汪力成的“刺激1995”.doc

类型：标杆创建时间：1979年规模：2007年销售收入200亿元应对危机办法：1、 及时退出房地产业，由多元化回归主业2、 以净资产收益率和现金流为核心调整经营理念领悟：现在想想，当时我如果不处理掉（多元化业务），今天的日子会很难过；如果我任由下面的人继续去拍地，现在我可能也会死在里面了。汪力成的“刺激1995”只要活下去，就有机会。1995年，如果我的信心崩溃了，今天就不会有机会说这些。口述华立集团股份有限公司 董事局主席汪力成采访本刊记者 刘涛日期：2008年6月13日 凌晨2:19发件人：汪力成收件人：华立集团所有总经理主题：关于应对进一步严峻的宏观经济形势的若干要求6月7日，央行再次宣布上调存款准备金率1个百分点，至此中国金融机构的存款准备金率达到了前所未有的17.5%。这意味着，银行要进一步减少流动性，紧缩信贷规模，企业所面临的经济形势将更加严峻。这是各种因素的叠加考验我郑重提醒各位：1、宁可做最坏打算，不要抱侥幸心理，立即采取行动；2、规避风险远远比抓住风险更重要。对我们而言，风险是无法用代价衡量的，而机会永远会有，只要你还活着；3、企业的现金流安全远比账面利润更重要，即使像健民药业这样不错的企业，现金流也必须悠着点。手中有现金是最重要的；4、从现在开始，停止一切固定资产投入，即使已经列入年度预算的项目和计划，也要重新审视，能取消的尽量取消，能延期的尽量延期；5、重新审查年度预算计划，将一切不会影响到当年生产和正常经营的项目支出全部砍掉；6、眼睛向内看，各企业要大力加强对应收账款、库存的管理 发这封邮件时，我马上要去美国。根据我的判断，这一个百分点央行是不应该再加的。央行这个举动意味着什么，形势会不会更加严峻？今年5月下旬，我们浙江直属商会对全省30多家会员企业做了调查，有书面的，也有我亲自打电话给企业的，问他们情况怎么样，感觉压力最大的是什么。大部分企业说，资金很紧张，非常紧张，银行收贷，还利息的钱都拿不出来了。我感到，浙江的经济已经面临着严重的压力，接下去可能有一些制造型企业和出口加工型企业要倒闭，还可能会引发一定范围内的企业资金链危机。省工商联也将调查结果向省委省政府做了汇报。 6月初，我参加了几次座谈会。在省里组织的会上，除了我把形势讲的比较严峻以外，大部分参会企业好像没有意识到这个问题，不太认同我的话。我还想，是我搞错了吗？6月中旬我到了美国学习，浙江企业的资金链问题接连被媒体曝光，我也天天看公司的人邮件汇报，自己也上网看。等到7月2日我回来，情况确实感觉有点很严重了。我们省直属商会里有一个宏珊集团（化名），是浙江园林绿化的龙头企业，已经做了16年，盈利能力很好。七月十几号，它的董事长来找我，眼泪差不多都快掉下来了。宏珊替杭州南望集团担保了3500万元，自己还有1.6亿元的贷款。南旺欠债十几个亿，突然倒掉，宏珊替南旺还了3500万，银行得知后反而担心宏珊是否有能力偿还1.6亿元贷款，开始收贷。宏珊周转不开，又牵连给它做担保的企业。最后，一家给它提供担保的房地产企业接了盘，替宏珊还了1.6亿元的债务，获得宏珊85%的股权。这个董事长现在成了给别人打工的人，16年的心血一下就没了。他处理债务的时候，我还在美国，回来后才知道，否则我们商会里的企业大家借他点钱，把债还掉再说，也不至于会有这样的结果。 今年以来浙商确实遭遇了很大的冲击，但这些问题并不是突然发生，也不是事先没有任何迹象的。人民币升值两三年前就开始了，劳动力成本也不是因为劳动合同法一下子提高的。只是今年各种冲击来得很猛烈，许多问题都叠加在一起发生，加工制造型企业的隐患已经很严重，冲击又突然加剧，他们就承载不了了。但是市场经济，发生这样的情况也是正常的，优胜劣汰。我相信，浙江的民营企业有很强的生命力，能够渡过这个关，完成自身的转型，进入下一轮更健康的发展轨迹。2005年7月，我在华立集团半年工作会议上做了一个报告，题目是准备好过冬的棉袄。当时，华立正处在新一轮的扩张阶段，除了医药和仪表这两块主业以外，房地产在大发展，石油化工准备进一步投入，还想搞矿业。但我感觉，当时的经济形势已经在发生变化：恶性竞争让制造业越来越难做；这一届政府提出了紧缩而不是积极的财政政策；人民币短期在升值，但存在长期贬值的可能性。所以我在内部提出，中国经济在2010年前后会有一个重大调整，进入一段低迷时期。