人才战略与人力资源管理培训资料.docx

人才战略与人力资源管理目 录GE人才战略2GE的人才战略2GE“接替机制”的基本组成部分是：2人才战略3本质核心4人才管理要素4人才获取4人才开发4人才评估4人才激励4人才规划4人力资本投资优先战略5人才价值实现战略5人才结构调整战略6人事制度改革战略6人才整体开发战略6知名公司人才战略8中兴人才战略8波导人才战略9法国拉法基集团人才战略10世茂集团人才战略10小天鹅公司人才战略13绿地集团人才战略13人力资源开发与企业成长14人力资源开发分阶段规划是个有效的方法14企业规模要适当，小而强可创造奇迹15招募员工要适合企业文化、同心同德是企业根本15企业内部的训练重点是信息化、国际化16企业主管要听不同声音，多方位思考和处理问题17低底薪和高底薪的奖励政策，底薪设计是非常重要的17绩效考核的重点要放在训练质量提高上18企业福利很好员工就不会奋斗 企业活力则荡然无存18人力资源管理要着眼下一代18企业主管必须要懂理财务管理19何人最易失业？22员工的脑 公司的宝23今天靠什么激励人23GE人才战略美国通用电器公司（GE）成功的秘决之一就是造就了一大批高级管理人才，并将领导才能变成组织内部的遗传信息。GE的人才战略时下，好多公司的管理阶层都处于更新换代的时期。前不久，AT&T公司宣布麦考尔阿姆斯特朗将接替鲍勃艾伦成为该公司的主席和总裁。 而可口可乐公司已经任命道格拉斯伊维斯特原先的第二把手接替它刚去世的前任主席和总裁罗伯特G戈伊苏埃塔。 这两个公司的不同之处在于：AT&T曾两次公开宣布了总裁候选人，又接着“枪毙”了这两位候选人，在公司外部寻找接班人；而可口可乐公司内部就拥有很多未来的接班人，随时有能力统管这企业。 很多公司的处境跟AT&T差不多，企业内部领袖接人十分匮乏。但有些大公司不存在这样的问题，除了可口可乐公司还有通用电器公司（GE）。在GE，现任总裁杰克威尔奇有6至8个竞争者，他们随时都能在2000年威尔奇退休后接任他的职位。除了这些人，该公司的企业家人才还可以排一长队。最近，商业周刊列数了20位最有前途成为总裁的企管人才，其中GE占了5人。即使在失去了像蓝瑞B（现任联信公司总裁）、约翰T（现任斯坦利公司总裁）、格林（现任欧文饲料集团总裁）和诺曼B（现任USF&G公司总裁）这样的企管巨星，GE的管理人才还是源源不断。为什么GE在其他公司人才匮乏的情况下仍能人才济济？原因在于威尔奇在16年前成为GE总裁时就开始建立一种“接替机制”，威尔奇比其他公司更注重培养人才和领袖。GE长期以来不断推出新战略，并且在金融界也有很高的信誉。GE现今在全世界最有价值的企业中从排名十一跃居为第一，这很大程度上归功于GE注重培养人才。杰克威尔奇在人力资源上花功夫是无与伦比的。GE“接替机制”的基本组成部分是：一、有一条人才供应线这包括在该公司的每一个领域工作的人都有一幅事业蓝图。在蓝图上标有从开始工作到成为高级执行官员每一个阶段所需要的能力和经历。主要的行政官员都必须经历跨行业操作。例如，一个信息部的经理会转去客户部工作，接着又成为某一地区的业务代表，然后再去GE金融部学习交易技能。这些技能不是成为高级企管人员的入场券，但严格的训练对这些人员和该公司所产生的作用是明显的。“人才供应线”战略还包括在GE著名的Crofonville领导培训学院接受学习。每年大约有5000个GE的经理和执行官员在这里接受手把手的传授，学习怎样解决GE的现实问题，并对不同的管理手法进行研讨。威尔奇就亲自对该公司的中层经理进行为期半天讲座，传授他们如何训练和评估A、B、C三级工作人员。真实反馈人才信息和勇敢面对现实问题正是GE消除人才危机的法宝。二、选择和训练主要企管人才。威尔奇对该公司的120个高层领导的奖惩和升迁负责。他把这些人的情况向该公司董事会进行一年两次的汇报。同时，当500个行政官员中的任何一个职位空缺时，他会推荐一些人才。在GE公司，训练是经常性的，反馈信息包括对人才资源的报告以及公司的业务报告。公司的高层经理都必须把他们的信息反馈以手写的形式写成报告。威尔奇的报告包括两页手写资料。其中有每年必需的对高层经理的评估。另外附加在这份报告上的是已完成的和未完成的任务报告。另外，每15个月到18个月，经理们就能得到他们的绩优股分红和薪水调整报告。GE的高层领导每年还将收到有关公司全面情况的信息反馈，他们自己也将在一年两次的替任报告中受到评估。这一评估中很重的内容是看这些领导有没有训练和传授技能给其他员工。三、有一个公司经理委员会。杰克威尔奇每年四次召集GE的25位顶尖企管人员开会，交流各自经验并共同策划未来。在这些手把手的交流学习中，这些人员不仅能对GE的业务有一个全面的了解，而且他们会将公司作为一个有很多“零件”组成的整体来考虑问题。该委员会保证GE最有才干的人的智慧用在最重要的问题上，并且它也是一个训练、培养将来的高级企管人才的集中营。培养人才而不是扼杀人才，训练他们、给他们全面的信息反馈是GE公司成功秘诀。培养人才不是一件容易的事，它需要关注、持之以恒、激情和耐心。