企业文化的建立与执行【强烈推荐，非常经典】.ppt

建立与执行 (房地产班),本演示文稿可能包含观众讨论和即席反应。使用 powerpoint 可以跟踪演示时的即席反应， 在幻灯片放映中，右键单击鼠标 请选择“会议记录” 选择“即席反应”选项卡 必要时输入即席反应 单击“确定”撤消此框 此动作将自动在演示文稿末尾创建一张即席反应幻灯片，包括您的观点。,许 建 平,上海财经大学,博士、教授、博导、学科带头人 副院长,企业文化,的,在国家宏观调控下 房地产发展的形势与对策： 一、宏观调控形势： 04年是关于房地产的若干意见（降低房地产投资，缓解煤、电、油、运过于紧张的矛盾，） 05年是“国八条 06年6月份发了一个“国六条”（稳定房价），7月份又出了一个补充的十五条意见（调整住房结构） 07年最厉害的是追缴土地增值税。（控制暴利，降低房价） 以万科为代表的房地产股票普遍下跌，上海4000家房地产企业，1000家下马。 他们没有这个准备，猛然一击，小的企业没有这个抗意外能力。 而且，追缴土地增值税，对于今后房地产的经营走向，也会产生较大影响。 房地产的经营似乎进入到了冬天。,二、房地产不会崩盘 1、从政策看：温总理的讲话（4 条和基本精神）中国决策者的两难心理（借外力使房地产业走向正轨，压低房价，解决百姓买房难；中国经济的支柱产业不能拖跨中国发展势头正旺的经济-日本上世纪九十年代的教训） 2、从全球经济发展大势与中国经济发展大势看，房地产业不会明显下滑。 3、从房地产经营的周期性发展规律来看，（93、98、04、10） 4、市场需求（上海2万对新婚夫妇、5.5万新生婴儿、1万外来户） 三、应在企业家的预料之中： 顾客需要引导房地产发展方向（经济适用房是房产发展的一个必经阶段）（帕尔迪案例） 四、房地产企业对策 1：借东风，超前做（帕尔迪案例） 2、对策2：经营思路转移。（万达商业地产） 3、对策3：经营地域转移（中西部） 4：对策4：文化经营,到处都体现出企业文化 1、买飞机票（1400、940） 2、柯达照相记事件与三星手机，丰田汽车、上汽集团的汽车招回。（顾客第一？企业第一？） 3、房型设计（用户参与） 4、多样屋 “精”、顾客、质量（台商） 5、开餐馆,企业文化是企业家成功的利器 案例一：“秀才做梦” 案例二：“沃尔玛”奇迹 (1)身陷困境的企业如何转危为安 案例一：丹尼尔 ） （2）濒临危亡的企业如何复苏 案例一：二战后死灰复燃的日本企业 案例二：文革前、后的中国（深圳降生、上海腾飞 （3）发展中的企业变强变大 (企业文化是竞争的文化) 案例一：约翰逊与野猪案例 案例二：李健熙以摩托罗拉为竞争对手。,（1）身陷困境的企业如何转危为安 案例一：笑脸救活一个企业 美国俄亥俄州：“如果你看一个人没有笑容，请把你的笑容分给他。任何事情只有做起来兴致勃勃，才能取得成功。”下签丹尼尔的名字。厂徽-笑脸-笑着工作-80）（快乐精神-充满希望-团结向上-乐趣-笑的文化）,秀才做梦 案例二：沃尔玛案例 美国零售商沃尔玛公司连续第4年名列500强榜首，这在竞争对手凯玛特破产后再次证明沃尔玛的超强实力。“天天低价”只不过是沃尔玛竞争优势的表象，其核心却是“吸引客户忠诚”的经营能力和出色的“后勤物流配送”能力，沃尔玛的日出原则（每天营业前聚集在一起高呼口号，查看前一天销售情况，讨论当天的目标）、日落原则（顾客的所有要求都必须在当天下班前完成处理）、三米微笑、员工合伙人计划、全球采购等等，才是沃尔玛强大的原因。 清华大学企业哲学论坛，清华方正老总,(2)濒临危亡的企业如何复苏 案例一：二战后死灰复燃的日本企业 1、美国戴明博士：松下幸之助、盛田昭夫（索尼）、本田中一郎（本田），每天进步一点，每天提高百分之一 2、民族至上、社会至上、员工至上（凝聚力） 索尼电器（卖收音机）。 案例二：深圳降生、上海腾飞 政治中心，保守独立-计划经济-改革开放（向西方学习）市场经济-以人为本（人性化）代表性成果：前期深圳、后期上海。,（3）使企业变强变大 竞争文化：寻找敌手 文化是企业的个性，也是企业间的竞争，企业的竞争是文化的竞争，企业文化在竞争中获得新生。 寻找竞争对手，就是激发自身潜能的最妙办法，人最可怕的是没有竞争对手。企业最可怕的是没有竞争对手 案例一：约翰逊与野猪案例。 军事文化：空城计、华荣道 理论文化：毛泽东、王明 政治文化：曹操、刘备 毛泽东、蒋介石,（4）可以使企业长寿 沃尔玛，零售商都纷纷倒下，他前面的几家国际型的大企业都已烟消云散了。 世界五百强企业特别是寿命在一百年以上的50家企业，都有自己的文化传统和先进文化。 房地产业的寿命在文化 (长城、金字塔、苏州园林、故宫),4、企业文化是企业管理的高境界 三流管理最重规章制度，见物不见人； 二流管理最重高薪激励，见人不见心； 一流管理最重先进文化，见人更见心。 