华立要准备好过冬的棉袄，冬天即将来临。这次会议后，我们开始调整方向，转变经营理念。2006年，华立的目标从过去的“做大做强”转变为“做精做强”，2007年加上了“做长”。对集团内企业的考核标准不再是规模和账面利润这两个指标，而是净资产收益率和现金流。我们下大力气改善资产的流动性，能退的退，能卖的卖，能变现的变现。只要现金在我手里，我就不怕。2006年下半年，我们决定退出房地产行业。当时，杭州的房地产如日中天。华立地产集团已经做了十多年，包括物业管理公司在内有员工1700多人，年销售额近16亿元，对集团的利润贡献是工业企业的一半。但我的判断是，中国房地产业的暴利时代已经结束了。这个决定，华立的很多人一开始接受不了，这关系到太多人的切身利益，甚至董事局起初都不同意。我们上上下下统一思想，就花了几个月时间。观念统一后，我们开始瘦身：首先，停止拍地；其次，已经开发的房地产项目，能卖掉的全部卖掉。仅从土地价格看，这些资产出手时至少溢价了34倍。现在想想，当时我如果不处理掉，今天的日子会很难过；如果我任由下面的人继续去拍地，现在我可能也会死在里面了。还有一些业务，不是华立的主业，我提出，要把它做好，但做好的目的是卖掉。我们十几年前接手了一个华泰化工，当时也是给人家担保，对方还不出钱，把企业盘给了我们。这个企业是做增塑剂的，2006年的销售规模已经达到10亿元。2007年，我们把它出售给了韩国爱敬化工，它是全球化工行业里很知名的企业。华泰也卖了个好价钱，净资产溢价3倍多。结果刚卖完，石油价格就飞涨，现在华泰在爱敬手里都难以盈利，如果在我手里，每年要亏几千万。这些决定，当时遭到集团内外很多人的质疑。直到2008年初，杭州有人碰到我还说，你怎么干这种傻事，华立地产好好的，为什么要清掉。但我很坚定，即使我的判断错了，我也要坚持，因为我不能让自己再陷入十几年前的状态中去。 在1994-1996年的宏观调控中，我吃了很大的苦头，华立被搞得差点死掉。当时，我们多元化的摊子铺得很大，同时进入了服装、汽车修理、矿泉水等12个行业。宏观调控一来，这些企业没有一个能给我输血，还要我给它们送血，替它们还贷款。以前我们总是强调，是做多元化投资而不是多元化经营，但当一个企业在你手里时，你很难判断自己是在经营它，还是投资它，最后本末倒置都有可能。不仅如此，当时华立还给外面的5、6家企业做了担保，赔了2.14亿元，搞的头都大了。前几次宏观调控，地方政府都说，不要紧，挺过去就好了，下半年银根就会放松。但那一年我渐渐感觉情况不太对，觉得不是等一两年就能缓过来的，而是华立很可能在走一条死路。企业的各种问题都开始暴露出来，你要应付难题，还要强装笑脸，你不能对员工发火，还要给员工信心。我几乎每晚都失眠，一想到白天没处理好的问题，就一身冷汗。压力巨大，又不能和家人说，只有厂里少数几个最核心的人知道。内心很孤独，人世很势利。有时，坐在办公室里，看着厂外，觉得人生一点意义都没有。但那一次，我挺过来了。华立由此开始了一场“回归主业”的大调整，对12类投资进行“关停并转清”，壮士断腕。那一轮过后，我听经济学家们说，这次调控是中国经济从相对短缺型进入了相对饱和型，发生了质的变化。这算不算事后诸葛亮我不知道，但那次以后，我对多元化、对担保都变得十分小心、谨慎，我要让自己有一个从容的心态。我的资产流动性要好，能够变现的筹码要多。就像现在，华立并非没有压力，但我和十几年前完全不同，心态要从容的多。预测我感觉，今年下半年，经济形势可能会更加严峻。中央这么多领导来考察，得到的反馈信息是，经济滑坡并没有那么厉害，CPI得到有效控制，说明这次调控是对的。我不知道这是不是一种误读，但接下来，提高利率、进一步控制流动性都是有可能的。人民币停止升值，或者升值一步到位的可能性不大。这些因素造成的一个后果是，会有更多的企业资金链断裂。我建议，面临困境，企业要挺住，要壮士断腕，该卖的卖，该斩的斩，能联合的联合。不要死抱着原来的东西不放，只要活下去，就有机会。要有信心，不要害怕。有时候生死就在一念之间。1995年，如果我的信心崩溃了，今天就不会有机会说这些。人最怕心死，只要不绝望，总会有机会。（采访本刊记者刘涛）点评：南存辉 多元化的诱惑 前几年，很多企业的发展势头不得了，投资什么都赚钱，买股票股票升，买房子房子