这是最软件的东西，也是最不容易做到的，将领导才能变成组织内部的遗传信息，是竞争中取得优势的重要一环。人才战略人才战略是国家为实现经济和社会发展目标，把人才作为一种战略资源，对人才培养、吸引和使用作出的重大的、宏观的、全局性构想与安排。本质核心人才战略的本质：人才是一种战略资源。 人才战略的核心是培养人、吸引人、使用人、发掘人。 人才战略人才战略是对未来的思考，着重研究人才对推动企业可持续发展、长远发展的作用。人才管理要素在“管理上市”系列丛书之绩效剑中指出，近年来，国内在不同行业、不同层次都出现了一定程度上的人才荒，人才短缺现象越来越明显。因此，如何发现、培训、优化和奖励人才，实现优化的人才管理、使人才创造价值变得比以往任何时候都更加重要。 一般说来，人才管理由五个要素组成：人才获取招聘和人才获取的过程，专门用于识别、吸引、评估和招聘合适的员工。人才开发帮助公司管理每个员工的发展、继续教育、认证以及其他学习活动。人才评估运用员工绩效管理，用于协调、监控、评估、授权以及提高员工绩效的持续性流程。人才激励通过薪酬管理，将激励、奖励与员工绩效预期和企业目标相关联。人才规划通过规划与分配人力资源，将具有工作激情、拥有合适技能与经验的员工安排到对应的职位，并为现在和将来识别与开发合适的候选人。基本内涵中国作为世界上最大的发展中国家，人口多，底子薄，人均资源相对不足，这一基本国情决定了中国的发展必须坚持“以人为本”，走人才强国之路。中国实施人才强国战略的根本目的，就是要把人才作为推进事业发展的关键因素，努力造就数以亿计的高素质劳动者、数以千万计的专门人才和一大批拔尖创新人才，建设规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍，开创人才辈出、人尽其才的新局面，把中国由人口大国转化为人才资源强国，大力提升国家核心竞争力和综合国力，完成全面建设小康社会的历史任务，实现中华民族的伟大复兴。 中国的人才战略是经济社会发展战略的重要组成部分，是关于人才资源发展的总体谋划、总体思路。中国的人才强国战略主要包括两层含义：一是着眼加大人才资源的开发力度，全面提高人才的基本素质，将人口大国转变为人才强国，通过提高人才的竞争能力，增强国家的综合国力和国际竞争力。二是着眼创新体制机制，做到广纳人才，为我所用，通过提高政策制度对人才的吸引力和凝聚力，增强国家的综合国力和国际竞争力。实施这一战略，要按照人才发展战略规定的原则，坚持以人才资源能力建设为主题，以调整和优化人才结构为主线，以改革创新为动力，抓紧做好培养、吸引和用好各方面人才的工作。关于中国人才战略的基本内涵，从总体上看，可以划分成5个相辅相成的组成部分：人力资本投资优先战略 人才战略人力资本是国民通过学习和培训在人才个体身上形成的能够进行创造性劳动的知识和技能。人力资本的形成是通过多渠道多途径的人力资本投资实现的。实施人才强国战略，首先要加大人力资本投资力度，实行人力资本投资优先战略，大力投资于国民教育和促进国民身心健康的各项事业。中国是世界上国内投资率最高的国家，投资率达到GDP的42%，但其中大部分属于物力资本（厂房与设备）投资，而人力资本（如R&D、教育、公共卫生等）投资却明显偏低。在人才强国战略的指导下，中国势必将改变投资战略，不断扩大对国民教育、全民健康和社会保障的投资，建立遍及城乡的教育网络，从而逐步缩小同发达国家的差距。人才价值实现战略人才价值是指物化在人才身上的社会一般劳动时间，亦即物化在人才身上可用于创造性劳动的人力资本。人才价值实现是指人才提供服务、付出劳动和进行创造性活动所应得到的承认和补偿，包括物质奖励和精神激励等。人才价值的实现过程，实际是人力资本投资的回报过程，是人才作用得以发挥的过程，也是实施人才强国战略必须关注的关键环节。人才价值的充分实现，需要建立社会化的人才评价和激励机制，把智力资源科学量化，法制化为股权和资本，从而使智力资源进入法人治理结构，参与企业生产经营的全过程，参与到剩余价值的分配之中，最终建立与知识经济相适应的现代分配机制。根据体现中国人才强国战略的有关文件精神，人才评价和激励机制的建设将加快步伐，按照党的十六大的要求，将确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的机制，从而达到吸引人才、留住人才、激励人才多做贡献的目的。人才结构调整战略经济结构决定人才结构。世界科技革命的浪潮推动世界经济在结构调整中不断发展。随着中国国民经济结构的变化，调整人才结构的任务十分紧迫。根据体现中国人才强国战略的有关文件精神，中国人才结构的调整，在宏观调整方式上，将会更多地重视市场机制的作用，同时辅之以法律的、行政的手段。将会更重视部门间的协调配合，建立人才结构调整与经济结构调整相协调的动态机制，根据经济结构与产业结构调查的要求，调整人才的专业结构和能力结构、能级结构和地域分布，以期有效盘活人才存量，最大限度提高人才增量，不断提升人才素质。通过人才结构的调整，解决人才短缺与过剩并存的问题，使整个人才队伍具有更强的创新意识、创造能力，在推动中国社会主义现代化建设事业中发挥更大的作用。