规章制度可以约束无组织无纪律的人， 高薪刺激可以利用有技术有本事的人， 先进文化可以造就不断创新、永远进取的人,房地产业最能体现文化 一、建筑是文化的标示： 美国自由女神，法国的铁塔，俄罗斯红场，埃及金字塔、中国长城。等等。 建筑的物质性与实用性的生命短于文化的生命 长城、故宫、苏州园林、黴州的胡家大院， 山西的王家大院，延安的窑洞。 二、中外房地产的比较，城市建设为例 城市建筑不能体现、突出地方文化（杭州的民高度民房） 新加坡、台北、加拿大、澳大利亚,房地产业将进入文化大战期 一、房地产业发展的四个阶段： 1、饥饿阶段（计划经济、分房阶段） 2、有饭吃阶段（资本变革：三方集资阶段） 3、多吃吃饱阶段（资本市场化、银行、土地、暴 利、抢购） 4、美食阶段（文化品味、人性尊严、个性化、享乐化追求） 面积、户型、地段、景观逐渐让位于文化品位。,房地产商的四种境界,文化决定命运： 1、投机型：看准高利润，投资其中，试一把，赚一把， 或继续，或溜走（无文化）。 2、生存型。站住了脚，但资金势力不够。一心只想歉 钱，扩大资本，以最高利润为价值观。（落后文化）， 3、扩张型。有较大资本，圈占土地，扩张经营范围，由 本市转向市外，省外。质量处于上乘，讲诚信，树特 色，势头凶猛。（文化意识觉醒） 4、领风气之先型。世界眼光、世界市场、全球思维 以世界老大为标杆，集全球资源（资金、商家、渠道、经营智慧、带领全国），不断出新思路。路永远是通的、活的。科达、万达正在向这个目标努力。但创新力不强（有自己的文化） 5、无我的境界。势力最强，善于创新，处处以人为本，领世界之先，越做越大，不受空间限制，生命久长（美国帕尔迪、香港新鸿基）,企业文化理解的误区：每个企业都有自己的文化吗 第一讲、什么是企业文化 (课堂讨论：什么是企业文化?每企业都有自己的文化吗？) 1、什么是企业文化？ （1）务虚的：我可以有一大堆解释：譬如是精神的观念的文化，而不是广义的物质文化。是无形的文化而不是有形的文化。不过观念的文化、无形的文化，可以转化为物质的、有形的文化。 具体说，企业文化就是企业的经营理念（价值观）经营思想，以及贯彻这一理念的制度、规则和企业行为、产品、销售等。但源点是企业经营的理念。 三层结构同心圆说。外层圆是物质文化，中层圆是制度文化，内层圆是精神文化，三个圆的核心是企业价值观。,物质文化,观念文化,观念文化,（2）务实的。一句话：企业文化就是企业的核心竞争力 a、什么是核心竞争力？简单问题说复杂，还是复杂问题说简单.当然是后者。 核心竞争力的简单定义： a、顾客的观点：这个产品没有替代品 b、竞争者观点：这个能力别人无法模仿 没有替代品：表现形式，技术层面，内涵：文化层面。 譬如ibm电脑的芯片，奔驰的发动机，瑞士手表劳力士的表芯、麦当劳的食品等等，为什么？有自己的关键技术。在这独自的技术里渗透着自己的文化。,麦当劳案例（含绽粉、含糖量、油、烤牛排 20分钟、挑战60秒、送一杯可口可乐） 麦当劳的的署条、油、烤牛排的种种规定贯穿着一个东西，以人为本，以顾客为本，有益顾客健康。它有它独特的文化个性。 举例善良的肯德基（花钱做快餐培训）,1、商业地产：不动产；今年200万、10亿； 2010年、700万、租金50亿 2、定单地产（交70）赚5 3、海外资金（40-50亿人民币） -错位发展、领先意识、创新意识） 大学老师也有核心竞争力（上课、研究的不可替代性、不可模仿性）。,三星ceo李秉哲： “只有三种方法可以：第一生产与别人相同的产品，要看谁能生产最便宜的产品；第二，生产与别人同样价格的产品，要看谁能生产出质量更好的产品；第三，生产与别人质量相同的产品，要看谁能更快地生产出产品。如果没有这种精神，就不能加入到先进国家行列进行竞争。”李秉哲学讲的”更便宜“、”更好“、”更快“，就是核心竞争力，就是三星的”第一主义“文化价值观。,企业文化是个性的文化，不是个性的文化不是企业文化，正因为是个性的文化，所以具有不可模仿性，正因有不可模仿性，所有不可替代性，正因有不可替代性，所有成为核心竞争力。 房地产业有没有自己的核心竞争力（土地、设计、房型、景观、环境、客户服务、物业、文化策划） 人性化，现代化、个性化、心理需求（就小户型而言）,企业文化的第二个属性是经济性。 经济文化：企业是经济实体，生长于这一实体上的企业文化便是一种经济文化。 1）、正确的价值观念可以使企业腾飞、可以创造名牌，也可以降低成本 案例1：美国帕尔迪公司：“质量最好”。在施工、设计和技术方面，拥有了几项“第一” 。2004年，公司的收入达到106.63亿美元，净收入达到了8.37亿美元，边际利润达到了7.9%，资本负债率为41.0%，雇员超过11000人，在全球建设了超过37万套房屋。 案例2：香港新鸿基：收租投资 分析： “借”的文化（人的最高智慧）三国演义草船借箭。谈兵。人的无能。