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标 杆 管 理 电力顾问集团版,主讲：陈泓冰,专家级讲师介绍： 陈泓冰,中国标杆管理第一人、美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合 研究学者、国际标杆管理学术界具有领先地位的权威专家、 “标杆兴国论”的倡导者、资深管理顾问； 国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取 得成效的管理专家之一；cec管理（企业协同作战系统）奠基人； “辅导式培训”创始人； 清华、北大客座教授、数十家知名机构及管理咨询公司特聘讲师、金牌讲师、高级 合伙人；多家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问、电力、能源、电信 等大行业高培中心特聘讲师、电力行业同业对标高级顾问；,先后参与负责或指导的数百例大型咨询及培训项目，塑造多个全国第一品牌，并使众多 企业在短期内利润翻番。其中包括： 中国移动、联通等系统内十几家公司；中国国航、海南航空；中广核、中航油、中石油、 中石化系统内数十家公司；莱钢、太钢、兖州煤业、同煤集团等；国家电网、南方电网、 多家发电集团系统内公司数十家公司、中国核电研究院及多个电力设计院；特变电工、 天津电建等；东风、神龙、风神、福田、南方、长安汽车及下属众多供应商企业； 四大银行、中国人寿多家省级公司、美的集团、新希望集团、航天科技等上市公司； 潍坊市政府、广东省司法局等政府部门；南方报业等其他各行业集团性企业。 分别为企业高层提供了标杆管理、企业文化、精细化管理、执行力、管理哲学、品牌 及市场战略及降本增效等相关课程。,本课程解决什么问题,一、全面认识标杆管理与并从战略角度认识同业对标？ 标杆环、实施要素、实践体系及与战略执行的关系 二、 通过案例理解实施标杆管理的效果和卓越企业卓越之处 三、 认知企业同业对标实施中的主要问题有哪些？ 数据、指标本身及指标背后的改造提升， 如何通过标杆管理做到精细化 四、 实施标杆管理中的操作技巧与观念意识有什么？ 几种标杆思维工具（标杆四法）及落实全员岗位精细化标杆创建 五、 如果通过文化手段使各岗位全面推行标杆管理来做到全员岗位卓越？,课程大纲,第一部分：标杆管理透析 第二部分：企业标杆管理的目标分析与选择 第三部分：标杆思维与企业核心能力 第四部分：从标杆管理中获取精细化的管理能力（指标分解与全员岗位创标） 第五部分：全面标杆管理与卓越的创标文化,标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳 实践，以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。,立标、对标、达标、创标,标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化标准创造。,马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是 达到真正完善的地步！ 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量， 你就根本不可能控制它、管理它！,一种创造 工具模板的工具,什么是标杆管理21世纪三大管理工具之首,“标杆环”,第一部分：标杆管理透析,标杆就是可参照的 预期要达到的目标,标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物,100% 标准,90% 效果,关于战略对标,从随意化到规范化转变 由经验型向标准型转变 发展的必需 规则意识和制度约束 个人能力的不足 从外延式增长向内涵式增长转变 从机会型企业向战略性企业转变,企业战略实现的要务 将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的 绩效衡量标准与体系。,企业管理模式转变与细节标杆,卓越组织的共性精细化的标准,ge 第一次就把事情做对 ge 每个人都应成为6个西格玛的疯子 法国核电 海尔 oec 、sbu 创新、速度 oec: 做对、做到位的基础和保障 丰田 tps、 jit、“一个流” 沃尔玛、麦当劳、波音公司、 新加坡航空、仪仗队 今天做到位了明天做到位了永远做对了 什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。,有科学的标准才可以做到精细化的管理,所有管理工具的融会贯通 从无序到有序才是高效管理,各类管理 工具 实施条件,怎么能有效的确定目标与衡量绩效？