浅析公司人员配置的合理构建.doc

平顶山工业职业技术学院毕业论文摘 要摘 要：人力资源配置是为了达到更充分地利用人的体力、智力、知识力、创造力和技能，促使人力资源与物力资源实现更完美的结合，以产生最大的社会效益和经济效益。合理的人力资源配置是社会保持活力的基本要素之一，他不但可使社会组织内的人力资源结构趋是合理。而且可最大限度地实现人尽其才，才尽其用，使每个人的才智和潜能都得到充分的发挥。企业生存环境的不断变化或企业不同发展阶段的变化会使原来胜任工作的人变得很难胜任，导致人员与岗位的不相匹配。如何做好人员配置是一项有计划的长期、系统、复杂工程。本文以公司人员配置存在的问题、及各自体系的特定目标为基点，对人员配置系统管理模型的构建从人员配置的五大环节、支持活动、基础活动及系统优化为重点，目的就是通过系统模型的构建来保证公司人员配置的运行能有章可循，做到以不变应万变。关键词：人员配置问题 人员配置系统 应对措施目录摘 要1一 企业人力资源配置存在的问题31.1 个人与岗位不匹配31.2 企业人力资源短缺与人力资源浪费并存31.3 大材小用3二 有效、合理的配置公司人员42.1 知人善用，适人适位42.2在用人过程中42.3 动态优化与配置52.3个人与组织发展的匹配5三 人员配置及人员配置系统5四 人员配置的五大环节84.1人员招聘84.2 人员晋升84.3 人员淘汰84.4人员轮换84.5人员储备（接班人计划）9五 人员配置的基础活动105.1工作分析与素质模型105.2人力资源管理信息系统115.2.1人事档案管理子系统。115.2.2员工录用与调配子系统125.2.3薪酬管理子系统125.2.4员工考勤与绩效考核子系统125.2.5员工培训与开发管理子系统125.3法律遵从135.3.1人员配置环节的法律问题135.3.2人力资源管理信息系统管理的法律问题14六 人员配置的优化原理156.1系统性原理156.2流动性原理156.3成本效益原理156.4持续优化原理16七 公司的人员配置的重要性167.1参与企业的组织战略167.2 提升组织绩效177.3 获取竞争优势17八 公司的人力配置的对策措施178.1 合理配置人力资源岗位178.2 确立现代人力资源配置的观念188.3企业要建立灵活的激励机制198.3.1 要建立起合理的薪酬福利制度。198.3.2 提供个性化的奖励及激励措施。198.4建立企业独有的企业文化20企业在人力资源配置方面一般面临哪些问题，如何有效合理配置呢？ 一 企业人力资源配置存在的问题1.1 个人与岗位不匹配 由于缺少科学的工作分析和人才测评手段，使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚，同时，对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握，使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。而把人才招进来后，又对其实行静态的管理，忽视对现有人才的培训与开发，使个人与岗位的不匹配问题持续存在。 1.2 企业人力资源短缺与人力资源浪费并存 我国的市场经济尚不完善，企业生存环境差，效益低下，企业发展所需人才引不进，现有人才留不住，企业发展所需的人力资源相对短缺。另外，某些领导者素质不高，在人才配置上不是考虑充分发挥企业人才的聪明才智，而是想方设法去卡住人才，使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了企业现有人力资源的极大浪费。 1.3 大材小用 “大材小用”的人力资源配置问题在许多企业都存在，它们不顾自身的实际情况，盲目追求高学历人才，但把高素质的人才招进来后，又将其放于低价值岗位上，从而造成企业成本的上升和人力资源的浪费。 二 有效、合理的配置公司人员 2.1 知人善用，适人适位 如何用人之所长，最大化地发挥人力资源效用，是人力资源管理的核心问题，也是企业成功的关键条件。而解决这核心问题的关键即是知人善用，适人适位。现在管理者可以通过多种方式来做到知人和善用。 2.2在用人过程中 一般说来，管理者不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方，这就需要公司的管理者在完成招聘的任务后，继续进行考察。 管理者应该在新员工入职后一个月内密切留意其工作情况，这段时间我们称之为观察期。观察期内，主管应随时与新员工交流工作心得，给予工作技能指导，灌输企业精神和发展愿景。一般来说，通过观察期的了解，我们基本上可以把员工根据其各自的特点进行分类。然后管理者可以针对员工的特点结合工作岗位特性来安排员工的具体工作并对其进行指导。 所谓的人才，并不是能把每件事情都干得很好、样样精通的人，而是能在某一方面做得特别出色的人。如对于一个文章写的很好的人，如果把他放在报社或是需要文字撰写的岗位那他就是一个人才，但是如果把他放在管理岗位那就不一定了。