,2）、势差文化可激活企业人力资源（民生银行的工资待遇） 3）、品牌文化可创造超额利润（房地产品牌-上海建工、万科、万达等；师大、财大买ibm笔记本） 4）、企业形象可影响市场而创造效益（海尔）。 社会文化的对象是人，是通过作用于人而体现其社会性。即通过作用于企业主人而体现其文化的。 企业人所从事的是经济活动，故而企业文化最终体现于经济绩效。这是企业文化区别于事业文化行政文化、军事文化等其他文化的根本之处。不能增加经济绩效的文化不是企业文化。,企业文化的第三个属性：共同性与继承性。 英国柯林斯英语词典：“指具有共同传统的某一类人的活动与思想的总体，其传统在成员间传播并得到加强。”（观念的文化） 什么是“共同性”？如何检验“共同性”。 1、企业是否为一个团队？团队群体。 画图：1、2、3、4。足球、蓝球比赛。老总不在场。 2、员工的行为是否具有主动性？ 案例：顾客丢了机票、护照。 企业文化有其传承性。即没有前途的文化不是企业文化（一朝天子一朝臣不是企业文化）,概括企业文化的三个属性： 1、个性、不可模仿性、不可替代性 2、经济性，为企业创造价值、增加效益、创造利润。 3、共同性与继承性。,2、企业不一定都有自己的文化 检验一个企业是否有自己的文化，不是看他文化口号，广告、标示、标志。而是看它的核心竞争力、经济效益、向心力与发展前途。 （1）、没有核心竞争力的企业是没有文化的企业 （2）、没有经济个性、经济效益不好的企业没有自己的文化。 （3）、没有向心力的企业，没有前途的企业没有自己的文化 所以企业要生存首先要建立自己的企业文化。,（房地产经理班讲） 房地产的企业文化是什么？（讨论） 1、个性、不可模仿性、不可替代性的具体内容是什么？ 2、经济性（在消费者心目中的地位、消费群体、品牌、创新性） 3、共同性、继承性是什么？,企业文化建设误区： 小企业、打天下初期企业，要不要企业文化建设？ 是否只有大企业才能建立自己的文化？ 大企业的企业文化搞得好。小企业处于奔命、温饱期，什么赚钱搞什么，无暇搞企业文化？ 1、500强企业创建之初的案例： 沃尔玛开小店案例 上汽集团变弱之苗头案例 2、企业文化可以使小变大，由贫变富，由弱变强。 黑人小罗伯特强生的生成史案例（头发变 直，“我们的信念”、“泰利诺”事件、数百万瓶，1亿美元-75片-35-70） 3、台商“多样屋”的案例,第二讲、企业文化的核心体系 建立企业文化前的系统思考,第一节、历史文化传统的利用与更新 一、历史文化传统的利用（文气） 二、历史文化传统的更新（洋气） 第二节、企业文化的价值体系 一、价值观的内涵 二、企业的价值观及其类型 三、世界企业价值观的新走向 第三节、企业文化的伦理体系 一、伦理道德的本质 二、建设企业伦理的原则与规范 三、企业伦理在企业文化建设中的作用,第一节、历史文化传统的利用与更新,一、历史文化传统的现代价值 a1、刘永好希望集团的义利观（案例） 案例 分析： 1、文化的不可跳跃性与利用的智慧 2、中国传统的义利观 （孔孟仁爱、墨子兼爱、管子的兼义利） 3、借义赢利的策略（经商之基本策略）：墨子：“观其中国家百 姓人民之利”“仁人之事者，必务求天下之利，除天下之害。” 4、扶贫而不贫己（希望奖学金、扶贫基金）利他而利己“从爱人 利人生”“为彼犹为己也”。,万科总裁王石 客户是我们永远的伙伴。万科认为客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 就像健康、金钱、爱情和事业的关系一样，没有健康一切都是零，没有客户就没有一切。所以我们把客户作为数字一。 （民为贵，社稷次之，君为轻。得民心者得天下。）,二、历史文化的更新,刘永好希望集团的体制改革（案例） -1992-老大刘永言科技；老三房地产；与老二刘永行搞饲料； -1995-老二南方公司；刘永好东方公司； -1997- 东方公司-新希望集团（1.6亿） 家族式-社会式 用人制度；人才高速公路 管理体制：总经理负责制、财务监管制、技术开发奖励制 人人平等、没有特殊员工、特殊老总。 分析： 5、传统文化的经济生命在于更新 6、民营企业改革历程： 专制民主文化；家族社会企业；中国式国际化。,第二节、企业文化价值观体系,一、价值观的内涵 二、企业价值体系类型 三、企业价值观的新走向,一、价值观的内涵,价值：马克思认为，价值这个普遍的概念是从人们对待满足 他们外在需要的外界事物关系中产生的。也就是说，价 值是一种关系范畴。是用来表示主体与客体之间需要与 满足关系的。对于主体而言，能够满足主体需要的客观 属性，就是有价值的。 价值观：对价值的不同看法，形成不同的价值观。（为自己活着、为爱人和自己活着，为父母活着，为孩子活着，为这个家活着，追求给予了社会什么？）