人事制度改革战略人事制度改革是实施人才强国战略的一项重要工作。受计划经济体制下统分统配的传统人事制度的影响，中国人事制度的很多方面还不能适应人才资源市场化配置的需要。特别是由于受传统的身份制度、档案制度、户籍制度、住房制度、保险福利制度的制约，中国人才流动的风险和成本比较高。在人才配置上，仍存在着“学非所用，用非所长”、“人不得其事，事不得其人”的现象，造成了人才资源的浪费。根据体现中国人才强国战略的有关文件精神，人事制度改革要坚持以市场为导向，进一步发挥人才市场在配置资源中的基础性作用。其根本目的，就是要坚决改革一切影响人才发展的体制弊端，努力形成与社会主义初级阶段基本经济制度相适应的制度和机制，放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，让一切创造社会财富的源泉充分涌流。人才整体开发战略人才强国战略明确提出对人才的整体开发，意在通过人才工作的协调发展，推动社会经济的协调发展。实现人才的整体性开发，要求坚持三支队伍建设一起抓，把人才、企业经营管理人才和专业技术人才这一人才队伍的主体建设好，坚持分类指导、整体推进。要求在抓好东部发达地区人才建设的同时，进一步抓好西部和民族地区的人才工作，在抓好国有企事业单位人才工作的同时抓好非公有制经济组织和私有组织人才工作，在抓好高层次人才队伍建设的同时，带动和加强高技能人才和农村实用人才队伍建设。不断扩大人才工作覆盖面，实现人才工作协调发展。操作实务中国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5，不及发达国家的1/4）。特别是事关国民经济和社会发展的关键性人才如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才和高级金融保险人才严重短缺。为了应对入世后新的人才竞争，必须把实施人才战略作为经济和社会发展的第一战略，不断深化人事制度改革，加大人力资源开发力度，迅速提高人才资源配置的市场化程度，建立健全人才的培养、开发、吸引、使用的科学机制。要创造拴心留人的人才环境，建立和完善符合国际惯例和世贸组织规则的来去自由、待遇合理的人才流动机制，主动吸纳、及时重用的人才引进机制，目标明确、综合激励的人才培养机制，公平竞争、优胜劣汰的人才使用机制，绩效优先、体现价值的人才分配机制，功能齐全、技术先进的人才市场服务体制。更新人才观念对于国际上人才竞争的趋势、特点和先进的理念，我们相当一些人还十分陌生、十分麻木。因此，我们必须在全体国民特别是各级领导干部中进行科学人才观念的教育，使大家牢固确立以下几个观念： 一是树立“人才是发展生产力的第一要素”的观念。随着科技革命浪潮的汹涌澎湃，作为经济发展基本要素的人才已成为最富活力的“第一资源”，成为决定胜负的关键所在。谁占领了人才高地，谁就能占据事业的制高点，就能在国际市场的竞争中立于不败之地，就能在发展的道路上先拔头筹。我们必须高度重视人才资源的培养、开发和使用，把求才、知才、用才、育才作为成功管理者的必备素质。 二是树立“人才是活资源”观念。无论是生产还是科研，每一环节都要以“人”为中心，其资金调配、资源配置都“因人而动”，人才在哪里其他的资源就流向哪里，使生产要素配置始终处于最佳状态。 三是树立“人才国际化”观念。培养与使用人才必须与国际惯例接轨，按照参与国际竞争的标准来培养人才，使我们的人才不仅能在国内大展鸿图，而且能在国际上一争高下。 四是树立人才竞争的“零距离”观念。要认识到当今世界人才竞争无国界趋势，增强人才需求的紧迫感，积极应对和参与国际人才的竞争。完善用人机制加入世贸组织后，企业与部门的人才从哪里来？从市场来！人才到哪里去找岗位？到市场去！过去由国家分配的计划机制将成为历史，不管是行政事业单位还是企业，都应该到市场上寻找合适的人才。事实上，真正的人才是不害怕竞争的，他们更愿意在激烈的市场竞争中显露自己的才华。要保证优秀人才从激烈的竞争中脱颖而出且合理配置，就必须健全和完善人才市场机制，当前急需解决好三个问题：一是完善相关政策。中国人才市场虽然发展很快，但依然存在着一些不合理的地方，如公开的“户口、学历、年龄、性别”四大歧视充斥人才市场。解决这些问题，要从完善人才政策入手，取消那些与市场经济不相适应的规定。二是要完善市场体系。各地建立的人才市场，人才供需信息管理系统不完善，对人才市场信息的加工、处理、传递与交流尚未达到网络化、信息化，难以提供高效、全面、准确的信息服务。应在切实解决这些问题的基础上，建立全国性的人才市场体系。三是完善市场管理。一方面要着力培育、扶持具有国际竞争力的人才中介机构，另一方面要切实解决一些人才中介机构趋利性过度、短期行为多等问题，促进人才市场的健康发展。提高人才素质中国劳动力中大学生的比例在世界上属于比较低的，而现在大学生找工作又相当难。这除了上面说到的人才配置机制存在问题外，还因为人才结构、人才素质、人才观念等方面存在问题。“人才找不到工作，企业招不到合格人才”的矛盾在一些部门与地区普遍存在。