、供应能力等等。 当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。 b）组织应当根据行业实际，识别可能对职业健康安全、环境和运营造成影响的潜在突发事件，建立相关应急预案并在可行时定期演练，以确保当突发事件发生时，能够启动应急预案，规避风险、减少危害。组织的应急响应系统应当在确保职业健康安全和环境的前提下，确保经营的连续性，尽快恢复运营。,过程设计方法 1、列出识别出的、来自所有利益相关方的过程要求， 2、均衡地考虑上述要求 3、搜索和考虑有效地利用新技术和有关信息 4、进行逐个的过程设计 5、进行过程链和过程网络的设计 6、进行过程试运行，验证其能否达到过程的主要、关键和特殊要求，需要时进行重新设计 过程设计的输出 1、流程图 2、文件化程序 3、由过程要求转化的输出绩效指标,卓越绩效评价准则之 价值创造过程的实施,组织如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。 组织如何确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标；在管理这些过程中，如何应用过程测量方法和使用相关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化；如何确保这些过程的日常运作满足价值创造过程的要求。,实施指南 价值创造过程的实施,组织应当有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。 组织应当确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标，在管理这些过程中，应用过程测量指标和使用相关方的信息，使价值创造过程整体最小化，确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求。 为有效和高效地实施价值创造过程，满足过程设计的要求，组织应当： a) 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量； b) 对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等； c) 适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整； d) 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。, 过程的实施（修订） 组织在关键过程的实施中，应当在持续满足过程设计要求的基础上，充分考虑以下方面，以确保其有效性和效率： 将对关键过程的要求转化为关键绩效指标，用于监视和控制关键过程。这些指标应当是可测量并尽可能是量化的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他相关方的反馈来测量； 针对关键绩效指标及过程因素（人、机、料、法、环、测）指标，运用适当的统计技术，如统计过程控制、测量系统分析等，控制和管理关键过程，使之稳定受控； 适当使用来自顾客、供方和其他相关方的信息，及时对过程进行调整。例如：根据供方的来料信息，进行过程调整； 优化关键过程整体成本的方法可包括：质量成本管理、价值工程等,价值创造过程的实施,价值创造过程的实施是价值创造过程管理pdca循环的第四步,包含了“d：实施”和“c：检查”两个阶段。 1、在过程设计所确定的过程绩效测量指标的基础上，建立量化的过程绩效测量系统，以便进行过程的监视、控制和改进 2、实施过程质量审核（过程因素：人机料法环测） 3、应当保持过程的敏捷性 4、应当致力于降低过程质量损失，进而优化和控制过程整体成本，并使之最小化,价值创造过程的实施可参照下述步骤进行：,1、熟悉过程管理第三步所设计的过程，使过程人员明确过程要求，掌握过程实施、控制和管理办法。 2、建立过程绩效测量系统 3、过程运行及监控 4、依据过程设计对过程进行质量审核 5、收集、分析过程质量损失 6、依据过程实施中取得的内外部因素和信息，对过程进行动态调整 7、对过程变更进行管理和控制，减少其风险,卓越绩效评价准则之 价值创造过程的改进,组织如何评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享改进的成果。,实施指南： 价值创造过程的改进,组织应当评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减少过程波动，使过程与战略规划和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享这些改进的成果。 为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用gb/t 19000 以及过程改进的方法，过程改进的方法可参见“改时方法的应用”。 