李嘉诚：“生命不能用日历来计算，有人虽生犹死如果能尽心做些对世上有益的事，当离开人世时，只是感到疲倦了，太阳下山应该休息了，这是一种享受而绝无恐惧。” （价值观作用举例、上课、钓鱼、打球、专业）美国学者肯尼迪：价值观贯穿于人的整个活动过程的始终，也贯穿于管理过程活动的始终（态度、标准、依据、动力） 企业活动：有目的、满足需求的活动，是价值指导下的活动、成功的动力、文化的内核。,同样的技术、资金和同样的能力，价值观不同其最终的结果大不一样。 三个石匠回答案例： 第一位一脸疲态地回答：我在卖力挣钱！ 第二位聚精会神地回答：我在做最棒的建筑工 第三位眼光充满兴奋地回答：“我正在建造这个城 市中最伟大的建筑！” 三个人技术相同，所做的效果肯定不一样。,二、价值观及其类型,西方的资本利润价值观 韦伯：近代西方资本主义精神：以不断获取利润为目的，以一切理性方法为手段。理性经济人 3）价值箴言（富兰克林）1、赚钱至上：利润观念。开办企业的目的：多赚钱，赚大钱。 2、多挣小花（至善观念，多赚钱与避免纵情享乐相结合） 3、钱能生钱，钱要生钱（投资观念） 4、借钱开业，负债经营。（经营观念） 5、诚实是上策，信用是金钱（诚信观念） 6、谨慎增加信用，欠情记在心头（记恩观念） 7、勤奋可以赢得信任（勤劳致富观念） 8、节俭集小成多（精打细算观念） 9、时间就是金钱（惜时观念） 10、劳动是绝对目的自身（这就是劳动天职观念） 4）发展趋势： 两种趋势，一只为赚钱是隐患，易走向厚黑利润至上；为赚钱千方百计行善，则易转向“社会使命至上” 但在如何获得使用金钱上，形成不同的观念。 西方价值观三变：最大利润价值观；企业员工的价值观；企业、社会互利价值观。, 一）最大利润价值观:直奔利润，不管工人的利益的满足程度，不管社会利益的满足程度，不管消费者的利益，只要赚钱，不择手段。（厚黑学的价值观、煤矿、排污、假药、食品） 1）面貌：只要赚钱，厚脸黑心，不择手段。 2）产生条件：两次世界大战间，人性畸型发展的结果。李宗吾厚黑学-三国志启发，猛然晓得：英雄者必面厚如城墙，心黑如煤炭。 3）价值箴言： 1、第一代是占山为王的敌人，拉拢次要敌人，孤立、击毙主要敌人。蚕食其他山头，占山为王。 2、对强敌要引诱设伏，流言离间。 3、心慈手软是商人头号大忌。 4、商场如战场，休谈父子情。 5、脸厚心黑是用血和泪凝成的经商精言。 6、要有好胜猛进的的本性、好争善斗的特长和宰人不眨眼的胆量。 7、千方百计割破顾客的钱袋。 8、真正的富翁乃是厚黑家。,二）经营管理价值观：关注如何在利益上使员工满意，在此基础上争取企业的更大利润。即在企业内部搞活，搞出生气搞出动力的同时，使企业获得更大更久的利益。（股份制、提成制、利益共沾） 西门庆股份制（共赢原则、营销策略、直销原则） （晋商）乔致庸的经营价值观：义、信、利（身股、养老、收买失业的工人、交军饷） 松下电器不裁员（消减时数、全薪、不休假、推销） 一家汽车公司（25位技术工人、推销产品、再生产汽车） 爱立信：“企业的灵魂是工厂，工厂的灵魂是工人”（1887-周工作日64-57时，1898第一个地方工人俱乐部-1891免费医疗）,四） 社会互利价值观：着眼于企业在社会中生存，社会的认可度越高越大，他的生存空间与生存时间越大越长。所以他在使社会获得利益的同时，求企业的更大更远的利益。 1）面貌 ：“和平与发展”时代，卓越企业奉行的先进价值体 系。 2）生成条件：企业发展到超越生存状态，且想更高层次的 发展，其思考的是企业与社会的关系。认为企业承担着 一种神圣的社会使命 日本松下公司案例（自来水哲学） 3）价值箴言： 1、实业人的使命是整个社会脱贫致富。 2、把贵重的生活物资像自来水一样源源不断地提供给社 会。 3、利润不是企业的最终目的，而是实现企业使命的手 段 ，是社会对企业完成使命所给予的报酬。,4、企业是人的企业，职工是企业的主人。 5、赚钱不是最高目的，最高目的是人和爱。 6、维持“职工队伍稳定”的价值高于赚钱的价值。 7、力量不是来自于保密的知识而是来自于共享的知识。 8、企业经营是公事，不应该只从私人立场和方便考虑，言无不尽，毫无顾忌，才能产生强大的力量。 9、重要的不是决策本身，而是人们对决策了解和负责的程度。否则，最好的决策也可能被搞坏。 10、研究出成果是不够的，还必须创新出产品。,万科、万达的企业价值观,万科在很长的时间里提出的一个口号叫做建筑无限生活。为什么是建筑无限生活？这里有一个含义，就是我们建筑的不是单纯的商品房，而是一种生活方式，为此我们认为企业责任感，不仅是对公益事业能做多少贡献，更重要的是看企业在正确的经营活动中给社会多少综合利益，这就是万科企业的文化 万达获得利润之后有一部分是回馈社会的，我们是民营企业，从成立到现在不到20年的时间，捐赠了8个多亿，我们每一年企业做计划的时候都至少有几千万的现金安排做捐赠。万达去年交税10亿8千万，我还养很多人。, 企业还有一个更高的追求，那就是政治价值取向。