其实，一个人能否做一个合格的管理人员，与他是否会写文章无关，他必须在分配资源、制定计划、安排工作、组织控制等方面有专门的技能，但这些技能并不是一个善写文章的人就一定具备的。 因此用人合适就行，有时并不需要最好的。全球快餐业老大麦当劳的用人原则在众多世界级企业中都是独树一帜的。“只用最合适的人，不用最优秀的人”。而这也恰恰涉及了企业用人的根本目的：人才是来创造业绩达成目标的，而不是装门面的。再优秀的人如果不能融入企业，不能与企业文化和氛围相适应那就不能创造业绩，也不能帮助企业达成目标，这就不是企业所需要的人才。 2.3 动态优化与配置 通过内、外部招聘手段引进人才进行合理有效配置的同时，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。因此，企业应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。 2.4个人与组织发展的匹配 个人与组织发展相匹配，有两层含意，一是指个人的价值观与组织所奉行的价值观相一致，而不是偏差过大甚至相悖；二是个人与同事要易于形成强有力的工作团队，而不是一群个人与岗位相匹配的人简单地共同工作。研究表明，不同个性的人或相同个性的人共同工作，工作成效是不同的，所以，需要进行合理的人才搭配。 人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此，应予以足够的重视。企业在完成人才招聘后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到与岗位匹配及组织匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减少内耗，最大限度地发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。 3 人员配置及人员配置系统人员配置简单地说就是用对的人做对的事，这包含两个方面的含义：一是指某个人的能力完全能胜任其岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。它一般有人员招聘、晋升、淘汰、轮换和储备（接班人计划）五种重要环节，五者并行，可帮助提高公司的整体素质，但如果其中个环节做得不好，将会影响全局。图组织人岗区配效果图图人员配置系统管理模型图人员配置纳入企业人力资源管理及企业发展的大系统之中，根据企业发展的总体目标，采取有效的配置整合措施，将人力资源调配到适宜的部门或岗位上，尽可能保证实现它与其它人力、物力资源在空间分布、时序衔接、数量组合等方面的优化整合。人员配置系统管理的最终目的在于知人善任，在于培养人，使合适的人从事合适的工作。笔者对人员配置系统管理模型的构建具体见图，后文将对此模型分项展开，以供借鉴。4 人员配置的五大环节4.1人员招聘人员招聘是企业为了发展的需要，根据人力资源规划的要求，一部分工作分为基础，寻找并吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。4.2 人员晋升人员晋升是将员工指派到特定职位上去的一种方式。它是企业中人员职务或职位的一种提升性的改变，这种改变主要是企业对人力资源系统进行综合评价的结果，同时也是企业对员工工作进行评价的个因素。它可以服务于两个重要目的：第一，配置资源使得拥有不同能力、素质的员工和具有不同要求的岗位进行有效匹配；第二，提供激励。建立在公平基础上的人员晋升还可以为处于低级职位的员工提供了激励，促使其不断努力，争取更高职位。4.3 人员淘汰人员淘汰是对那些绩效不佳的员工进行组织外的退出管理，盘活优化企业内部人力资源存量，避免人员内部冗杂、劣质沉淀。如“劣币驱逐良币”的原理一样，在个未建立起良好的退出机制的组织中，当绩效不佳的员工没有被有效淘汰的时候，那么，离开的将是绩效优秀的员工。进行员工淘汰管理，要合法合理利用淘汰依据，由此避免、减少劳资纠纷。4.4人员轮换人员轮换是企业有计划地将岗位要求和个人条件及发展需要作比较，在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作，保证雇员被安排到最合适的岗位上，同时为提供最有效的个人工作经验培养，从而最大程度地提高企业员工整体素质，这同时也为企业达到最佳效益创造了条件。4.5人员储备（接班人计划）接班人计划是公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发，以作为企业中某特定岗位的后备人才。这些高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。接班人计划通过内部提升的方式来为企业中的某一特定职位系统有效地获取组织人力资源，由此，它对公司的持续发展有至关重要的意义。