,有效的标杆评估系统 必须有 三个 组成部分,没有科学的标准哪有卓越、精细的管理,我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？,同样的人， 之前为什么 做不到？,案例：,林奇堡市消防局对标,大唐电力对标,圣胡安和费城的“交番”,f16的加油时间,标杆管理的类型与对企业效能的提升,国内 s 电力对标国内优秀的 d 电力所使用的管理信息系统，经过评估，认为 d 电力所用系统还不够完善，便仅采用该系统的部分设计理念并与外部专家携手，首先开展了业务流程优化重组（bpr）的工作。历时半年，先后经历了战略和现状评估阶段，概念设计阶段、软件评估阶段和详细设计阶段。bpr工作顺利完成。s电力正式确定选用sap的erp系统.其中bpr设计耗时11个月，试点实施约9个月，全面推广约为12个月。,电力信息系统模块同业对标与流程优化,成果：,财务月结流程从12天缩短至7天；会计帐套从26套减少到2套； 电费收入从基层至总部时间从35天缩短至自动实时到帐；使 银行利息提高50%；系统内项目100%受控；综合报表的时间从 原先手工5天到系统自动产生；项目成本核算从5天减到3天。 库存周转率提高了1.8倍；采购物资数据量降低95%；供应商主 数据量从2330减少到980。 薪酬发放工作量从129人天下降 到1人天；年度新增利润为3.6亿元，实际节省成本为3.2亿元。,通过对标细节完成降本增效“傅庆辉油槽”案例,企业内部标杆管理,改善效果,每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油6元），每天节省18元 接油槽全年节约：（按一天2班岗计算） 现场环境大大改善,思考: 一人可以节约多少？ 一岗可以节约多少？ 一车间可以节约多少？ 一厂可以节约多少？ 公司可以节约多少？ 集团可以节约多少？,谁都知道积少成多的道理， 但真正应用呢？,是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？,确立模范标杆,放轴承压盖的架子,用废料边角焊接的 平衡缸架子,快速学以致用 将学习到的方法迅速应用于对本岗位的工作分析中。,他们关注了哪些要素？把什么作为标准？,对标管理的一个基础工作是“模仿” 即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。,向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励朝着目标努力。,对外,对内,了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；,模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。,他们的关键成功因素是什么？,“综采放顶煤技术”,谁在同类产品中销售量最大？ 服务标准化建设谁最好？ 谁的新举措最适应市场？ 谁的后援服务水平最高？ 。,通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%-15%， 这些变化完善了目前的流程和产品。,使用这种模 仿手段，一般 能降低20%- 40%的成本、 周期时间和错 误率。,不同行业 的优势方法， 全新的体系， 一般能降低 30%-60%的 成本周期时间 和错误率。,旧的法则被抛弃，改变机制和组织文化。 将带来成本、周期时间和错误率 降低60%-90%的效果。,战术选择与成效,标杆模仿与标杆突破,标杆管理中同职能（跨行业）的突破,同业对标的作用与局限性,思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被赶超,跳出三界外 不在五行中,速度、微笑、忠诚度 “找最好的葫芦画最好的瓢” 招商革命与20倍业绩 从频临破产到国内500强,跨行业对标案例,跨行模仿是最便捷的创新,对标五星级酒店服务,对标商业招商模式,对标超市管理系统,转变：,骨干： 我要辞职。 副总： 我没办法。 董事长： 控制不了了！,国内第二大餐饮连锁企业 国内600多家加盟、直营店 年营业额超50亿元 中国企业500强 海外扩张 利润每年。亿元,跨行模仿是最快捷有效的创新,实施对标管理的作用,现在很多公司尤其是那些跨国 公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行 市场竞争的主题是创新速度。