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展。 过程绩效改进结果分为两部分：有关顾客的产品和服务绩效改进结果的描述见“产品和服务结果”，有关组织的过程有效性绩效改进结果的描述见4.7.4“过程有效性结果”。,案例：,公司通过过程分析、质量评价、质量管理体系内部审核、月度经济运行分析会对过程的有效性进行评价，及时发现问题并按照纠正与预防措施控制程序实施改进。公司设立了总经理奖励基金，激励部门和员工开展技术创新、管理创新、增收节支、6、qc小组、改善提案、小改小革等活动，不断改进价值创造过程。,价值创造过程的改进,价值创造过程的改进 价值创造过程的改进是价值创造过程管理pdca循环的第五步，即“a：处置”阶段。 过程有效性和效率的评价是一个诊断式评价的过程 组织应依据过程评价的结果，进行过程改进，使过程与组织发展方向和战略规划相一致，达到更好的绩效和减少波动性。 过程改进的结果是组织重要的知识资产,过程改进可参参照下述步骤进行： 1、建立有关评价、改进、创新和分享的程序 2、站在过程、过程链和过程网络之外，以外部的眼光对过程进行综合诊断、分析和评价，识别过程的优势和改进机会 3、寻求优势的进一步改进或创新的机会 4、依据影响程度、紧急程度、变化趋势、竞争以及标杆对比，对改进机会进行优先排序，配置资源实施改进 5、在相关部门和过程中进行分享和移植，适当时对外分享,卓越绩效评价准则之 4.5.2 支持过程,组织如何确定和管理为价值过程提供支持的过程。,4.5.2 支持过程,支持过程是指支持组织日常动作、生产、服务交付的过程，可以包括财务与统计、设备管量、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。 组织应当确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。 支持过程的识别与要求 支持过程的设计 支持过程的实施与改进,4.5.2支持过程,支持过程是指支持组织日常运作、生产、服务交付的过程，可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。,采购,生产,营销服务,产品研发,生产技术系统,基础设施,品质管理,环境与职业健康,管理系统,人力资源管理,信息管理,财务管理,卓越绩效评价准则之 支持过程的识别与要求,组织如何识别并确定支持价值创造过程的主要过程，确定关键支持要求，并充分考虑相关方的需求。, 支持过程的识别与要求,组织应当识别并确定支持价值创造过程的主要过程，确定关键支持过程的要求，并充分考虑相关方的需求。 关键支持过程是指那些对价值创造过程、员工和日常动作起最重要支持作用的过程，虽然不能直接创造价值，但对价值创造过程的实施起到重要的保证、支持作用。可包括：人力资源服务、财务和会计管理、基础设施管理、环境管理、职业健康和安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务过程等。 支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的，以确保获得有效性和高效率。 关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。,案例1：,公司运用价值链分析法，从支持过程对价值创造过程的重要程度、改进作用、对顾客及相关方的影响程度等方面进行分析。 人力资源管理、财务管理、设备管理、信息化管理虽然不直接创造价值，却对价值创造过程的实施起到关键的保证和支持作用，是组织实现战略目标和取得成功所不可或缺的管理过程。因此，公司将上述过程确定为关键支持过程。 人力资源管理：通过人力资源策划、招聘、培训、考核、薪酬分配、激励、职业规划和晋升等一系列过程，为公司发展提供人力资源支持和保障。 财务管理：通过整合公司财务资源实现资金、成本有效控制，为公司战略目标实现、生产经营结果的完成保驾护航。 设备管理：在设备采购、维修改造、备件供应、人员培训等方面满足价值创造过程的需求，提高设备的可靠性和有效作业率，达到提高产品质量、降低制造成本。 信息化管理：通过搭建信息化平台，实施信息和知识管理，提高公司运营的效率、效果和快速反应能力。,案例2,人力资源管理 员工的素质、能力和态度是公司价值创造过程有效运作的保证，与核心竞争力相关联。 财务管理 资金供给和成本管理支持对于公司价值创造过程来说必不可少，与核心竞争力相关联。 信息管理 信息管理系统一方面提高公司运作效率，另一方面又是公司的“信息库”，它们对公司今天和明天的成功举足轻重，与核心竞争力相关联。,支持过程的识别与要求,支持过程的识别、支持过程要求的确定是支持过程管理pdca循环的第一、二步。 组织的支持过程多种多样，包括关键支持过程和一般支持过程。 支持过程的要求通常不太依赖于产品和服务特性，而相当依赖于内部要求。 