这种价值取向是在满足政治需要的同时，得到国家政治上的支持，从而获得更快发展，获得更高的利益。 二战间，可口可乐异军突起案例（伍德鲁夫-前线-宣传-5分一瓶-美决策者-10厂-300万-64夽-50亿瓶）,价值观的类型,政治价值取向 社会价值取向 员工价值取向 老总价值取向,价值观的绩效,四、现代成功企业价值观, 100年不衰企业的价值观（观念的变化） 美国兰德公司的专家们花了20多年时间，跟踪了500多家世界大企业，最后发现其中100年不衰的企业的价值观都涉及以下内容： （人的价值与物的价值、共同价值与人个价值、社会价值与利润价值、用户价值与生产价值） 包括以下三点：,1.人的价值高于物的价值, 冯谖市义案例 1、物是人生产的（因果关系） 2、人的生产是加法、乘法。物消费是减法、除法 3、有了人就有一切物。 4、为人舍物，而不可为物舍人。 现实生活中很难做到：1、人为财死（武侠片，争夺财宝而杀人：作战时，将金银衣物、粮食投之于地。） 卓越企业总是把人的价值放在首位。日本松下公司的老板告诫自己的员工，如果有人问：“你们松下公司是生产什么的？你应当这样回答他：我们松下公司制造人才，兼而生产电器。”,卖被子与卖包子的案例 中国驻韩银行 上海房协 这个案例说明以下几个问题： 一是共同价值是个人价值的前题条件。 二是共同价值与个人价值的一致性。卖被子人追求的价值是食物，卖包子人追求的价值是温暖，看起来不一样，但共同的价值是生存。 三是为了生存的共同价值，个人间须合作。而生存关单靠一个人的能力是实现不了的。需要两人的互利、互通有无。没有这个互通有无，就没有共同价值。 四是共同价值高于个人价值。共同协作胜于独立单干，集体重于个人。这种价值观指导的结果就是团队精神、协作文化。 西方经济学家已逐渐认识到共同价值是个人价值得以实现的保证。 阿马蒂亚森说过：“一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的社会在文化意义上是没能吸引力的，这样的社会在经济上也是缺乏效率的。”,2、共同价值高于个人价值,3、社会价值高于利润价值 用户价值高于生产价值。,印度尼西亚一家航空公司承诺：该公司的飞机每延误1分钟，即向顾客返还1000印尼盾。新加坡奥迪公司承诺：如果顾客购买汽车1年内不满意，可以按原价退款。亚太地区的40家希尔顿饭店承诺：如果没有按照规定的条件提供食宿服务，饭店照原价值退款。 社会顾客产品企业。,第三节、企业文化的伦理体系, 一、伦理道德的本质 二、企业伦理道德建设的原则与规范 三、伦理道德对于企业文化建设的作用,道德建设的误区：生死场中无道德；道德是社会对个人的要求，是他律的。 一、伦理道德的本质,正面案例 小孩落井案例 纪伯、陈嚣移篱笆案例； 小士兵受伤案例 联合利华在非洲退让案例-柯尔-非洲14万人-花生种植-民族解放运动-退让政策-加纳-几内亚 反面案例 老木匠盖房 画家心怀报复案例。 镜子室累死的狗的案例。,分析： 、源于己，推及人，返于己。 “寻求自身的利益并非自私，而是道德的基础。”“按照理性命令，在寻求自己利益的基础上，同时追求社会全体成员的公共福利。”（斯宾诺莎） 、道德是一种移情，一种给予。 3、道德是相互的，它合乎于牛顿的作用力与反作用力定律：别人对你怎么样，取决于你对别人怎么样。 4、得到的大于给予的。 5、道德是一种境界，也是一种智慧。,如何面对企业增值税？ 1、羊毛出在羊身上。企业不做培本的买卖。 上海毛坯房改为装修房。 忘记房地产的价格是由需求关系构成的，是由消费者的承受能力构成的。 2、万科的25利润观。万科曾经率先在被认为是暴利行业的房地产开发业提出“超出25%的利润不做”，做事情一定要赚钱，但是为了客户利益，万科有时宁可“少赚一点点”。平衡计分卡的实践，显示出万科有意识地与利润之魔保持一定距离，为企业的可持续发展留有余地。,三、建立企业伦理道德的原则与规范（新道德）,集体主义原则（投资者、经营者、管理者、员工。共赢） 诚实原则： 1、遵守口头的、书面的协议合同；不失信，不失诺。 2、承认产品的缺陷，并尽可能地予以纠正。 3、为所得工资付出诚实的劳动；为劳动者付出适当的工资。 4、在合理但不过高的利润限度内，规定诚实的价格。 5、根据价值提供尽可能高质量的产品，尤其是关系人们的健康 和生命的产品更应如此。 6、在生产、流通、消费等每个环节处理相关关系时，不说谎。 在同意提供劳务产品与付给报偿方面说实话； 公正原则： 1、交易公正。指对所提供的劳务或生产、销售的产品做出补偿要公正。 2、分配公正。指企业总利润在企业股东、经理、雇员之间的分配要公正。 3、社会公正。指企业及其成员对待消费者和全体社会成员要公正。,二、培育企业伦理的四个观念,发扬我国优秀伦理传统，吸收国外先进企业文化中的道德观念，培育适应社会主义市场经济的企业伦理，特别要培育以下四个观念： 1）企业本位道德：企业应建立一种在整个社会道德系统 中占根本地位的能带动整个社会道德风气优化的道德，这种道德称之为本位道德。