,追求卓越 精益管理 持续改善 建立核心竞争力 学习型组织 机关效能 政府执政能力,对企业,对政府,对民族,国民素质提升,全面实施标杆管理的重大意义,战略对标指引企业发展方向 同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处 跨职能对标使企业短板迅速变为长板 跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一 内部对标使目标得以有效执行 内部对标使好的方法、模式得以全公司推广 标杆思维使企业容易做到创新和持续完善 标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈,为什么别人好的方法我们 做不好？ 和什么学习？和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？,1、哪些工作改善需要标杆管理？,第二部分：企业标杆管理的目标分析与选择,客户只是等式的一边， 等式的另一边是利润增长。 保持利润增长已经变得越来越来越难。 你必须总是要想象下一步做什么。,abb 巴尼维克,竞争性分析,单位成本 运营费用 服务质量 设备作业率 信息技术 公共关系,市场分额 客户满意度 差错率 服务周期时间,正差距,负差距,业内最佳,无差距,企业任何环节模块都可以对标,确定主要改善方向,客户满意标杆？ 激励机制标杆？ 成本管理标杆？ 服务改造提升标杆？,改进机会数量 可能节约费用 对消费者影响 对组织业绩的短期/长期影响 对品牌美誉度的影响 。,问 题,我们有没有了解客户需求？ 我们的服务问题是否与支持体系有关？ 管理方式是否过时？ 运营流程是否损耗过大？ 是什么让客户对我们不满意？ 我们哪方面浪费过大？ 最近我们哪方面失利于竞争对手？ 今后我们会在哪方面落后？ 。,与本系统优秀部门比较 与国内外优秀企业比较 与其它行业领导者比较 与一般产业某一管理或 技术模块比较,企业和谁对标,与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较 与失败案例反向比较 与自己比较,订单处理 人员管理 标准化 供应商关系 顾客服务 资金周转 迅捷服务 技术支持,实施标杆管理的项目,航空公司 研发机构 食品、药品行业 汽车业 家电等 花店 快餐店 软件公司,标杆管理目标行业或公司,学习 对象,没有学习目标没有学 有目标但学不到不知从何入手 不知道怎么学 盲目的学脱离创标去对标 强制推行缺乏技巧 学点皮毛忽略了深层次的经营哲学与文化环境,第一大借口：缺乏信息数据 第二大借口：条件不同没法学是第二大借口,对标管理实施问题,误区1：大企业 误区2：概念好 如：高科技企业。 误区3：行业内 误区4：生搬硬套 误区5：国外企业 误区6：一次性工程,误区,关于信息收集的困难,实施项目对标管理的谱系图,实施持续绩效改进,制定项目计划、实施文件,项目小组的任务、目标、子目标； 所有的详细工作计划； 测评内容、计划； 内外部数据收集计划； 参观考察方案；,标准化,精确性,测量的要求,案例：米瑞兹铅笔公司,列出关键成功因素清单,吸引新客户的要素 短期的财务灵活性 最短的产品开发时间 较低的产品成本 传播口号,服务开发和创新 安全 成本 。,善于发现问题的本质原因,案例：太空圆珠笔 视频：清洁工,学会发现问题背后的问题,发现不符合理念、战略的问题 不符合标准、规范（举例：德国人钉钉子） 发现断层问题（流程不足）,发现问题的能手 也是解决问题的能手。 发现问题的能力是 标杆管理的第一能力,标杆管理就是要求不断地 从细节着手解决问题,墨菲定律与扁鹊,如何发现违反标杆管理原则的问题？,管理就是不断地解决问题 卓越管理是不让问题发生,处处立标杆 时时对标杆 人人创标杆,找到差距就可以缩小差距,没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。 从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。,你的成本比标杆企业高出多少？ 你的服务质量又比对方低了多少？ 你处理投诉所花的时间是 对方的多少倍？,是你研究和思考的目标，因为这是决定 你和标杆企业存在多大差距的最为关键 的因素。,责任管理 是标杆管理的第一要务,西点军校,责 任 荣 誉 国 家,有责任心不等于 有能力负责,第三部分：标杆思维与电力企业核心能力,管理者做好标杆管理需要哪些意识 基础和思维模式？,1、标杆管理的剪刀思维法,前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术”,目的：目标或状况 不明的情况下，利 用现有资源尽最大 可能的扩大战果。,剪刀式思维的谱系图应用,项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一 谱系图要点： 设定项目起点与目标，使之成为一条主线。 