据统计，中国主要人才市场的人才成交率比较低，最低成交率为8，最高成交率为20，突出表现为人员供给的专业技能、素质与企业、组织的人员需求不能对接。一些人学历很高，但在人才市场找不到岗位，一个重要原因就在于技能缺乏。 完善人才培养机制要从两个方面努力：一是要根据人才市场需求来确定人才培养计划。国家教育主管部门和高等院校要搞好市场需求调查，及时根据市场需求信息来制定和调整人才培养计划，“以需定产”。二是要改进高等院校人才培养的方法。要将以传授知识为主改为以培养能力为主，着力培养学生的学习能力、分析解决问题的能力、创造性思维的能力和动手的能力，切实改变“高分低能”现象。国内外许多媒体分析，我国人才“跳槽”的比例和频率都比较高，“诚信”存在问题。高等院校在人才培养上，应注意培养学生的诚信，树立正确的价值观。同时，要注重人才的“继续培养”。一些发达国家在人才培养上有许多先进的理念与做法，如对人才进行“终身设计”，根据其发展前景长期进行定向培养。我们应该借鉴这些做法，对人才进行有目的、针对性强的继续培养，改变“重使用轻培养”的现象。知名公司人才战略中兴人才战略中兴确立“以人为本”的人才战略 21世纪的竞争说到底就是对人才竞争。人才是企业最宝贵的资源，也是企业最大的财富，而建立长远的人才战略则是企业持续发展的根本保证。正如中兴通讯总经理所说过:“在高科技企业中，传统意义上的资产经营已降到一个次要的位置，对人才资本的经营则是最重要的企业行为。与其它资本要素相同，人才资本经营的主要目标是扩张增值，引进人才，还要使用好人才，把人才作为可使企业资产增加的人才资本。” 人才战略相关书籍为经营好“人才资本”，中兴公司一方面制定了人才战略计划，在国内通讯人才最密集的上海和中国程控交换机开发地的南京成立了中兴研究院，同时引进了一批当地的高级技术人才，形成了中国企业界规模最大、最具创新活力的一支高科技研发团队。另一方面，通过建立了“以人为本”的人才资本经营机制，围绕人才资本核心，进行资金、项目、岗位、目标、市场等多种企业资源的配置与定位。中兴在使用人才方面唯才是用，不论资排辈，技术、业务、管理三条跑道的职务发展体系给每个有能力的人创造了充分的发展空间。“以人为本”是中兴通讯企业文化的核心，这种“以人为本”的人才资本经营机制，不仅吸引了大批人才加盟中兴，而且使之在中兴得以快速成长，脱颖而出。波导人才战略注重激励与分享波导坚持以人为本的人才理念，规范人力资源管理，致力于建设一流的人才机制，“激励与分享”是波导人力资源管理的核心，公司不断探索现代企业的薪酬福利制度，建立健全培训体系。波导人才策略1、以人为本，广聚英才 人才战略相关书籍2、能者授权，功者受禄3、以能聘人：不论资排辈，能者上，庸者下，公平竞争，优胜劣汰；4、以事留人：实行目标化、项目化、知识化管理，让具体的事情留人，让事实留人；5、以情感人：实施有限职工股权计划，对做出重大贡献的员工，尤其是中高级技术开发人员、管理人员、营销人员，按照按劳分配的原则分配股份。6、知人善任：根据个人特长作相应的工作安排，个人目标与公司发展紧密结合。公司在科技兴业，人才为本的经营理念指导下，设立了宁波市首家企业博士后科研工作站，这不仅是社会各界对波导科研实力的肯定，也是波导注重科研和培养人才的结果，是波导在人才战略方面所取得的一项重大成果。波导自己的“大学”公司重视内部师资队伍建设和内部讲师培养，充分挖掘和利用公司内部培训资源，现已通过公开招聘、试讲选拔，组成了30几人的波导公司讲师队伍。在定期组织各种专业培训的同时，公司还将在内部成立波导大学，对员工分层次、分阶段进行全方位的技能和素质培训。众多的升值机会公司加强对分散入司人员培训的管理，采取了先分散后集中的培训方法，使岗前培训工作覆盖至每一位入司员工。公司还与浙江大学联合开办通信与信息工程专业研究生班，与北京大学光华管理学院联合开办了MBA远程教学班，采取外委和内训的方式按岗位分类对各级人员进行培训，公司不定期地派技术人员到国外进行培训，与法国SAGEM公司、韩国SEWON公司相互交流。灵活的管理方式公司在提供各种培训机会的同时，允许员工进行岗位的内部异动和外部异动，让员工更好地发挥作用。2002年年初开始实行的内部竞岗制度，为员工提供了更多的竞争和发展机会。 逐步实施“有限职工股权计划（ESOPL）” 波导坚持以能聘人、以事留人、以情感人、物质精神同步激励，在为波导做出的重大贡献的人，就是波导的主人的价值观指导下，波导内部逐步实施有限职工股权计划（ESOPL）。根据按劳分配的原则，奖励股份，从而提高员工参与意识，发挥员工主人翁精神，充分调动员工工作积极性。法国拉法基集团人才战略首先是看重人才的专业能力，建材行业是个比较专业化的领域，根据一个人的工作经历就可以初步判断出他的专业素质。 其次是外语能力和沟通能力，拉法基毕竟是个跨国企业，经常会有和国外的专家、同事交流、甚至出国工作的机会，有良好的语言沟通能力，将为工作带来很大的便利。 