5 人员配置的基础活动人员配置基础活动内容包括工作分析与素质模型、人力资源管理信息系统及法律遵从等，它们能为企业的人员配置提供科学及法律上的依据，促进人员优化配置，有效提高人员配置的管理水平。基础活动中的工作分析与素质模型、人力资源管理信息系统及法律遵从分析如下。5.1工作分析与素质模型进行工作分析与构建素质模型是企业各项人力资源管理职能顺利展开的奠基工程。工作分析的成果是工作说明书和工作规范，工作说明书是对工作进行描述，包括任务与职责、权利和隶属关系、工作条件和工作环境等，工作规范则是描述工作所需人员的资格。工作分析主要针对岗位；而素质模型是要找出做好这项工作的关键能力、知识和人格特质，主要是集中在人。无论是进行工作分析还是构建5.2人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统（）是对组织人力资源信息进行收集和加工，为公司领导进行人力资源的规划和预测、人员开发管理与人事决策提供信息依据的管理系统。随着我国企业的管理体制逐渐规范化，企业对人力资源管理信息系统的需求将是不可避免的趋势，并将对人力资源管理信息系统的要求也会越来越高。做为组织管理信息系统的一个子系统，人力资源管理信息系统本身也是一个较大的系统，可分为五个子系统，各子系统的程序功能主要有信息录入、查询检索、统计、打印及系统维护等。五个子系统的内容分析如下。5.2.1人事档案管理子系统该系统完成人力资源管理信息系统最基础的工作，即对员工基础档案的管理。档案的建立一般以部门为基本单位，对正式员工和雇佣制员工分别建立档案。人事档案一般包括下列具体信息自然状况：性别、年龄、民族、籍贯和健康状况等；知识状况：文化程度、专业、学位、所取得的各种证书和职称等；能力状况：表达能力、管理能力、人际关系协调能力及其它种类的特长与等级；一心理状况：兴趣偏好、心理承受能力及积极努力性程度；工作经验：做过何种工作、担任何种职务、任职时间及调动原因等等。本子系统可以帮助管理层迅速了解公司职工人力资源各方面的动态信息，促使其更方便、更合理地调配及使用人才。5.2.2员工录用与调配子系统该子系统完成员工的录用和调配功能。员工的录用包括新员工及组织急需人员的招聘。员工的调配包括员工的平行调动及职务升降。我们通过员工录用与调配子系统的计算机管理，能及时补充企业所需人才，并高效处理由于员工调配而引起的各子系统数据的变化，充分提高办事效率。5.2.3薪酬管理子系统该子系统完成工资的核发与调整，包括输入工资数据、查询个人工资、修改工资数据、统计部门工资和打印工资单。该子系统还可查询考勤与绩效考核子系统的数据，以便确定工资金额。此系统为人员的优化配置奠定了物质基础，起到协调、保障作用。5.2.4员工考勤与绩效考核子系统该子系统包括员工考勤与员工绩效考核两部分。员工考勤用于记录和统计员工出勤情况，可通过员工上下班打卡的方式实现。员工绩效考核用于考察员工的工作绩效，包括完成工作的效率和效益。这个子系统可为决定员工工作报酬、人员调配及职务升降提供合理、合法化依据。5.2.5员工培训与开发管理子系统该系统是针对员工培训与开发的管理。通过这个子系统，我们可以完成对员工素质的统计分析与评价、培训与开发过程的控制、培训结果的评价。在组织的人员配置系统中，此系统可为组织有效培训与开发人员以实现人员优化配置起到协调、保障作用。5.3法律遵从公司的从业者的工作无时无刻不蕴含着法律风险，无论是员工的入离职流程，还是员工工作期间的工资支付、劳动合同的签订、变更、终止等，法律都起着关键的指引和控制作用，因此，人力资源管理工作者是不折不扣的法律工作者。素质模型，根据企业的实际状况，明确岗位职责与任职资格，掌握其胜任素质模型的相关知识，是保证人岗匹配的基础与前提。近三年以来，我国的劳工法律体系可谓风云变幻：以劳动合同法为起点，一系列的劳工劳动法律法规密集出台，进一步提高了对劳动者保护的力度。由此，人力资源管理人员更应规范化运作人力资源管理，积极规避人力资源管理中的法律风险，降低企业人力资源管理成本。其中，人员配置及人力资源管理信息系统管理环节最易出现法律风险，后文将对如何防范这些环节的法律风险展开具体分析。5.3.1人员配置环节的法律问题人员配置的各个环节如果处理、运作地不好就不能有效防范法律风险，进而引起劳动争议，导致劳资矛盾。而员工招聘、录用是企业人力资源管理行为中的重中之重环节，构建员工招聘法律风险防范体系极具现实意义。这里对企业在招聘、录用员工过程中应该注意的主要法律风险分析如下：第一，由被录用者与原单位劳动关系产生的法律风险。劳动法第99条规定，用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对原用人单位造成经济损失的，该用人单位应当依法承担连带赔偿责任。那么，企业在招聘员工时，就应注意防范这种法律风险。企业可根据所招聘职位的重要性来建立相关的审核程序，对于重要职位，可要求员工提供其与原单位解除劳动合同的证明材料。在员工无法提供的情况下，企业可要求员工提供原单位的联系方式或证明人，以便进行工作背景调查。