与价值创造过程相同，关键支持过程的要求也包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等，也应当是清晰、具体，并尽可能是量化和可测量的。 首先识别价值创造过程 列出所有的支持过程，并从中确定出关键支持过程 从价值创造过程和员工、管理层以及其他相关方的需求出发，确定关键支持过程的要求,卓越绩效评价准则之 支持过程的设计,组织如何使支持过程的设计满足已识别的要求，设计支持过程时如何考虑新技术和组织获得的信息。,支持过程,实施指南： 支持过程的设计,组织应当使支持过程的设计满足已识别的要求，设计支持过程时应当考虑新技术和组织获得的信息，如来自顾客、供方和合作伙伴的信息。 当过程试运行达不到要求和(或)过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。 案例支持过程.doc,支持过程的设计,支持过程的设计是支持过程管理pdca循环的第三步（前三步均属于“p：计划”阶段） 过程设计是否有效，可以从以下几方面来衡量： 是否满足该过程要求； 是否均衡地考虑和融合价值创造过程及相关方的要求 是否具有适应内外部环境和因素变化的敏捷性 在过程设计中，还应当有效利用新技术和组织获得的有关信息，将其设计到过程中支以增进过程的效果和效率。 过程的重新设计可以是对过程的完善，也可以是突破性的“业务流程再造”。,支持过程设计可参照下述步骤进行： 列出所识别出的过程要求； 均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾 搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织获得的有关信息 进行逐个的过程设计 进行进程链或过程网络的设计，优化过程间的接口 进行过程试运行，验证其能否达到过程要求,卓越绩效评价准则之 支持过程的实施与改进,组织如何实施支持过程，以确保满足设计要求。如何确定支持过程的主要绩效测量方法和指标，评价支持过程在运行中对价值创过程支持的有效性和效率，评价时可运用过程测量方法以及适当使用相关方信息。根据评价的结果，不断优化支持过程，减少波动并使支持过程与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致。如何使支持过程的成本最小化。,实施指南 支持过程的实施与改进,组织应当实施支持过程，以确保满足设计的要求。 组织应当确定支持过程的主要绩效测量方法和指 标，评价支持过程在运行中对价值创造过程支持的 有效性和效率，评价时可运用过程测量指标以及适 值创造过程的运行要求和发展方向保持一致，使支 持过程的成本最优化。 为有效和高效实施关键支持过程，满足过程设计的要 求，组织应当：,a)依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和 改进关键支持过程。这些指标应当是测量的，可以在过程中测量， 也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量； b) 对过程因素(人、机、料、法、环、测)和结果进行测量，可 运用适当的统计技术，控制和管理关键支持过程，如统计过程控制、测量 系统分析等； c)适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调 整。例如：根据顾客投诉或退货的数据和信息，进行过程分和调整； d) 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。 过程改进的结果应列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享， 适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分 享，促进社会发展。 关键支持过程绩效改进结果的描述见4.7.4“过程有效性结果”。,支持过程的实施与改进,支持过程的实施与改进是支持过程管理pdca循环的第四、五步，包含了“d：实施”、“c：检查”和“a：处置” 有效地实施过程是指过程应当按照过程的设计运行，达到过程的要求。 1、在过程设计所确定的过程绩效测量指标的基础上，建立量化的过程绩效测量系统，以便进行过程的监视、控制和改进，是过程实施必不可少的工作。 2、实施过程质量审核，确保其保持稳定受控并具有足够的过程能力 3、应当保持过程的敏捷性。 4、过程质量损失是指由于没有发挥资源的潜力而导致的损失，组织应致力于降低过程中质量损失。,bpr 工作流程,现状调研 流程诊断 组织结构、部门职能的调研分析 业务流程的现状分析 公司领导、各级人员对bpr、业务现状的想法 流程梳理和诊断，提出优化案 流程优化 流程优化、试运行和固化,卓越绩效评价准则之 4.6 测量、分析与改进,本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。