再次就是团队精神，在拉法基，有来自各个地区不同文化背景和理念的人，个性的差异容易带来文化上的冲突，这就需要员工具备相当的沟通能力，甚至要学会妥协的技巧，以共同推动工作的进程。世茂集团人才战略上世纪80年代初，满怀着创业报国的激情和提升国人居住品位的理想，世茂进入中国大陆市场，积极投身到中国城市化建设的最前沿；二十几年来，世茂集团保持了一贯的高瞻远瞩和专注如一的市场敏觉，紧随大陆经济快速发展的步伐，凭借着超前的战略眼光和独特的投资理念，在高端房地产行业，励精图治，精耕细作，树立起了新的财富地标和勤勉创新的鲜明旗帜。 回顾二十余年来的发展历程，世茂能取得如此 骄人业绩， 关键在于较好地优化并充分利用了各种资源，尤其是人力资源的获取和高效使用，保证了世茂能够在激烈的市场竞争中立稳脚跟并得以快速发展，逐步铸造成了如今颇有市场知名度的金玉品牌。随着大陆经济发展的持续高涨，越来越多的跨国企业鱼贯进入中国，市场竞争也日趋白热化，竞争已经深入到不同市场和同一市场的细分层面，竞争的焦点集中到资本、管理、品牌、技术、人才等要素的综合竞争力，身处竞争格局瞬息万变的房地产行业，世茂集团立足长远，与时俱进，从 1999 年底进入上海房地产市场以来，就抓住竞争致胜之道，从人力资源着手，努力打造管理的核心竞争力，决心依托人才战略，使管理能力整合提升更上一层楼。在人力资源管理方面，通过导入战略性人力资源管理方案来强化集团整体的决策执行力度和管理水平，通过搭建高效的“双赢”互动平台以充满希望的事业留住人，以优良的机制与待遇吸引人、以优秀的企业文化熏陶人，以企业的发展远景激励人，努力打造优秀的人才团队。 创新招聘用人机制。- 不拘一格用人才，是世茂成功开拓高端市场的利剑 世茂一方面推行突破地域的“天罗地网搜才计划”，在全球范围内跨国界、跨疆界、全渠道的寻找认同世茂核心价值观的人才；通过这种不限地域的招聘方式，力争从招聘开始，打破传统的用人观念，最大范围、最大程度地根据集团的发展规划广纳四方英才，以人才为唯一导向的操作大大提高了人员招聘与选拔的效率和成功率；另一方面是逐步打破身份和资历界限，建立灵活的用人制度，使集团的用人标准转变为以能力为基础择优录用，员工不能再依靠原有身份和资历坐享其成，凡是进入世茂的新员工没有终身制的概念，根据能力的提高和相关经验的积累，随着集团的发展，每个员工都有无限的上升空间和提升机会。与此相配套，基于招聘策略和职位管理系统，人们开发了系统化测评工具，将不同层面的职位要求转化为不同核心能力模型和竞争力纬度，用于招聘面试、跟进员工培训和员工职业生涯规划的推进工作，这些举措无疑为员工发展平台的建设增添了无穷的动力并给与了严格的衡量标准，系统化测评工具不仅为集团招聘与选拔工作提供了科学的参考，更为将来的精细化管理预留了广阔的空间，可谓是促进集团发展战略的利器。 可以说，世茂用特有的开放而严谨的立体招聘方式和系统科学的面试工具，将越来越多的人才吸引到共创未来的远景之下，为实现个人、集团和环境的共同进步而奋进。从加入世茂那刻起，新员工在统一的教育管理平台上接受世茂文化的熏陶和优厚的激励，个个都树立了立志奋发、共享成功的拼搏精神和勇于实践、排除万难的创新精神。同时世茂人还以宽广的胸怀千方百计地吸引离职人才回流，目前已取得一定成效。 创新绩效管理制度 - 公平公正励人才，是世茂提升整体管理水平的基石 绩效管理是人力资源管理的重要环节，为其他制度推行和贯彻提供指导性文件。如果绩效考核失当或沟通不充分，往往造成放大的负面效应，会直接影响团队的合作效率和员工的工作热情，所以绩效管理制度可谓是人力资源管理的“双刃剑”。 世茂根据当前行业发展状况和集团绩效管理的现状，根据总体发展策略和人力资源管理目标，决定设计并推行以用人为手段、以公司战略为导向的绩效管理体系，以此来充分调动员工的工作积极性，提高员工的工作效率。 世茂具体的做法是借用“外脑”推行“以人才为本的管理与发展规划”，世茂的人本管理的核心思想通过以下两个指标得到了落实：一，“关键性绩效指标”为导向的业绩考核指标；二，企业核心价值观为导向的行为指标。通过上述两项指标，将绩效考核制度充分量化，使公正公平的考核和激励有据可依。 “关键性绩效指标”本身非常注重以人为本，强调团队合作与个人发挥相结合，强调团队绩效实现基础上的个人价值的体现，将集团的阶段性目标分解到各个团队，制定出严格可操作的团队 KPI 指标，再进一步细分转化成具有时限和量化约束的个人 KPI 绩效指标，依此类推，层层细分，将管理中心和责任中心不断下移，通过个人的努力和团队的高效合作来实现集团的总体战略目标。 创新薪酬分配策略 - 千方百计留人才，是世茂制胜未来的动力源泉 借助于特有的文化氛围和资源共享的互动平台，世茂在全集团各个层面积极倡导并大力推行基于团队合作效率的个人价值体现与事业发展计划，在增进团队合作效率和提升世茂整体竞争力的同时，引导并协助广大员工逐步实现个人职业生涯规划并不断积累事业必成的信念和物质基础的优厚回报。与此相应，世茂已经实行了与员工绩效表现相配套的富有行业竞争力的薪酬体系并作为世茂长期而持久的发展定位和管理重点，用于长效激励更多的员工在团队合作中不断进步。