“企业 正而后市场平，市场平而后社会稳，社会稳而后民风淳。” 2）能动集体主义。“规范价值观念，放开个体行为，管头不管脚”。 要在集体获益的基础上，让个体自行其是。其内容包括： 第一，从个体与集体利益一致出发，强调以本位利益带动集体利益的观念。 第二、道德主体的行为虽是自律的，但绝非被动，而是根据内化了的集体利益与个人利益相统一原则，积极主动地决定自己的行为。 第三，敢于在风险中寻求发展机遇，以寻机为荣，失机为耻，独立承担风险为善，将风险推给上级或集体为恶。, 3）差别公正为善： 其一，从质的方面来看，在今天的社会中，个人收益上有差别，才有可能体现公正，才称得上善。 其二，从量的方面而言，个人收益上的差别必须适当，必须有利于生产力的迅速提高，有利于人的潜在能力发挥为准。 4）人道发展主义 讲道德必讲人道： 一是“爱有差等”有差别地爱护各种人如“亲亲、尊尊、长长、男女之有别，人道之大者也。” 二是“爱无差等”就是人们所说的兼爱、博爱。“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼。” 倡导崭新人道观：“人道发展主义”。即只要有利于人类社会的继续进步和人的全面发展，就是人道之举，就是对人的真正爱护。,驳：生死场中无须道德 三、道德在企业文化建设的作用,1、 美国调查显示：1000 63、37。 2、国内也有人发表“经济无道德”的文章，引起强烈反响 美国学者狄龙认为：“一个企业内部和谐的关系靠四样东西：理念、制度、道德、情感。” 如果一个企业内部关系单靠制度维持，就会出现制度之外的不道德、不合法、不合情理的种种障碍因素。目前美国企业每年因为不道德、不合法损失3000多亿美元。 企业的立身之本。 从法学上讲，诚信是道德的底线； 从伦理学上讲，诚信是道德的最高准则； 从市场经济要求而言，诚信是市场经济的第一通行证，是企业参与市场经济竞争的底线。（苹果电脑公司之反例）,第三讲、企业文化建设, （一）企业文化建设的基本原则 （二）企业文化的创生过程与步骤 （三）企业家与企业文化建设,（一）企业文化建设基本原则,1、个性化原则 2、目标原则 3、共识原则 4、创新原则 5、人本原则 6、绩效原则 7、亲密、快乐原则,个性化原则,你企业的同行业中的核心竞争力是什么 1、万科说是人才是第一竞争力：五湖四海的人才观，为人才创建平台的企业观，培养学习型企业的人才观。 2、万达说：商业地产 3、沃尔玛：天天平价、服务到心 4、帕尔迪：质量最好房子。 5、三星：第一主义 6、企业定位：如何发挥自己长处的经营思想，错位发展的战略思想 上海财经大学的经济新闻系,目标原则, 目标=工作内容+达到程度 企业文化活动的总方向。坚持目标原则就是坚持企业发展的总方向 正案例： 譬如：微软：让个人电脑进入每一个家庭，占据每一张书桌。可口可乐：让软饮料遍步全球。通用电器：给人们的生活带来光明。万科：建筑无限生活。 有三难：确定创新目标；三目标的协调一致；有效的目标施实监督机制 海尔巧妙解决三难 “日清日高”原则，事事每天都有控制和清理，人人每天都有进步和提高 三本账：公司总账、分厂与部门分账、个人细账 。 日查（职能人员、个人、管理者）。 日清（找影响工作目标的问题、责任人、原因、措施，不放过）坚持每天提高百分之一，创新。 总目标、分目标、个人目标三者的同步一致，使得每一位员工的目标天天挂在心。, 坚持目标原则就是就是坚持企业方向。其具体作用有三点： 其一、导向作用。引导企业员工的认识与行为 与总目标一致，避免因强调个人价值、目 标和眼前利益而忽视企业整体价值、目标与 长远利益。 其二、激励作用。 其三、评价依据：为考核 评价员工的业绩和文 化行为提供依据,共识原则,共识是企业文化的性质之一。 破釜沉舟、背水一战、松下困境中不裁员。 荣事达公司案例：新新机具厂、合肥洗衣机总厂。佳净牌、百花牌洗衣机，皆失败，质量（科技、知识、文化积累）砸百花牌洗衣机，借水仙牌生产（6年），与香港、日本合资 产荣事达。（质量是企业生命，品牌是产品的生命，条件不成熟缓上） 大众出租汽车一枪头制度案例 对价值观念的共同认可 坚持此一原则的原因： 企业文化的特性决定的。无共识便不成其为企业文化 现代企业发展的内外环境决定的。市场竞争复杂多变的环境需要企业的合力 员工主体意识、参与意识的需求,冒险创新原则,原创：核心竞争力的核心： 比尔供水案例 ibm公司生产第三代计算机案例： 上世纪50年代，ibm公司占有了全世界一半以上的市场；剩下的一半不到的市场，则是由cdc等七家公司占有。白雪公主、小矮人。但不气馁，如通用电器公司：新型计算机，价值格与ibm的1400系列同，速度却快百分之40；美国广播公司的3301计算机，也比ibm的7010计算机强百分之50，而且价格还要低。