第二，对因员工进入本企业工作可能侵害原单位权益的法律风险。企业应认识到，员工与原单位签订的某些法律文件会使员工进入本企业工作构成违约，因此，企业应注意严格把关。人力资源部门在招聘、录用员工时，应询问拟录用员工是否与原单位签订有保密协议、竞业避止协议等法律文件及该员工在本企业工作是否违反了相关协议。第三，劳动合同法律风险。签订劳动合同是确定双方关系的重要一环，企业和员工双方在签订劳动合同时，应保证劳动合同中正确确定试用期限、试用期内的工作考核及考核标准问题、薪资问题、单方解除劳动合同的违约金或赔偿金等。第四，内部招聘法律风险。内部招聘是企业填补空缺职位的一个比较安全的渠道，但也有一些问题需要予以注意。对内部招聘的员工，其工作内容、薪资状况若发生了变化，则企业应变更劳动合同，执行新职位的工作内容、职责、薪资待遇等标准。第五职前培训法律风险。企业在录用员工后，若需对员工进行职前培训，则应明确相关培训费用的负担问题。员工个人是否承担培训费用应通过书面方式告知员工，若需员工负担，还要对如何支付做出约定。5.3.2人力资源管理信息系统管理的法律问题人力资源管理信息系统可以为人员配置决策信息依据，信息系统中的记录也提供了审查配置工作的档案记录。借助于人力资源管理信息系统可以大大提高人力资源管理效率但是信息作为一种资源，它具有普遍性、共享性、可处理性、增值性等性质，其被储存归档的文件和信息可以通过电子邮件和即时信息在不同部门之间流动，那么信息安全及隐私保密就必成为其广泛推广不可忽视的障碍及问题。组织应该提高对有关信息的使用和公开所涉及的信息安全及隐私问题的关注。具体而言，应从以下入手：其一，信息管理过程要公开。这种方式既体现了对应聘者和员工的尊重，也在一定程度上规避了由于侵犯隐私而被起诉的法律风险；其二，信息使用要有正当目的。信息的使用应当是为了维护企业的正当利益，同时也不能违犯员工的合法利益；其三，收集的信息内容必须与工作相关。管理者对应聘者或员工个人信息资料的收集应当与企业管理有直接关系，是从属雇佣关系所必需的资料范围内；其四，遵从保密性原则。组织不能将收集的个人信息向任何第三方泄露或公开，法律部门另有规定的除外。总之，组织必须遵从法律的要求，有效管理员工和其他人使用人员配置档案信息。6 人员配置的优化原理6.1系统性原理人员配置的系统性原理体现在如何使企业中数量庞杂、等级参差不一的人力资源联结成具有整体竞争力的体化力量。这就需要综合利用企业人力资源的系统整合功能将人员配置的五大环节和人力资源管理的其它各子系统及企业运行机制、战略目标等有效整合，促使众多人力资源整合成个有机整体，使整个企业得以发挥出更强大的系统功能。6.2流动性原理流动性原理是指企业应当进行适当的人才流动。无论是美国学者库克的“创造力发挥变动曲线”、美国心理学家勒温的环境影响理论、或者是日本学者中松义良提出的“目标一致理论”等原理，他们均对企业人力资源的流动性进行了肯定。人才流动有助于企业不断改善人员结构，提高员工素质，保持和增添活力，当然我们需要保持员工队伍的相对稳定，如果人员流动性超过一定比例，则无论是对企业还是对员工个人，都有可能带来不可忽视的负面效应。6.3成本效益原理市场经济条件下，企业的目的在于追求最大的经济效益。人员配置同样要服务于企业效益，而人员的配置会影响人力资本的投资收益，所以企业进行人员配置的根本动力就在于企业人力资本投资效益的提高。所谓人员配置的成本效益原理就是要从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”的必要性、合理性，让企业在进行人员配置时应该进行投资与预期收益的比较，在保持企业人力资源活力、创造力的同时，为企业产生出巨大的经济效益。6.4持续优化原理优化是个学习过程，其目的就在于使系统的效益大到令人满意程度。而人类会不断提出更高的要求，那么满意度的提高就没有止境，因而它是持续的。现代企业的经营管理过程就是持续优化企业整体管理的动态过程。人员配置的系统管理也应该是个动态的不断完善的过程。我们应该着眼于企业的整体效益及核心能力，在进行人员配置的同时应用人员配置系统评估技术，不断改善、优化人员配置结果，达到持续优化的效果。这不是一劳永逸的工作，应将其作为一项长期的任务进行下去。7 公司的人员配置的重要性具体来说,人员配置在企业战略实施过程中的重要性表现在以下三个方面: 7.1参与企业的组织战略 组织战略的成功与否,很大程度上取决于人力资源配置职能的参与程度,人员的合理配置是企业从战略的反应者转变为战略的指定者和执行者,参与企业的战略制定。在竞争不断加剧的今天,高素质的团队成员和合理的配置成为企业的核心竞争力的重要组成部分,企业的团队现状直接影响企业经营战略的抉择,因此,要求管理者要参与制定企业的战略规划,而且要协助实施企业的战略。当今的企业面临着各种变革,都要求一系列适应企业战略要求的人力资源配置政策与实践。另外,企业的人员配置问题还应根据组织内部环境以及外部环境的变化并结合企业特定的发展阶段进行调整,以达到动态匹配确保总体战略的有效执行。 