世茂采用的薪酬回报体系是宽带薪酬制，主要是根据贡献拉开内部分配差距，使薪酬与集团效益、岗位责任、个人效绩以及团队配合指标相结合，逐步建立以岗位工资为主体的分配机制，具有严谨的理论依据和坚实的实际数据支持，充分体现了对员工贡献、价值和能力等素质的全面尊重；每一个世茂员工，通过个人努力做出的任何贡献都会得到高于市场平均值的回报。 创新教育培训体系 - 互动高效育人才，是世茂永葆青春的法宝 培训是现代企业得以发展和创新的动力，也是吸引优秀人才的重要途径，更是一项持久的战略性投入。许多企业由于没有长远的战略规划，因而投资计划方面往往在培训上“惜投”，甚至在经营出现阶段性停滞时最先扣减培训支出，造成培训没有体系可言，操作空泛而缺乏长远性和针对性，培训的长期效力无从发挥，总体的投入与产出比例严重失衡，如此恶性循环使企业对培训更加惜投，企业的发展和创新力也更得不到保证。 世茂根据房地产行业的特点和员工的培训需求，首先做出了充分的培训预算，然后在充分的资金保证的基础上制定了详尽的培训计划并安排了培训课程，并硬性落实到各个基层。在师资方面，世茂将利用外部培训资源和内部优秀的讲师相结合，行多层次的针对性培训。安排的课程既包括专业方面的培训，也包含投资理财等生活方面的讲座，更涉及了各个层面管理方向的培训课程，所有培训课程设置的依据就是要充分反映企业核心价值的、针对不同员工的各类“核心能力”模型；培训的方式有重点资助考取资格证书、专家现场讲座、专业沙龙以及提升个人价值的 MBA 培训班等。 以上四个方面仅仅是世茂人力资源管理工作中的四个关键环节，是世茂提升人力资源管理的突破口；而人力资源管理工作是一项系统工程，也是一项人性化的企业文化建设过程，起点是集团的战略使命和员工的需求，通过世茂企业文化建设的同步结合和相互促进，保证战略规划的实施，终点是实现员工和世茂的共生和双赢，完成世茂肩负的改进城市化建设品质的历史使命。 高品质的项目更需要高素质的员工，卓越的企业需要精英人才，世茂所构建的高效管理团队和完善的人才梯队，体现出了海纳百川、广纳贤才的气魄，并为人力资源的高效使用配备了强大的不断升级的支持系统，保证将更多的员工和团队加以系统的锻炼培养，走向卓越。小天鹅公司人才战略人质等于品质，小天鹅的价值观是以人为本，以德兴企，将事业与人融为一体。 “事在人为”，竞争的聚集是其人才的竞争，专业化，职业化。人力资源是企业永不枯竭的真谤。 小天鹅要做到事业育人，感情留人。即鼓励个人的建树，又讲究团队的协作。 招聘：“进人看学历，用人看能力，分配看贡献”，要使事业不断发展，就必须面向世界，即要吸引人才，又要用好人才，才能留住人才。 使用：“合格的人做合格的事”，竞争上岗，明确职责，业绩考核，严格激励；企业内部每年评选十佳员工，让优秀人才脱颖而出。 培育：制度化，不断对企业员工进行再教育，让广大员工“充电”。绿地集团人才战略人本理念 坚持用愿景目标激励人，用发展事业的平台培育人，用情感和待遇留住人，鼓励人才不断自我超越，登上更广阔的舞台。 人力资源目标 坚持围绕“以人为中心”的企业发展观，吸引、培养和留用与经营产业密切相关的高层次人才，打造配置合理、结构优化的精英人才团队；形成有效的宏观和微观人力资源开发和管理能力，形成对各层次员工的人性化高效管理；不断完善创新薪酬福利制度，与企业品牌、规模相适应，保护合理流动，为稳定骨干员工队伍提供坚实的保障；塑造房地产企业优秀雇主形象，构建“学习型组织”员工成长机制，有效促进员工与企业共同发展。 通过人才引进战略、管理提升战略、薪酬福利战略和雇主品牌战略的有效实施，营造“工作在绿地、学习在绿地、成才在绿地、发展在绿地、奉献在绿地、成功在绿地”的人才职业发展生态环境。 人本理念人力资源机制 绿地将人才视为企业最重要的财富和企业长期发展的原动力，通过建立梯队选拔的人才培育机制、公平科学的绩效评价机制、分门别类的系统培训机制、合理丰富的分配福利机制，构建企业与员工长期共赢的利益共同体，实现企业与员工的共同成长。现实意义人事部中国人事科学研究院的专家认为：中国人才工作会议将进一步确定“人才强国战略”，这不仅具有重要的现实意义，而且将在中华民族的伟大复兴历史上，发射出不息的光辉。 人才强国战略由战略目标和战略措施组成。实施这一战略目标，就要坚持以人才资源能力建设为主题，以调整和优化人才结构为主线；以改革创新为动力，抓紧做好培养、吸引和用好各方面人才的工作。突出领军人才的培养，突出青年人才的培养，突出人才创新能力的培养，力求实现人才培养的社会化，人才配置的市场化，人才队伍的高能化，人才结构的合理化，人才标准的国际化。 重视人才培养，充分发挥教育在人才培养中的基础性作用 人才战略中国要实现第三步发展战略目标，在21世纪中页赶上世界中等发达国家水平，在人才资源开发方面还有很长的路要走。在这种情况下，中国人才强国战略的首要任务就是要大力发展教育事业。现代化建设需要各方面的人才。当前要采取有效措施，尽快培养一批中国现代化建设急需的高层次人才，例如高科技人才、国际金融和贸易人才、跨国经营人才、工商管理和行政管理人才等等。 