ibm公司感到巨大威胁。 到1963年，ibm公司果断决定，投资50亿美元，研制生产第三代计算机。而ibm公司都拿不出如此巨资，只有两方合起来，才能凑够这个数字。但是一旦试验失败，ibm公司便彻底完蛋。若一时研制成功，体积将大减小，速度大大加快。第二代计算机将成为过时之物。1965年，第三代计算机360系列正式投放市场，生产第二代的公司被全部击跨。,人本原则, 草坪 汉城汉河两边设置案例 韩国吃饭案例 企业案例：买家俱赔偿45万美元案例，长途旅行汽车赔偿74万美元与一辆车案例。 大学以学生为本 沃尔玛：“员工第一。”工牌：“我们的同事，创造非凡。”无职务、无上下级之分，不称雇员、“合作者”。随时交流，利润分红、购买股票。商品打折。培训计划。 经济人-社会人-以人为本,讨论什么是“以人为本”,1、以人为本与以民为本的区别？ 2、以人为本与以资为本？ 3、以人为本与激发人的各极性的异同 4、房地产企业的以人为本是什么？ 人是最大的资源、第一资源？ 5、以人为本与经济效益的关系？,绩效原则,案例：人民公社的管理案例、民生银行的管理案例、财大工资收入案例、 兴业证券案例、教育部教学评估 1、工资、奖金的发放以人们工作绩效的大小为据。(财大实例) 2、管理从以过程为中心转向以结果为中心（ “只要过程正确，结果就一定正确。” ） 只要结果正确，过程可以自主（市场营销） 3、由发号施令的外管到提供服务的内管,亲密、快乐原则,快乐是人的内在需求与属性，人们喜欢轻松、快乐，而不喜欢沉重、压抑。 大肚弥勒佛（韦陀） 亲密是人的社会属性的要求，亲密可以产生快乐、和谐、凝聚力和效力 柯立芝的秘书案例 沃尔玛、松下幸之助的快乐哲学案例,（二）企业文化的创生与变革,1、企业文化创生的主体 2、企业文化创生的过程 3、企业文化塑造的重要杠杆,1、企业文化创生的主体,1）松下幸之助的“松下精神”（扫厕所） 2）萨姆与沃尔玛的三步原则 3）戴尔不要中间环节的“直达模式”（买邮票） 4）比尔盖茨(激发潜能、忘我工作、创新、机遇) （basic程序、高速公路行驰、年青服务员） 5）威廉波音的“革新，永远革新”（木材商、水上飞机、失败、50架、破产（-30万）、邮件、客运、空姐、全金属） 企业家企业文化创生的主体,2、企业文化的创生过程,宜家在中国的发展案例 宜家在中国创业案： 瑞典的宜家是全球最大的家具零售商。他的核心经营理念：板块设计、平板包装、顾客自己搬运组装、宜家自己设计、有限的店内服务、把店开在效区等等。 但是在中国的业务在开始阶段很不理想。他们的经营业务由不理想到理想的过程正是他的经营理念与企业文化的一次再创生的过程。 第一步：个性化的确立。 第二步：重新市场定位。“我们是为消费者提供美观实用、老百姓支付得起的家居解决方案和家居用品零售商。”, 第三步：生成新的经营理念。这个理念是：为大众创造更美好的日常生活。 这个新的内涵又具体为三条宗旨： 第一，必须保证宜家的价格水平在大多数中国消费者的承受范围内； 第二，必须保证宜家商场的设计和经营体现中国家庭生活的风格； 第三，尽可能地使更多产品在中国制造、在中国销售。 第四步：经营理念的施实。 一，降低成本，在中国取材，在中国生产； 二，送货上门，免费安装； 三，扩大商场面积、餐厅座位、停车场车位。 四，商场由设在农村改为设在城市。 第五：确定信息形象。宜家传达给人们的最简单的信息就是：家居文化。他做的广告：好生活，宜家有办法。根据营销理论，顾客不是买商品，而是买价值（生活的需要）。宜家能提供给顾客的是什么？是生活方式、生活态度、生活文化家居文化。,2、企业文化的创生过程,上汽集团文化战略案例 胡茂元，一通工人大学厂长汇众总经理复旦工商硕士美国mba培训上海通用汽车公司总经理 企业定位：1997入世世界性产业全球化、国际竞争力、国内领先集团。 文化定位：发展先进文化，建设集团文化-历史的、大众的、世界的。 确立价值观： 谨慎考察美国通用本企业实际：满足用户需求，提高创新能力，集成全球资源，崇尚人本管理。 实现价值观的操作平台四大工程：用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程和人本管理工程。 解决了企业价值观由虚到实的转化问题。解决了企业文化建设与企业经营管理之间的联接问题。,3、企业创生的步骤,由以上实例的分析可以看出企业文化创生的过程分为五步： 1）、个性提练 2）、市场定位； 3）、理念确立； 4）、理念的制度化； 5）、理念的形象化（放入形象策划中讲）,讨论： 如何提练企业文化个性、如何确定企业的市场定位？你企业的个性是什么？是怎样定位的。,1）个性提练是企业文化建设的根本 海尔：质量、创新、服务 宝钢：世界一流。 