工业企业绩效考核方案

1 / 9 工业企业绩效考核方案 工业企业绩效考核方案 一、考核方案的设计原则： 1、在考评人对被考评人工作了解的前提下，考核指标要尽可能量化，扣分加分均要有依据，考核结果占权重较大；考评人不能对被考评人工作完全了解时，考核指标以综合评价为主，考核结果占权重较少。 2、考核指标要遵循逐步分解的原则，个人 成部门 门 与公司年度战略目标相符； 3、考核成绩要有全面性； 4、考核过程及方法在操作过程中要有掌控性、可实现性； 二、考核适用人群 1、本方案适用于非一线试用期转正人员或一线能正常生产的熟练工。 2、一线员工可进行正常生产后经本人申请即可参加考核。 3、对于考核周期内参与考核的非一线人员，按正常考核方法考核，在计算绩效工资时，将绩效工资总额乘以参加考核月份占周期的比例，即：实际绩效工资总额 =考核结果 *（参加考核月份 /6）。 三、绩效考核办法 与一般企业相比较，公司有两个特点，一是员工人数2 / 9 多，一线员工占据大多数；二是各个事业部中设有人力资源岗位，人力资源工作可以直接在事业部中开展，执行力较强 。 考核周期设定为半年，周期较长，留给人力资源部做考核工作的时间较为宽裕。 综合以上考虑，针对公司不同人群的特点，对不同的人群采取不同的考核方法： 、非一线员工采取 60度考核双重方式。 原因： 能有效的提取员工工作重点，使考核趋于量化，更具科学性，使员工绩效与部门、企业目标相吻合，利于保证企业战略目标的实现。但 乏下级及同级间的考评，因此在考核中增加部分 360度考评，以同级和下级的考评为主。两种考核方式分别占据 70%， 30%的比重。 具体考核方法： 1、 核操作流程： 附件 1 为 员工在周期开始前将本周期预计要做的工作在主要工作目标中填写，并以量化的方式写清在周期末预计要完成的程度或完成量，并和直线领导协商分配各项工作权重，负责考评 集确定权重的考核表备查。在周期工作中，员工可以根据实际工作的变化，经直线领导同意后增加工作内容或修改权重，但不允许删除原填写工作。周期末员工自己填写各项工作实际完成情况，并由直线领导根据工作完成情况确定各项工作的最终权重并进行3 / 9 评级（注 1），负责考评 各项工作的最终权重计算员工得分。对于新增工作及权重发生变化的原因，由直属领导在备注中做说明，最终考评得分为员工 核所得分数。得出最终得分后，直属领导及被考评员工须签字，负责考评 注 1：直属领导可按 ABCDEF 评级，分别对应完成度为： A：超额完成， 110%； B：完成， 100% C：基本完成， 90% D：部分完成： 70% E：出现工作失误， 50% F：严重失职， 0 1 核流程表： 员工 协助员工确定各项指标 初期 确定 权限 根据实际工作维护 期 指标 填写各项指标实际完 后期 1 4 / 9 成情况 将本部门分数汇总后交予分管领导审 后期 2 签字确认核算分数 签字确认核算分数 核签字 对员工工作进行评级 核算员工考核分数 维护 协助员工根据实际工作 / 查询 收集已确定好权限的考评表，以便时候 直线主管 考评 、 360 度考核操作流程： 核侧重于员工自身提取 标及上级对下级进行考核，为完善绩效考核的全面性， 360 度考核以平级与下级考核为主。鉴于下级往往对上级的工作缺乏足够的认识和了解，因此在设计 360 度考核时，指标更偏向于定性考核，且下级考核与同级考核的权重分别为 40%、 60%。 附表 2为部门打分表，要求所有参加 360度考核 人员对本部门同事及部门长打分考评。部门长对上级及平行部门5 / 9 部门长打分。车间组长只有同级评分。 附表 3 为考评 用计分表，用于统计本部门 360度考核得分情况。 