,实施指南 4.6 测量、分析与改进,组织应当确定选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。 4.6.1 测量与分析 4.6.2 信息和知识的管理 4.6.3 改 进,4.6测量分析与改进,组织通过对绩效测量数据和信息的选择、分析、管理和利用，支持策划和绩效改进活动。并以数据收集、分析以及对改进活动的管理和方法应用为中心，依靠财务的和非财务的数据和信息，整合绩效测量系统 测量与分析的目的是指导组织过程管理，实现主要经营结果和战略目标，预测突然的或未预料的组织或其外部的变化，并做出反应。改进的目的是要求组织对改进活动进行管理，灵活应用各种改进工具和方法，充分利用测量和分析的结果，改进组织及部门各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高,卓越绩效评价准则之 4.6.1 测量与分析,组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。,4.6.1 测量与分析,组织应当使用科学、有效的方法，测量、分析、整理各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息。 绩效测量 绩效分析,4.6.1测量与分析,测量与分析的方法、内容和范围 绩效测量与分析的范围涉及到各部门及所有层次的过程绩效数据和信息 测量的对象是以数据和信息等形式表现出来的组织的绩效 案例：测量、分析和知识管理.pdf,卓越绩效评价准则之 绩效测量,组织应从以下方面说明如何测量其绩效： a)组织如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的整体绩效。 b) 组织如何选择和有效应用主要的对比数据和信息，支持组织的经营、战略决策与创新。 c) 组织如何确保绩效测量系统适应战略规划业务需要及发展方向，并确保对组织内外部的快速变化保持敏感性。,实施指南： 绩效测量,组织应当从以下方面测量其绩效： a) 组织应当合理选择和收集，及时、准确、科学地整理数据和信息， 监测日常运作及组织的绩效。 组织的绩效可包括： 用于评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效； 用于监测战略规划进展情况的关键绩效； 主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。 b) 组织应当正确选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新。其中对比数据和信息包括竞争对手和标杆的数据和信息。 c) 组织应当评价绩效测量系统，使之适应战略规划及发展方向，并确保对组织内外部的变化保持敏感性。,绩效测量,组织应从以下方面说明如何测量其绩效： 组织如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效 组织如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新 组织如何确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向，并确保对组织内外部的变化保持敏感性,选择和收集数据和信息的范围,产品检验或验证 工作单元日常操作或运作绩效的测量 过程绩效的测量和审核 质量管理体系的内部审核和自我评价 顾客满意度的测量 员工满意度的测量 相关方满意度的测量 战略目标完成情况的检查,1、组织首先应该确认选择和收集的数据是否能够满足监测日常运作及组织绩效的目的。 2、标准强调组织应该收集竞争对手和标杆的数据和信息 3、企业应该对绩效测量系统进行评价 4、关于数据和信息的整理,卓越绩效评价准则之 绩效分析,组织应从以下方面说明如何分析其绩效： 如何分析组织绩效，以及如何在战略制定过程中开展绩效分析。 组织如何将分析结果传递到各部门、各层次、为其决策提供有效支持。,实施指南 绩效分析,组织应当从以下方面分析其绩效： a) 组织应当分析、评价组织绩效，如通过定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等方式进行，确保绩效分析的有效性和效率。分析和评价的内容可包括：战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等。分析和评价的方法应当科学、适用，如采用预测和决策方法、统计技术等。 b) 组织应当在战略制定过程中科学地进行绩效分析，应用分析结果，为确立战略目标、制定战略规划提供有效的支持，避免战略制定过程的盲目性和随意性。 c) 组织应当将分析结果传递到各部门、各层次，为其决策提供有效的支持。 