大客户的销售理论.doc

大客户销售流程与实务操作一、讨论：大客户销售中为什么要发掘内线 根源问题（必须做）为什么发掘内线属根源问题为什么包括 目的问题（应该做）1、 大客户销售属于权利导向型利用内线的权利2、 大客户销售属于资源整合型需要精确的信息（与竞争对手实力相当）3、 大客户销售属于零和竞争型需要对手的动向（针对项目类、设备类，选了我家就不选竞争对手的产品）4、 大客户销售属于时间紧迫型需要最快的信息二、如何成功和开发大客户内线内线的分类：费用高、不易搞定领导不办事/无权利、容易办事/权利导向信息导向 客户内部 主管部门 竞争对手小结：领导级别越高越不办事，只需要让领导审批就够了，牵扯出的问题内线的分级，无权利、信息型内线办实事，需要培养多个分级内线三、内线开发回答问题1、权利导向还是资源导向？2、需要在几个层面开发内线3、需要几个内线？4、我要找的部门和职务是什么，才会发掘对应的具体的人5、哪些人是可以被选择当内线，哪些人是必须攻克的6、我按照什么样的顺序和内线建立关系7、建立关系的基础条件，预计内线需要什么8、我会预计到的最好情况是什么，接下来干什么9、我会预计到的最坏情况是什么，接下来干什么四、内线发掘流程建立内线标准手机符合标准的人员信息轮式沟通筛选内线（使内线人员相互不知情）确定内线的基本人选制定公关策略建立关系并随时评估关系的维护与利用最重要的所能做的与看到的目的五、内线作用评估A类内线能够达成销售B类内线最值得关注与努力的C类内线维持D类内线/小结：最值得重视为B类内线！六、内线权利的判断1、时间自由权2、财务分配权3、认识配备权4、规制制定权5、资源支配权6、岗位职能权形势权利逼迫权利无权之权七、内线关系判断1、权利借用的比重大小2、权利使用的方向判断3、权利使用的层次判断八、内线评估原则：1、内线开发的成本评估2、内线开发的周期评估3、内线开发的频次评估4、内线开发的竞争评估5、内线开发的关联原则评估（政治格局与派系）6、充分利用内线权利7、永远不能让内线见面（不能只安插一跳内线）8、对于两面派充分利用9、层次越高越要隐蔽好九、销售机会评估1、客户类型判断2、机会要素排序3、相关信息填充4、销售机会分析权利导向型客户分析：1、钱多人“傻”、采购预算充足、决策流程复杂、规模大、多为国企2、专业人员多，内部权力制衡明显，考虑风险大于收益；采购行为表现为门当户对3、具有专门的采购组织，组织每个人对本次采购都有不可忽视的影响4、分为决策者、使用者代表、财务控制人员、技术人员、信息影响者5类人5、采购组织有一方有绝对的权利压倒全6、采购组织具有明显的实力对抗，往往出现第三者弱势胜出7、由三方以上力量竞争抗衡，资源优势者胜出8、了解采购权利的派系资源导向型客户分析1、 预算有限、资源匮乏、企业规模小、决策过程相对简单2、 外部权利影响占比小、企业人员更加务实、少花钱多办事是企业主的想法3、 技术人员对本次销售影响很大4、 财务人员是老板的直系亲属5、 家族式企业居多、企业内部关系相对简单6、 通过判断企业内亲属多少及担任职位很容易判断老板的管理风格7、 不要忽视民营企业的门房8、 到竞争者那边去问问9、 通过政府官员接触企业十、大客户销售类型1、数量型大客户:周期性采购、惯性采购、数量大、利润较低、业务回扣，回扣不在多，更关键是谁的回扣更安全，不要想着一家独大，采购员不会得罪内部权势，只会每人分一杯羹。采购员的好处不能给的太多。相当于工资收入的1/102、项目型大客户：销售周期明确、短期内找到关键人、快速建立信任是销售的关键、销售周期如果过长，可以考虑割肉；客情关系维护好、客户一旦进入发展期，便成为寄生型客户3、寄生型大客户：企业规模大、资金实力强。最重要的是发展速度快、内部决策关系、项目分包为主、决策在中层；可以与客户