沃尔玛：价格最低，服务到心 微软：领先世界潮流,2）市场定位是企业文化建设的基础,案例一：比尔盖茨的市场定位（1971 英特尔公司m-8008芯片）1974年，罗伯茨8808集成电路、1975年比尔、保罗研制编制程序的basic,弃学于哈佛，成立微软公司） 什么是市场定位？ 1、自己定位。（你的优势、绝活、个性、核心 竞争力、你比别人强的地方是什么） 2、时机（抢先、抓住时机、如果总跟在别人屁 股后、无个性优势就该考虑重新定位） 3、市场前景如何（预测：现在、将来）,（1860年宝洁公司买松香、比尔盖茨弃学哈佛、李嘉诚搞房地产50年代、1982：761万平方米）市场发展的空间如何，前景如何？,案例 精工舍战胜瑞士钟表案例 1891服部金太郞1913日本第一代表-1960奥运会秘密考察结果计时表“欧米加”机械表生产石英钟951石英钟日误差2秒收购“珍妮-拉萨尔公司”。 一：精工舍战胜瑞士手表案例的启示 1、抓住奥运最佳时机，抢占制高点。 2、攻击对方弱点，寻找生存的新时机。 3、先占领中低档，再围剿高档钟表市场。 4、以企业购并取得瑞士钟表核心技术。 5、如果你的企业正被迫跟在对手屁股后面，你应该试着寻找 另一条出路了。 新力公司不能及时定位的反面案例 台湾录像机beta长于电子新技术开发对手是jvc与vhs 新力想笼断全部市场迫使其他公司与vhs合作新力陷于四面楚歌、孤军奋战境地10年大损失投资生产vhs.,案例启示, 诺基亚集中资金专业经营案例 芬兰木材约玛奥利拉多元经营：1992年利润：移运电话655万，电信640万；电视机1176万；电缆、机械171万；其他139万1993全卖掉专经营移动通讯。1998销售网络覆盖面超过麦当劳，年销售额达1180亿瑞典克郎。 二：诺基亚的启示：专业化，还是多元化？ 哪方面比竞争对手做得更好。 多元化需要哪些战略资源？ 能赶上竞争对手吗？ 我们能在多元经营中学到什么？ 不会拆散战略性资源。 三、生产轮椅与健身器案例,3）、理念的确立 李健熙与三星集团崛起（理念：创新精神、第一主义） 创始人：李炳哲-李健熙-早稻田大学-父死后李健熙发现-“三星电子癌症第二期，三星重工营养失调，三星建设糖尿病，三星化工先天性残疾，一开始就不应该存在。”（1987） 1993年东京会议：“我们三星明显只有二流水准简直太不象话了。” 李健熙提出了新的文化理念： 1、破除守业，第二次创业。 2、创新精神 3、第一主义 4、完美主义,创新、换新.1993年8月：李：“从我开始改变除了妻儿，一切换新。” 树立新目标：2010年以前，三星电子跻身世界三强（美国ge、日本索尼、韩国三星）“面向21世纪的超一流企业” 三星企业文化中的价值观念：第一主义。移动电话要做超一流。他选定敌手摩托罗拉，1994-李健熙-命令：“无论花多少钱，用什么手段和方法，一定要研制出具有摩托罗拉手机质量的产品来。”sch770anycall横空出世。,质量第一主义 询问日本员工： 李说：为什么需要售后服务昵？为什么不将产品制造到不会发生问题呢？员工制造出不良产品，也不会感到丢脸或生气。该如何以最便宜、最快速的方式制造出最好产品，才是关键所在。 1994，三星移动电话，15万部付之一炬，1502亿韩元，内部采访组爆光。2001，移动电话7兆韩元，纯利润1.2兆韩元。,如何避免文化死于制度之前夜 4）理念的制度化,一、沃尔玛案例：沃尔玛总裁李斯科特在承袭沃尔玛文化“服务顾客”的理念，谁都讲“服务顾客”，你讲的与别人讲的有什么个别？如何体现你的文化？李斯科特的文化观念是通过一系列特有的制度来体现其个性化的。 1、比满意更满意原则 2、日落原则（房地产修水龙头事件） 3、三米微笑原则 4、无条件退款原则“宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一个不满意的顾客。” 二、上海大众出租汽车公司案例 a、未体现为制度的理念是空理念，不能经制度体现的理念是假理念。 b、理念的文化不等于制度的文化，只有制度的文化才等于理念的文化。 举一个反面的例子，“为人民服务”是一种政治理念，但如何通过制度去落实呢？它不能化为严密的制度，便不过仅仅停留于口号和概念的层面而已。,上海大众民出租汽车公司案例,上海大众出租汽车公司的核心价值观是：一切为了大众。 其一、为了企业内大众。于是提出“员工之心，企业之本”的口 号。并具体落实为“一二三四五”制度。 一，一个中心，以凝聚人为中心，全方位关心人； 二、开设两条热线，包括公司与基层管理人员接待员工家属的热线电话。 三、实行三项保险，分别为养老、医疗、家财两全保险； 四、设立四项基金，包括子 女成才奖、优质服务基金奖； 五、办好五件实事。包括员工休息室、食堂、免费搬家、24小时汽车急修中心，创办大众周刊等。 其二、对顾客服务。实行严格管理，其中最著名的是一枪头制度。凡是严重违 反公司服务纪律，损害企业信誉者，不管是谁，