7.2 提升组织绩效 人员配置促进企业绩效的作用主要表现在:一方面,战略人力资源配置将人作为智力资本,有效地吸引、开发和保持人才对组织绩效有直接的贡献;另一方面,以人为本的战略注重激励员工、吸引员工并发挥员工的潜能和创造性,激发员工对企业的承诺,继而减少事故率、事假、.旷工,减少员工流动率,从而间接降低了运营成本提高了组织绩效。7.3 获取竞争优势 一种资源要具有价值及稀有性、难以模仿性,并且是高度组织起来的,才能给企业带来竞争优势。如何更大和极限的发挥人员工的潜能和实施组织战略就能创造持久性的竞争优势。而竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品和服务,其根本的来源却是内部员工。公司的人才作为稀缺的、难以模仿的独特资源最可能成为形成竞争优势的来源。8公司的人力配置的对策措施 8.1 合理配置人力资源岗位 首先要根据企业战略需求确立岗位性质、内容、标准。在中小企业发展的过程中,由于市场的变化、需求的变化,原来的岗位设置已经跟不上企业的步伐,一些岗位已经名存实亡,这时候根据企业战略需求重新配置岗位变得十分重要。而中小企业要想降低人工成本的第一步则是根据岗位的性质、内容、标准重新设置岗位,使每个岗位的存在合理化,使每个岗位都可以发挥应有的效能。 此外,必须通过调配、晋升、降职等手段对人力资源进行动态的优化与配置。因为随着企业内外环境的变化,岗位的任职资格势必会有新的要求,而随着时间的推移,在该岗位上工作的人,也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此,有必要重新进行工作分析与人才测评,对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升,该降的降,使人力资源的配置趋近合理。这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。因此,人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化,及时更新工作分析文件,各级管理者对岗位与人员应有全面、正确的了解,这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。8.2 确立现代人力资源配置的观念 世界着名企业家华德森曾经说过:作为企业家,毫无疑问要考虑利润,但不能将利润看得太重,企业必须自始至终把人放在第一位,尊重公司每一位雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气,这便是成功的一半。 公司首先要更新观念,从战略的高度看待人力资源问题,确立战略人力资源是企业竞争优势首要源泉的指导思想。树立“以人为本”,“关键在才”的新人才观。要有育才之方,用才之胆,重才之举,爱才之心,惜才之情,容才之怀,广开进贤之路。在人才开发、引进和使用中,坚持不唯学历而重实效,贯彻“效益第一”原则。 现代人力资源配置的核心是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与使用,强调以人为中心,尊重人格,充分发挥个人的潜能和创造性,注重满足个人的自我实现需求,这是企业核心价值观的高度体现。 中小企业管理者要从企业的人力资源实际状况出发,使得以人为中心的人本管理思想贯穿人力资源配置的各个环节,采用科学的管理方法和手段,建立起符合企业发展需要的人力资源配置体系。在用人时一定要坚持“用人不疑”,“以诚求贤”,真正形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的良好氛围。在人才的引进和使用上要解放思想,更新观念,大胆引进。企业要转变传统的学习观,由应急性、针对性学习转向终身学习,突出学习的连续性。 8.3企业要建立灵活的激励机制 根据现代组织行为学理论,激励的本质是员工去做某件事情的意愿,这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。因此激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。而需求意味着对特定的个体具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。企业提高人力资源配置水平的关键是建立、健全员工的激励机制,充分调动员工的积极性和创造性,通过各种激励方式的合理运用,来最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性,以提升企业的业绩,增强企业竞争能力。8.3.1 要建立起合理的薪酬福利制度。 薪酬体系既要解决企业内部的公平性和外部的竞争性,同时又要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩,要与企业的绩效评估结