销售打开业务创新发展缺口--济南济洛路营业部.docxVIP

基金销售打开业务创新发展缺口济南济泺路营业部证券行业内部的恶性竞争，行业外部的银行、信托等竞争对手的挤压，以及近年来持续低迷的行情，都对我们传统的经纪业务造成了沉痛的打击，作为一家传统的小型营业部，经纪业务收入和利润的快速双下滑曾一度让我们忧心忡忡。我们意识到，必须要彻底改变死守通道业务的旧模式，寻找新的业务突破方向，才能在困境中打开一个业务创新发展的缺口。营业部上下团结一致、群策群力，终于在基金销售方向打开了一条合作发展之路。现将济南济泺路营业部近几年以来工作中的一些做法和体会，向大家汇报交流如下：一、注重投顾营销、积极做好非通道业务转型在公司总部各部门的大力支持和帮助下，一方面做好传统通道业务“开源节流”，营销客服双管齐下；另一方面，狠抓业务转型与突破，自2011年以来在产品销售，尤其是基金产品销售方面取得了一点成效：11年销售3000万，12年基金销售10849.4万元，13年22327804元。2012年济泺路营业部实现总交易量98亿，其中基金分仓30.8亿，占比31.43%；2013年第一季度总交易量39.26亿，其中基金分仓15.57亿，占比39.66%。以上数据显示，营业部基金分仓已占总交易量三到四成。二、主要的做法基金产品销售突破之路并不平坦，但经过我们的大胆实践和不断改进，终于实现突破，积累了一点经验。现与大家做如下分享：1、考核公开、加强团队协作、重视过程管理我们深知，团队建设是关乎营业部长久稳定发展的大事，只有充分激发员工的积极性，打造一支能打硬仗的核心团队，才是我们销售工作持续开展的根本保障。我们的做法是，对内考核建立透明的、可量化的考核指标，并按照部门职责分工不同分配比重，个人收入与考核结果直接挂钩。以客服部为例，我们会将该部门日常工作细分为基础服务、咨询服务、客户挽留、产品销售、创新业务等几大模块，并根据员工职责不同分配比例，理财经理的咨询服务和创新业务比重就会高于客服专员，客服部经理的考核则需要与部门整体完成情况挂钩，除此以外，我们尽力保证每项指标可量化，挽留率、产品销售量等都做了明确规定。这样做的好处是，首先，使各员工的工作职责透明化，避免了相互推诿扯皮，各有侧重，工作开展有序；其次，弱化主观考核，避免考核信息不透明导致员工猜忌心里，减少负面情绪对工作的拖累；第三，鼓励多劳多得，刺激骨干员工积极完成甚至超额完成任务，核心带动效应已经有所体现，公司多次组织的重点产品销售中，员工普遍都能完成任务，并有部分员工实现大比例超额完成，员工的积极性已经大为改观。考核制度运行一年下来，员工已经开始习惯根据考核方向和自身资源、能力分配用力，保障了团队付出与营业部经营目标的一致性，大家拧成一股绳，焕发了新的战斗力。比较典型的例子，记得当时在去年公司组织产品特战营的销售活动，让区域营业部展开竞赛，采用竞拍的形式，大家都应印象那时的销售环境非常艰难，其中我们省级银行单只产品销售不到百万，当时我部竞拍68万，这在当时来说，是大家普遍认为不可能完成的任务，但正是有了前期的基础管理和合理考核的积淀，最后实现销售70多万，我们实现并超额完成了销售任务。在当时，也是有很大的心理压力，我们采用了每日晨会通报业绩，划分小组包干完成等等措施，当时员工们和组长们说的最多的一句话，为了团队的荣誉，为了营业部的荣誉，一定要去完成。2、积极需求第三方业务合作，加强银证合作以前我们的银证合作，大多仅停留在三方存管等低层次的合作上，基金产品销售很少涉及。营业部充分认识到产品销售对自身考核的重要性后，开始采取各种方式主动寻求银行合作可能性，并取得一定成效当然在这一方面我们取得的成效与威海东城路营业部获得的效果而言还有差距，但从产品销售的贡献度来讲，全年也能能给营业部产生几百万的销量。具体有几个小案例，一是曾经为某支行介绍季度底冲量资金1000万，换来某股票型基金100万的销售量。二是某营销人员用10个三方存管户，换来10万股票型基金，等等。都是大家通过了解银行需求，互换资源实现的。3、大力拓展机构合作真正在数据上能够产生影响的，还是在大的机构客户合作方面，营业部通过多年的积累，也有了一部分相对稳定的机构客户，如何实现双赢，才是可以发展的长久之计。这就根据客户的适当性原则，根据客户的需求来匹配不同的产品，哪些是接受可以有风险的产品，哪些是只接受无风险产品，哪些是对流动性要求很高，哪些资金可以在某个时间段可以不用。有的客户是想按照理财产品的目标来投资，那就无法推荐有风险的基金，有的客户是想获取股市的超额收益，那就不能推荐保本的。我认为核心要积累足够的客户资源，其次是真正的挖掘出每位客户的真正的投资需求。道理讲出来，大家都明白，但真正实际在做的时候，就需要一点一点的下功夫，有些客户对咱们的认可，没半年的时间基本是不可能的。也就是说半年的时间里，可能只有不断的付出，而没有收获。建立起信任以后，可能很多事情就可以水到渠成了。在今年，总部调整了相关政策，解决了原来存在的卖的越多，垫付越多的难题。但原有的大单冲量销售的机会越来越少，我们目前也在销售理念开始转型，从原有的产品驱动型向客户需求驱动型转变，从单一产品推介向提供资产配置转变，这需要总部相关部门从专业理财培训和多产品采集上提供更多的支持。以上就是我的一点心得体会，说的不对的地方还望大家见谅。过去的一年多，我们济泺路营业部在基金销售方面只是取得了一点点成绩，但这些成绩离不开公司总部各部