决策与决策方法.doc

第五章 决策与决策方法本章纲要本章主要对管理的第一个职能决策进行介绍，共分四节，属于重点章节，要求准确掌握本章内容。第一节对决策的定义、原则、依据进行准确概括，同时介绍了两种决策理论；第二节提出了决策的具体过程；第三节分析了决策的影响因素；第四节提出四种决策，重点掌握定性决策方法。决策的定义决策的原则决策的依据决策理论决策过程诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果决策的影响因素环境因素组织自身因素决策问题性质决策主体因素决策方法定性决策方法定量决策方法计算机模拟决策方法决策与决策方法本章知识脉络结构图重点知识梳理一、决策的定义()决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。（1） 决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。（2） 决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。（3）决策的目的是解决问题或利用机会。二、决策的原则和依据()（1）决策遵循是满意原则，而不是最优原则。最优决策往往是理论上的幻想。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案；准确预测每个方案在未来的执行结果。但现实中，上述的三个条件通常不会得到满足，具体的原因有如下几方面：组织内外存在的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。（2）决策的依据是适量的信息，并不是多多益善。三、决策理论1. 古典决策理论古典决策理论是基于“经济人”假设提出的，盛行于20世纪50年代以前。该理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。（1） 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。（2） 决策者要充分了解有关备选方案的情况。（3） 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行。（4） 决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。古典决策理论假设，决策者是完全理性的。忽略了非经济因素在决策中的作用。这种理论不可能正确指导实际的决策活动。2. 行为决策理论西蒙在管理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切的说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”和“满意度”原则。（1） 人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。（2） 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。（3） 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的。（4） 在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策者起着更为重要的作用。（5） 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战。决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。四、决策过程1. 诊断问题（识别机会）在这一步骤中，管理者必须特别注意：要尽可能精确地评估问题和机会；要尽力获取精确的、可信赖的信息，并正确地解释它。2. 明确目标所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。（根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。）3. 拟定方案这一步骤需要创造力和想象力。在提出备选方案时，管理者必须把试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。4. 筛选方案管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，最后对各种方案进行排序。5. 执行方案管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。管理者还要明白，方案的执行将不可避免地对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害。管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。（如何调动积极性：将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制。善于授权，做到责权对等。设计合理的报酬制度。通过以上的工作，实现责、权、利三者的有效结合。）6. 评估结果用方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标相比较，看是否有偏差，如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。如果偏差的产生与决策过程中的前四个步骤有关，那么管理者就应当重新回到前面四个步骤，如果发现偏差的产生由方案在执行过程中某种认为或非人为地因素造成，那么管理者就应当加强对方案执行的监控并采取措施。五、决策的影响因素（）1.环境因素（1）环境的稳定性：稳定中低层管理者决策；剧烈变化高层管理者决策（2）市场结构：垄断程度高生产为导向；激烈的竞争市场为导向（3）买卖双方在市场中的地位：卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生产条件和生产能力；买方市场条件下，组织所做的各种决策的处发点是市场的需求情况。2.组织自身的因素（1）组织文化（组织文化如何影响决策）在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响，倾向于维持现状，害怕变化，更害怕失败。对任何带来变化的行动方案会产生抵触情绪，并以实际行动抵制。其结果是，那么旨在维持现状的行动方案最终被选出并付诸实施，进一步强化了文化的保守性。在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化，勇于创新，宽容对待失败。在这样的组织中，容易进入决策者视野的是给组织带来变革的行动方案。此外，组织文化是否具有伦理精神也会对决策产生影响。（2）组织的信息化程度（对决策效率的影响）（3）组织对环境的应变模式3. 决策问题的性质（1） 问题的紧迫性如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，这样的决策被称为时间敏感型决策。对于此类决策，快速行动要比如何行动更重要。如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，这样的决策称为知识敏感型决策，因为在时间宽裕的情况下对决策质量的要求必然提高，而高质量的决策依赖于决策者掌握足够的知识，组织中的大多数决策均属于此类。（2） 问题的重要性问题的重要性对决策的影响是多方面的。重要的问题可能引起高层领导的重视，从而决策可得到更多力量的支持；越重要的问题越有可能由群体决策，因为与个体决策相比，群体决策质量可能更高；越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱。4. 决策主体的因素（1）个人对待风险的态度：风险厌恶型、风险中立型、风险偏好型（2）个人能力：认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力（3）个人价值观：对客观事物的描述事实成分；对所描述的事物所做的价值价值成分。（4）决策群体的关系融洽程度：影响较好行动方案被通过的可能性，影响决策的成本。重点难点解析一、定性决策方法定性决策方法还有用武之地的理由：人们面对信息不完全的决策问题时，比如面对新的环境里出现的新问题，难以使用对数据依赖程度很高的定量方法；当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，比如定量分析的目标函数如何确定，特别是当多个决策者意见有分歧时，需要采用定性方法或以定性为主的决策方法；当决策问题十分复杂，现有的定量分析方法和计算工具难以胜任时，人们也不得不进行粗略的估计和定性分析。1. 集体决策法（）（1） 头脑风暴法头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。该决策方法的四项原则是：各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考，奇思妙想；可以补充完善已有的建议。特点：针对难以解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。优点：提供更多完整的信息；经验和观点的多元性更高；群体可以形成更多备选方案；群体决策增加了方案的可接受性。缺点：群体决策耗费时间；受少数人主导；群体思维；责任模糊。（2） 名义小组技术集体成员正式开会，但在决策制定过程中要独立思考，限制讨论。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字材料。然后召集会议，让小组成员陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。管理者最后仍有权决定接受还是拒绝这一方案。（3） 德尔菲技术德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见。运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们独立发表自己的意见，并写成书面材料；管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络；如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。2. 有关活动方向的决策方法（）（1） 经营单位组合分析法（BCG矩阵）在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和盈利能力。业务增长率反映企业增长的速度，影响投资的回收期限。幼童明星瘦狗金牛高业务增长率 低 低 相对竞争地位 高 “瘦狗”型：市场份额和业务增长率都较低。只能带来很少的现金和利润，甚至亏损。“幼童”型：高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措。“金牛”型：市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。“明星”型：市场占有率和业务增长率都高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会。（2） 政策指导矩阵该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征。二、定量决策方法1. 确定型决策方法（线性规划）线性规划的模型包含目标函数和约束条件两大部分。2. 不确定型决策方法（1） 小中取大法：决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。（2） 大中取大法：决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。（3） 最小最大后悔值法：计算每个方案在每种情况下的后悔值；找出各方案的最大后悔值；选择最大后悔值中最小的方案。3. 风险型决策方法（最大期望收益准则+最大期望效用准则）最大期望收益准则：解决风险决策常用的一个目标是使期望收益最大化。最大期望效用准则与最大期望收益准则的区别：计算期望时，用收益的效用乘相应的概率，再求和。除了风险中性的理性人，人们的效用函数一般是线性的，用期望效用更能体现决策者的风险偏好。最大期望收益准则可以看作最大期望效用准则的特例，即效用函数是一种特殊的线性函数。山西财经大学相关真题参考一、名词解释1.决策 （2007年、2010年）2.头脑风暴法（2004年）二、简答题1.正确决策需要考虑的影响是什么？（2008年）2.决策的影响因素（2008年）3.简述决策的原则（2002年、2004年）本章习题1. 如何理解决策的含义？决策的原则和依据各是什么？2. 决策的影响因素有哪些？参考答案1.参考答案决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能；决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；决策的目的是解决问题或利用机会。决策遵循是满意原则，而不是最优原则。最优决策往往是理论上的幻想。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案；准确预测每个方案