重视人才使用，努力实施人才资源的战略性重组 根据国家的“十五”计划对产业结构调整提出的要求，以产业结构调整为导向，合理调整人才资源结构。要建立人才结构调整与经济结构相协调的动态机制，根据经济结构调整的需要，引导人才向第三产业流动，提高第三产业的人才比重；引导大城市人才向中小城市流动，逐步解决大城市人才积压、浪费和中小城市人才缺乏的矛盾；引导人才向西部地区流动，实现东、中、西部地区人才的合理分布。 重视人才吸引，积极创造有利于优秀人才脱颖而出的体制、制度、机制 要营造符合人才成长的环境。尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造是党的知识分子政策的核心。创造宽松和谐的环境，有利于创新人才的涌现。要适应社会主义市场经济的需要，努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制。 坚持“党管人才”原则提升人才工作战略地位 人事部中国人事科学研究院的专家认为：坚持“党管人才”原则，是党中央在新世纪、新阶段做出的又一项重大战略决策。中国人才工作会议将肯定“党管人才”的原则，对于推动人才工作，具有重要意义。人力资源开发与企业成长人力资源开发分阶段规划是个有效的方法 对于企业来说，人力资源怎样规划，这是一个十分重要的问题。在创业时期，编制应该是多少人，干多少事，心里应该很清楚。经过一段时间以后，公司的规模扩大了，现在是人多了还是人少了，也是应该很清楚的。一个工厂在开始阶段，一般不需要很多技术人员，在招募时要严格控制数量，行政人员也要尽量精简。当告一段落以后，需要处理的事情多起来了，需要增加管理人员。创业时打天下的就成为治天下的了。须知打天下容易，治天下难。如果跟你打天下的人以后无法成为治理人才的话，那么，你的企业就永远无法提升到更高的层面，这是一个非常重要的问题。实践经验证明，开发人力资源是一个很重要的方法，就是分阶段规划。一个企业从创业期到稳定期再到发展期，开发人力资源都要有不同的规划。在做规划时要考虑到企业整个环境的发展。例如，要考虑公司所处市场环境的成功机会有多少。企业家首先要自我检查在这个市场上自己的位置，对自己企业本身的认识必须非常客观。只有这样，才能真正认识自己。夜郎自大是不可取的。对公司的现状：从员工的学历、专业、年资到工作态度、作风、能力等一定要有个基本的分析。一般来说，学历越高吸收信息的能力越强。要使人力资源开发与企业发展紧密结合起来。培训就是开发、发展。一个大学毕业生在校所学的东西，在过去，可能十年之内都可以用，但现在，如果在半年、一年之内再没有学习新东西，过去所学的就有可能过时而无用了。光靠学历，即使是博士，如果不继续学习，最后也会被淘汰。企业规模要适当，小而强可创造奇迹 企业在做人力资源规划时，首先要设计，建立架构。在台湾的企业是以赢利为目的，而是不是慈善为目的。而内地的民营企业与国有企业在经营目的上就有相当大的差别。国有企业要考虑照顾职工的生活，而民营企业却不是这样想的，它要以最少的人力，最好的效率，实现其想要而应该得到的最高利润。 为此，许多企业家思考、向往的是最有效率的经营模式，而不是迷信过去大而无为的恐龙式的规模经营。恐龙今天已在世界上消失了，因为它太大了，大到它无法活下去。当今时代需要的是小而美、小而强的企业。小而美、小而强不是矛盾的。大不一定好，小而美（组织合理、人员优秀、产品很好、管理很强）不一定不好。在台湾有这么多中小企业，创造出了台湾奇迹：许多世界第一（产品）。这些第一并不是大企业创造的。当然，在台湾的所谓大企业到了内地，也不算什么大企业了。例如，台塑公司在内地的石油化工体系中，其规模就差得很远。我认为：企业不要去追求那么大的组织架构，而是要从小做起，扎根最重要。 招募员工要适合企业文化、同心同德是企业根本 招募员工是企业普遍关注的问题。招进来的员工是否适合自己的企业文化，至关重要，如果不合就该辞退。你可以对他说：对不起，你不适合我们的公司。日本日立电器公司的招募政策只订了四个字：适合者留。如果不适合绝不要强留，否则后患无穷。现在企业竞争激烈，员工流动性很大，追求名和利的很多，这是难以抵制的。我们希望留住的是那些愿意跟我们在一起奋斗拼搏的员工。如果不能同心同德，反而会产生许多矛盾和冲突，造成内部更多的羁绊和阻力。对于这种员工切莫久留。许多企业用人都各有特色。台湾长龙海运公司的用人哲学是：绝不用别家公司用过的人。该公司只招募刚大学毕业的毕业生，招进来以后立即进行培训，经过不断调整，使之融合公司文化。由于受到公司文化薰陶，大多数员工的言行举止都很相像，并且每个员工都会觉得自己有所作为，有发展前途。这样，大家都会心甘情愿地为企业拼搏。在吸引优秀人才方面，中小企业不能和大型企业相比，因为大型企业具有很多优越条件。企业不能靠名利去吸引人才。靠名利是不能持久的。如果企业重视培训，企业就会象第五项修炼所说的成为学习型的组织，员工就会觉得在企业内部能得到不断的学习机会，接受新的知识，不断提升自己的水平。同时，员工也会看到企业在成长、在发展。