d) 组织各部门应当针对相关过程的关键绩效进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持。, 绩效分析和评审（修订） 组织应当在绩效测量的基础上开展绩效分析、评审和决策，包括： a）在战略制定过程和战略部署、日常运作过程中，都需要开展绩效分析，包括趋势分析、对比分析、因果分析和相关分析等，以找出绩效数据及信息的内在规律和彼此之间的关系，支持绩效评审，帮助确定根本原因和资源使用的重点。,b）绩效评审的输入可包括：绩效数据和信息的测量、分析结果，管理体系审核、卓越绩效评价的结果，实施计划、改进和创新举措的实施状况，内外部环境的变化等。组织的绩效评审应当由高层领导者主持，不仅要评审自身长短期目标和计划的达成情况，而且要考虑在竞争性环境下的绩效对比，并评价组织应对内外部环境变化和挑战的快速反应能力。,c）绩效评审的关键输出在于：将评审结果转化为具体的改进和创新举措。组织应当识别改进的优先次序和创新机会，以确保将有限的资源配置到最需要的地方去，进行改进和创新。当改进和创新举措涉及外部时，还需要将其展开至供方和合作伙伴。,绩效分析,战略实施和日常运作建立在对各过程的理解、以及过程与经营绩效结果间的因果关系了解的基础之上 标准中分别从战略制定过程和各部门相关活动的两个层面，强调应当开展绩效分析，及其作用 标准要求将分析的结果传递到各相关部门和层次，重点在传递上。,具体的绩效分析可包括,1、产品和服务质量的改进与顾客满意度、顾客忠诚和市场份额等主要指标之间的关系； 2、解决有关顾客方面的问题与降低成本和增加效益之间的关系。 3、通过顾客的获得与流失以及顾客满意度的变化说明市场份额变化。,具体的绩效分析可包括,4、主要绩效指标的变化趋势； 5、员工和组织的学习与人均增加价值的关系； 6、员工安全、缺勤、调动方面的改进带来的财务利益； 7、各种教育和培训的效益和成本； 8、改进组织知识管理和共享方面的效益和成本； 9、知识和信息管理给顾客和组织带来的增值；,具体的绩效分析可包括,10、确认和满足员工需求的能力与挽留员工、员工激励和劳动生产率之间的关系； 11、员工问题的解决对成本和效益的影响； 12、单项或整体劳动生产率和质量水平与竞争对手绩效的比较； 13、与竞争对手成本趋势的比较； 14、产品和服务质量、运作绩效指标与作为反应整体财务绩效变化趋势的运作成本、收益、资产利用、人均增加值等指标之间的关系；,具体的绩效分析可包括,15、根据成本收益确定的待改进项目与改善环境和社区影响之间的资源配置问题； 16、通过质量、运作、人力资源绩效改进所带来的净收益； 17、说明质量和运作绩效的改进对财务绩效的影响； 18、改进活动对资金流、流动资金占用和股东价值的贡献；,具体的绩效分析可包括,19、顾客忠诚对利润的影响； 20、进入新市场的成本和收益推断，包括进入或拓展全球市场； 21、从事或扩大电子商务和使用互联网和局域网对成本、收益、顾客和劳动生产率的意义； 22、市场份额与利益的关系； 23、经济、市场、股东的价值指标的趋势。,卓越绩效评价准则之 4.6.2 信息和知识的管理,组织应说明其确保员工、供方和合作伙伴及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。,实施指南 4.6.2 信息和知识的管理,组织应当确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并确定和使用知识积累和知识共享的方法。 数据和信息获取 组织的知识管理,4.6.2 信息和知识的管理,总要求 组织需要就数据和信息进行沟通的对象是员工、供方、合作伙伴和顾客 要确保数据和信息易于获取 确定和使用知识积累和知识共享的方法。,卓越绩效评价准则之 数据和信息获取,组织应从以下方面说明如何获取数据和信息： a)组织如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取这些数据和信息。 b)组织如何确保其软件和硬件的可靠性、安全性、易用性。 c)组织如何配备获取数据和信息的设施，包括软件和硬件系统，以适应组织的战略规划和发展方向。,实施指南 数据和信息获取,组织应当从以下方面获取数据和信息： 组织应当正确识别信息源，通过适当、有效的途径，如 统计报表、计算机网络、学术刊物及交流会等，确保获得所需的数据和信息。 组织应当通过适当、有效的途径，使员工、供方和合作 伙伴及顾客在适当时易于获取所需的数据和信息，如计 算机网络、内部刊物和报纸、供应商会议、产品订货会、 信息发布会等. c) 组织应当确保其软件和硬件的可靠性、安全性、易用性。 组织应当积极、系统地推进信息化建设，配备获取数据 和信息的设 施，包括软件和硬件系统，并使之适应战略规划及发展方向。, 数据和信息获取,获取信息的途径和相应的基础设施方面的要求。 组织应该以适当的方式，使相关方能够容易地获取这些数据和信息。 软硬件的配备要有一定的前瞻性，适于企业的战略规划和发展。 