将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系。 将每个大体系按体系内的主线具体展开为多个子体系，以此类推可再分为更多的小体系。 将每个子体系的目标汇合，并回归大体系内主线，以此类推回归项目下一关键点。 以此类推，直至达成项目目标,起点,目标,战略 对标 管理,项目标杆管理,竞争项目模块,竞争性 标杆管理,标杆模块分析,岗位 标杆,标杆 文化,物质化育,制度化育,精神化育,化育机制,基层建设,培训管理,案例管理,标杆管理体系谱系图,指标 对标,项目指标分解,创新项目模块,突破性 标杆管理,标杆模块分析,模式再造,标杆管理 执行流程,项目管理,产业链对标,信息管理,知识管理,计划管理,流程管理,绩效管理,经营战略,业务战略,价值链对标,企业发展战略,供应链对标,市场链对标,重点事业对标,战略指标分解,模式 模仿,模范 对标,功能 模仿,目标管理,责任指标体系,部门指标分解,个人指标分解,岗位要素建模,标杆持续改善,技术指标分解,分析选择,分析选择,课堂案例：接任,某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单位负责人。此时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适应，工作中常出问题，手忙脚乱。比如对上年度文件处理，只能拿前年的作对照，但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求调回，该公司很多工作因此而受影响，业绩下滑。,问题： 1、一个小变动为什么影响业绩？ 2、该单位的管理工作出了什么问题？ 3、应该由谁对此负责？ 4、现在这个事情应该如何处理？,3、从根本上解决问题的方法,项目三部c经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。c经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？ 总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、c、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。,问题： 1、秘书的做法是否正确，为什么？ 2、责任人都有谁？为什么？ 3、公司的不规范工作有哪些？ 4、此类事件可否避免？如何避免？,案例：错过了什么？,您还看出什么问题？,工作案例： 换变压器,某供电局于一个月前按“双票制”制定维修计划，定于今日更换某变 电站变压器。早上八点起，8个人搬了一个小时才从很乱的仓库中将沉重 的设备装上车。因为前几天下雨，快到变电站的路不能通车了，维修班又 用了两小时将设备搬到设备间门口，这时发现半个月前新砌的围墙使变压 器不能进入设备间。是否能拆墙？在安监部门未到场前不敢动工，也没有 拆墙的工具。班长决定派人去取工具，其余人等待安检部门来人。半小时 后安监人员到场同意施工，又过半小时工具取回来了。大家发挥不怕吃苦 的精神，奋力协作，不吃饭不休息，终于在下午两点半将设备安装 到位。下午四点正式通电了。,问题： 1、他们的工作规划有没有问题？ 2、公司其它哪些方面的工作有问题？那些工作做得好？为什么？ 3、案例中体现的问题分别应该由谁负责？ 4、应该如何完善此类工作？ 5、如何让所有同职能部门都做好此类工作？,作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。 一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。,为什么从小事抓起？,以小赢大的问题管理法标杆企业的领导共性,各级人员工作重点分配,标杆超越从片面对标到精细标准的全面塑造,获取资源整合与高效协同对标能力,建立组织内外所有关联环节 的高效运转。,系统并高效的解决 组织效率问题。,企业中那些方面最需要协同,军事协同作战与全面协同管理思维协同创标法,标杆创新不要,我们需要一点一滴 和脚踏实地,“大 跃 进”,只要你努力做了 变化就显而易见,以前,现在,想尽办法去完成每一项任务,渴望面对困难 创造性地工作 管理自身惰性,难道只靠喊口号？,只靠猫来捉老鼠？,你抓不到我 哈哈！,思路提示：,近期发生的工作失误（或屡禁不止的、工作中牵扯精力最多的一类事、没做到位的） 某件重要工作进展缓慢 某同行业企业一件事做得好？状况如何？ 我们那件工作做得不够好？现状如何？