360 度考核流程图： 部门人员相互打 分 考核 集打分表并进行分数统计分数汇总后直接交由分管领导审核签字 3、考核中需要注意的几个问题： 核周期不宜太长，若以半年为期，中间关键工作易发 生变化，导致前期制定工 作和周期末时实际完成的工作相差太大，且在周期末进行考核时，考评人容易受近因效应的影响。因为员工近期表现好或坏覆盖住了半年前员工的表现，造成考核的不公平。因此 解决员工 定的问题，减少考评人近因效应影响，同时在季度末以考核的方式提醒员工考核的存在，以免产生懈怠心里。而最终的考核成绩取两季度考核成绩平均值。 360 度考核员工参与度高，可以看到不同级别人员对考核者的看法，但是考核过程操作比较复杂，需要时间较长，因此每周期考核一次，在周期 末考核。为鼓励员工大胆讲真话， 360度考核不经过部门长，由考核 / 9 考核成绩直接交至分管领导审核签字。 4、非一线员工考核最终得分计算方法： 最终得分 =两季度 分平均值 *70% + 360 度考核得分 *30% 、一线员工以作业标准法进行考核 原因：一线员工能胜任岗位工作后，工作将变得具有标准化和流程化，公司可以制定出合理的产出水平，以这个产出水平来考核一线员工作业，并与薪资挂钩，即合理科学，又能直观的刺激员工主动提高工作效率。 具体考核方法： 根据各车间工种的不同，考核 助车间主任确定合理的产出水平，根据确定的生产水平确定超额完成的奖励措施及未完成的处罚措施，并报公司生产部审核通过，通过后在车间公示施行。 举例： 0件，平均时薪为 10 元，奖励政策为：单位时间内每提高产出 1件，时薪增加 1元；单位时间内每减少产出 1件， 考核中需要注意的几个问题： 1、确保产出水平制定的合理性，要综合考虑员工能力的差异，结果一定要经过多重审查，以免出现偏高或偏低的 现象； 7 / 9 2、考虑到一线员工流动较大，且为了使考核结果更具有激励性，考核按月进行，绩效在月工资中体现； 3、一线工人考核施行月度小考核，半年大考核，对连续半年参加考核并超出标准产出的 员工进行通告及物质奖励，奖励标准根据企业效益而定； 4、产出水平半年调整一次，鼓励员工主动参与产出水平的核定。 四、绩效考核工作的分工 1、本部人力资源部负责协助各职能部门及研发部门部门长对本部门进行考核，直接对事业部人力资源部门考核； 2、事业部人力资源负责 协助本事业部领导对一线及非一线人员考核，并负责本部门考核成绩的上传下达。 3、各人力资源需严格按时间进行绩效考核工作，具体每项工作截止时间另行确定。 五、绩效工作的反馈流程 1、月度绩效辅导流程： 一线工人产出水平不达标准，由车间组长帮助员工寻找原因，连续不达标准视为不能胜任岗位工作。 2、季度绩效辅导沟通流程： 非一线人员在季度考核完成后，部门长要对成绩排8 / 9 名后 30%的人员进行绩效面谈辅导，已帮其分析原因，提高工作效率，并以书面方式记录面谈过程及 结果； 考核 管理绩效辅导记录。 3、 半年度绩效回顾辅导流程： 半年度考核结束后，要求各级管理人员与所有下属进行绩效回顾辅导面谈，对下属就业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的回顾，为下属提出绩效改进意见和建议，对下周期目标进行调整。 考核 管理绩效辅导记录，将相关资料报本部人力资源部备案。 六、绩效申诉制度 员工在知道考核结果 5个工作日内对绩效考核结果 有异议的情况下可以进行申诉，员工本人填写申诉表（附件 4），直接交由人力资源部，由人力资源部协调处理员工的申诉，并及时给予员工解决的方案。 人力资源部在处理申诉时应坚持的原则 1、要确保绩效考核的公平、公正和客观； 2、确保考核质量，人力资源部应作为独立的第三方分别与考核人和被考核人面谈，协商并寻求解决纠纷的办法； 3、无论