1、识别信息源和信息沟通的途径； 2、保证软硬件的可靠性、安全性和易用性； 3、信息化建设应该与企业战略规划和发展方向相一致。,卓越绩效评价准则之 组织的知识管理,组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理; a)组织如何有效地管理组织的知识，收集和传递员工知识，并传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，确保和分享最佳实践。 b)组织如何确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。,实施指南 组织的知识管理,组织应当从以下方面对其知识进行管理： a) 组织应当有效地管理其知识，明确知识管理的归口部门和过程，确定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台，以便： 收集与传递组织的知识，如图纸、文件、专利、技术诀窍、攻关成果、技术革新成果、现场改进成果、合理化建议、专业论文等； 收集和传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，如顾客的图纸和文件、供方和合作伙伴的供应能力和技术水平等； 收集和传递来自市场的信息，特别是来自竞争对手和标杆的信息，如竞争对手和标杆的技术水平、市场占有率等； 确认和分享最佳实践，通过对比数据和信息，确认和推广组织内外部的最佳实践，实现共享。 b) 组织应当确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。, 组织的知识管理,标准对知识管理的内容界定为三个方面; 明确知识管理的归口部门和过程； 明确组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台； 确保数据、信息和知识的完整、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。,什么是知识,是信息接受者通过对信息的提炼和推理而获得的有用的结论。知识可以用符号（文字、语音、图像等各种记号）表达。知识的获取途径只有两个，那就是学习和体验。一定的智力水平是获取知识的前提，因此，我们认为只有智能体才能具有知识。同时，知识又能在一定条件下引导智能体采取有效行为（决策、提高工作效率等）。知识共享性、收益递增性和永恒变化性构成知识管理的基础。 数据、信息和知识存在着这样的层次关系：数据在组织之后成为信息，信息被应用于一定的行为领域中成为知识。,隐性知识：个人或组织经过长期实践和积累而拥有的，不易用语言表达，无法传播或传播起来非常困难的知识。它不易被人们所认识到，不易衡量其价值，不易被人所理解和掌握。 显性知识：可以通过正常的语言方式传播，以专利、科学发明和特殊技术等形式存在于书本、计算机数据库、cdrom等介质中的知识。显性知识是可以表达的，有物质载体的，可确知的。,如果说显性知识是“冰山的尖端”，那么隐性知识则是隐藏在水面以下的大部分，它们虽然比显性知识难发觉，却是社会财富的最主要源泉。知识管理中的一个重要观点，就是隐性知识比显性知识更完善、更能创造价值，隐性知识的挖掘和利用能力，将成为个人和组织成功的关键。,什么是知识管理,知识管理是以增强组织竞争能力为目标的生产、加工、传播和利用知识(资源)的过程。 知识管理的理念是将最恰当的知识在最最恰当的时间传递给最恰当的人,以便他们能够作出最恰当的决策（行动）。,知识管理的任务,知识管理的任务是对企业的显性知识隐性知识进行处理，并把这些知识用一种适合于用户及商业环境的方式表示出来，提供给企业员工分享、吸收、利用。 知识管理的目标是运用集体的智慧，提高企业员工的应变与创新能力，从而是企业具有更强的竞争力。知识管理的两个直接目标是知识共享与知识创新。个人的价值并不在于他掌握了别人不懂的技术，而在于他能在多大程度上与别人共享并革新这一技术。只有在知识充分共享的基础上，才能促使显性知识与隐性知识之间以及二者内部的转化与创新，从而形成一个良性发展的知识链，并最终将企业再造成一个具有竞争力的组织。,知识管理的职能,知识的获取、存储、组织、传递、检索、利用。 知识的积累、共享、交流,知识管理案例：,t形管理的概念，认为一个成功的、优秀的管理者应该关注两个方面，一个是t的水平的部分，怎样在公司内部能够自由地分享知识，推动员工形成这样的观念，并实践这样的行为。另一个就是t的垂直部分，要致力于单个业务单元业绩，就是说要关心自己单个业务单元与你自己部门的业绩。bp注重在内部培养成功的t型管理者，让他们学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。,知识管理的方法,第一种模式是建设专用的小系统。重点关注就是做知识库，把显性的知识有序化、体系化;建设专家库，把隐性的专家资源建设起来;同时建设cko评价工具箱帮助