,本公司（部门、岗位）问题案例,课堂练习：要求在场的每个学员写一个案例,（两天版内容）,1、向客户对标,海尔1985年 质量保证手册 121项管理标准 49项工作标准 1008个技术标准,美国国家质量奖,ibm客户融资申请 从2周到45分钟,标杆管理的多维对标,“4：3：3” 规则,40%的资源：员工培训和激励 30%：审查程序和步骤 30%：创新产品与服务,新航,2、反向标杆：从失败中学习,敢于任用有过失败教训的人。 塑造宽容失败的企业文化。 把失败信息上升为理论知识。 让失败分析成为习惯。,3、向下级和基层对标 他们更了解实际情况,故事：盖茨的邮箱智慧 案例：ibm创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日） “我每年要与100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前车灯一样。” abb巴尼维克,把自己想象成最差的 从自己的错误中反省 趋零法则：心态清零,5、向优秀团队对标,目标明确， 结构清晰，岗位明确，流程简明有效； 明确的考核和评价标准，公正公开、赏罚分明； 明显的团队文化，学习型团队。,4、向自己对标,创标文化,岗位精细化标杆,战略对标,项目对标,从眼前的工作做起！ 从自己的岗位做起！,第四部分：从标杆管理中获取精细化的管理能力 （指标分解与全员岗位创标）,最有价值、最易实施的标杆管理,战略的精细化执行标杆管理法,将战略落实到具体行动上,战略指标分解,指标细分执行,持续的岗位 对标与创标,考核反馈 体系,丰田维修接待流程标准中的检查核对要点,工作标准对比,方便,尊重,沟通,确认,及时,周到的服务,整洁,经验管理还是标准管理？,岗位精细化创标要素管理,确立可量化的标准,“满意度”岗位创标,你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！,示例：,资格 标准,专业 知识,专业 技能,技能要素1,技能要素2,要素标准3,要素标准2,要素标准1,无穷 无限,不断循环的问题,您的岗位工作有标准吗？ 您的标准全面、规范吗？ 您的标准到可以量化吗？ 您的量化标准细化了吗？ 您的标准细化科学合理吗？ 您的标准规范、量化、细化、合理到了行业最优吗？ 您的行业最优的标准不能再提升了吗？ 您的标准提升的高效率吗？ 您的效率有标准吗？ 您的。？,岗位标准的不断创新提升,岗位工作要素模型,safety,hou much,hou much cost,when,how,who,where,what,why,区域日清 七项内容,职能管理 九要素,横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 处处有标准才 是标杆管理,d,p,c,a,为什么做？,做什么？,在那里 做？,责任人是谁？ 谁担负什么责任？,周期细节 时间控制,如何做才 是正确的？,标准怎 样量化？,成本如何 控制？,安全因素指标？,处处量化才 可以科学考核,安全文明,精工细作,勤奋创新,团队协作,做好每一个字,运营费用细化到项，相应的金额数字 。 月、季、年超支和异常的数据用红色标识。做出解释。与考核挂钩。 总经理的签字笔、行政部门按不高于指导价统一采购 。 照明控制。,走动式管理：每天成本细节的检查： 检查表制度,岗位标杆 确立可量化的标准,电力工程管理案例,人的原因还是事的原因？,管理中 没有做不到位的人 只有设计不到位的标准,复审提升,问题,断层,人,数据,规范的标准,管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风,标准越精细 人的问题越少,佛教因果与道生万物 体现管理哲学,标杆工作项目指标分解树形图,要素建模法,标杆基准法与岗位精细化绩效标杆,各公司将自身的关键绩效指标对标同行中领先的组织进行评价与比较。 各公司将自身内部的阶段高绩效指标与低绩效指标进行评价比较。 分析这些标杆绩效形成原因，建立企业可持续发展的关键绩效标准。 人力资源部门督导下级部门绩效标准及考核标准的不断完善。,创建标杆文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。,超越自我 追求卓越,1、创标文化对企业发展的作用,第五部分：全面标杆管理与卓越的创标文化,s,mi,bi,vi,si,心灵美 -心地善良,面貌 - 美丽端庄,行为美-作风端正,内涵-气质修养,企 业,积极的 文化,高效的 流程,38%,出色的 团队成员,6%,56%,来源于世界经理人调查,什么决定员工的自觉？,企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理员工的企业不是好企业。 领导者