对员工太好管理无区

1 / 4 对员工太好管理无区 一， 真不能硬性要求 ? 谁都不喜欢被硬性要求，当然得要分是什么性质，一些做人做事的基本规矩，例如尊重他人，不攻击他人，遵纪守法，不搬弄是非，工作中的保持纪录，信息确认，分类归位等规矩，这是一定要，这不仅仅是企业的要求，而是一个社会人基本的做人做事准则。这些基本规矩都做不到的员工，留在企业也无价值，并且还会污染其他员工。 而对于一些企业内部所制定的意识形态，例如企业文化，各类信仰，效忠企业，企业精神之类，则没有必要强迫员工接受，员工能接受是最好，不接受也不 强求，毕竟现在个人价值观是多元的，没必要硬性要大家接受企业所制定的价值观。笔者接触过的某运动品牌大区经销商，老板信佛，逼着众员工集体信佛，逼走许多 90 后，然后老板说 90 后不好管呀。 二，没有规划怎么办 ? 90 后员工缺乏规划意识，那怎么办 ?顺着他们 ?那只会更糟糕，没有基本规划的员工更容易陷入茫然状态，对工作中的障碍和困难没有心理准备，更容易出现随意性离职。 所以，员工自己没有规划意识，作为雇佣的企业方，就要主动来帮助员工导入规划意识，至少，可以为员工提供一年度的职业规划模板吧，可 以做职业规划示范给大家吧，2 / 4 可以有选择性的帮助部分员工作职业发展回顾吧，员工的职业规划意识淡漠，就更需要人事部门主动介入，主动帮助。若是员工自己没规划意识，企业也不帮一把，结果自然是更糟糕。 三， 没有责任心怎么办 ? 从表面上来看， 90 后对企业对工作没有责任心，这导致做事不认真，不肯吃苦，不愿意承担压力，对困难的躲避思想严重，即便企业再三强调责任心如何如何也没有用。 怎么办 ?换个角度想一想： 1， 员工对企业没有责任心，那么他们对谁有责任心 ? 2， 企业若是没 有办法让员工建立对工作的责任心，那么谁会让员工重视对工作的责任 ? 答案是：父母。 在这个问题上，需要借助员工父母的力量，通过与员工父母的关系建立 (家长福利品，定期餐聚，家长参与员工活动，优秀家长评选，家访 )等等，来间接的实现员工对工作的责任心建立。 毕竟，大部分员工对自己的父母还是有责任心的，同时，我相信大多数父母是希望孩子做好当前的工作，并且是稳定在这里的，也就是要有对工作的责任心。 让员工对工作有责任心，企业有这个愿望，家长有也这个愿 望，两者合力，应该有许多办法和策略可以来解决这3 / 4 个问题。 四， 针对 90 后的系统培训 既然知道 90 后的员工变动因素大，存在随时离职的可能，那么，就更要在培训体系上进行改良，一是培训分类型，二是培训方式的改良。 在针对 90 后员工的培训体系方面，可考虑进行如下调整： 1，充分考虑到 90 后员工的不稳定因素，及培训成本的回收问题，应将培训分类型，对于新入职的员工，得要有对应的入职快速培训体系，既是在几天的时间内，对新进员工进行密集的集中培训，让新员工在短期内迅速掌握基本工作技能 ，在转正后，再启动在职的中长期培训体系。 这种集中型的入职培训，一方面让新员工快速熟悉工作，初步保证培训成本的回收，另一方面，也可同步测试新员工的学习能力，若学习能力差的，可迅速淘汰，避免传统做法中，先让员工上岗，然后慢慢培训，等一两个月时间，才发现员工学习能力差，再淘汰，对员工和企业来说，都是损失。 2，培训的形式，也要针对 90 后的员工特性做些改变，从单向的技术灌输型，改为多向的技术交流型，内容形式应突出通俗化和趣味性，注重新员工学习兴趣的培养。 3， 绝大部分技术是可以量化 的，可以量化的内容就4 / 4 是可以白纸黑字体现出来，除了常规的现场培训，还可制作书面技术手册，发放给员工，方便员工的自我学习。 4，对于员工的压力承担能力，在入职培训阶段就要导入，能承受的就保留，无法承受的，在入职训练阶段即可直接淘汰，免得在入职后期才发现该员工的压力承受能力差。 五， 招聘模式的改变 传统的招聘模式是现招现用，直接招聘之后就是直接上岗入职，这种招聘模式首先是无法保证招聘进度，并且，招聘到入职的间隔很短，根本无法实现对员工的深入了解及磨合工作，先招进来再说，待发现不合适 ，要么员工自己主动离职，要么公司主动辞退。 从人力资源整体来考虑，应启用储备式招聘体系，既是将招聘和入职工作分开，将招聘，就职意愿沟通，岗前培训，职业规划设计，内部磨合安排，短期性临时工作等工作先做，经过初步验证的员工，进入储