这样，就会有越来越多的员工愿意留下来，流动量就会大大降低，企业就会赢得稳定、发展的局面。员工的素质提高了，又为企业所用，这就是我们常说的双赢。现在台湾许多企业都成立了企业内大学（不是象首钢那样真正的职工大学，而是象第五项修炼所说的成为新的学习型组织）。这是非常符合现代企业需求的。企业的发展不要看别的，要看训练发展规划的方向。一家企业的训练重在信息，将来就会走向电脑信息的发展方向。现代企业为什么要重视培训，道理就在于此。企业的未来在于训练，通过训练可以做很多很多的事情，使企业能更顺利、健康地得到发展。企业内部的训练重点是信息化、国际化 那么，企业内的训练应该强调什么呢？信息化。这是很重要的一点。就目前来看，如果一个国家（地区）的电脑普及率在50%以上，其竞争力就很强。一个国家（地区）对电脑信息的应用得到普及，这是很了不得的事情。我相信中国的未来一定是走向信息化。网络的发展会改变整个历史。网络技术可以跨越不同的领域，这是最快的培训。这种学习是过去无法想象的。看书是太慢了，现在是上网络去查找资料，找到自己需要的，就可以得到更快更好的答案。在台湾当教授，过去是拿着教科书上课，学生是拿着教科书来听课，现在已经改变了许多。因为学生通过网络可能比教授学得更快。有一次我上课，学生说：老师你讲错了，因为他在网络上已看到最新的理论。网络的发展给人们一个思路，可以利用网络进行最快的集训，这是企业未来成功的关键。因为企业可用最快的速度获得最新的信息。在30年代、40年代，台湾就有日、美、欧的公司，台湾企业经过长时期的学习与吸收日、美、欧的经验，台湾的管理实际上已融合了世界各国先进的管理模式。因此，现在内地学习台湾的管理不失为一条捷径。我曾在国外许多公司工作过，我觉得，如果中国人能进入外商公司学习，的确能比较快地掌握新的先进的管理经验，因为他们的公司在信息方面很强。国际化。现在的中国市场是世界任何一个国家和地区都不会放弃的的地方。实际上，未来的国内竞争就是国际竞争，因此，对下一代的教育尤为重要。我们现在就应该给予他们以国际人、国际村的体认，让他们懂得学习、吸收不同文化的重要性，从而放开胸怀，接受不同的管理模式。只有这样，才能吸收更多更好的信息，有利于国际性竞争。企业主管要听不同声音，多方位思考和处理问题 从人力资源的角度看，中国人认为，员工一定要忠诚，这种传统思想不能说没有缺点。过去，由上而下的管理叫做愚忠，现在发展由下而上的管理，要企业主管听下面的意见，这就更厉害。唐朝魏征，要唐太宗听不同的声音，直言敢谏，忠言逆耳而成就大业。现在是全方位思考的时代，企业家更要多方位考虑问题，多方位处理问题。作为一个管理者必须跟上时代的步伐，这是很重要的。作为一个企业，首先要求能够生存，然后要求能够发展、再发展。如果遇到生存危机时，企业还坚持既定的方向，就将走向死亡。在企业管理上，主管是关键，经营理念决定一切。然而，每个企业的经营理念、管理模式、经营走向都是不同的，但各有特点和长处。如果一个企业不能接受不同企业的优点和经验，这个企业就是刚愎自用，自取灭亡。企业在管理上要特别警惕这一点。 低底薪和高底薪的奖励政策，底薪设计是非常重要的 人力资源的另一个方面是绩效评估。长期以来，这在内地似乎是没有意义的。因为员工的薪水不是按绩效评估和高低来评定的。员工的工资大致差不多，所谓大锅饭，绩效和激励脱钩。绩效评估对于员工和企业来说都是至关重要的。现在，对于营销（业务）人员，一般都是采用提成的办法，也就是依据业绩的好坏，采用低底薪、高奖金或高底薪、低奖金的办法，彼此互动。这对营销人员是极有激励作用的。关键在于对底薪的设计。一个企业的产品在市场上很有竞争力，占领市场的份额大，奖金设计就不需要订高，而底薪则要订得高一些；相反，奖金设计就得高些，底薪设计就得低些。企业对员工以激励为主，让员工有更强烈的激情去奋斗、去拼搏，企业就成功了。我们要相信，人是最有潜力的。让员工有基本的底薪保证基本生活，再用高奖金去激励员工去拼搏，高待遇是拼出来的。底薪设计和奖金设计要随着市场环境和产品情况的变化而变动，其弹性是比较大的。但也要有相对的稳定期，切不可挫伤员工的积极性。目前，企业对于绩效的考核都是很重视，这是正常的，但如何进行考核，现在还没有一个标准。由于每家公司、每个产品的标准都不一样，因此这个标准是很难制订的。现在大家都在学习企业管理，但要切忌两习：一个是抄习，另一个是沿习。由于每个公司的规模不同、情况不同，如果是抄习别人的东西，风险很大，因此，必须在学习别人的基础上根据自己的具体情况作适当的调整，主要是学习、吸收别的人长处和精神，切忌抄习。沿习也是不行的。情况在变化，规章制度也得调整。变是绝对的，不变是相对的。我们绝不能用老经验来处理新问题。绩效考核的重点要放在训练质量提高上 绩效考核的重点放在哪里？如果是放在发奖金上，那么方向就错了。因为如果绩效好就发奖金的话，这会让员工去追逐奖金，这是没有人愿意去背此坏名声的，员工是不愿意赚这种钱的。把绩效考核的重点放在发奖金上，企业肯定是要失败的。绩效考核的重点应放在训练质量提高上，通过考核可以发现企业现存的缺点和不足，从而设法帮助企业加以改进，并为企业训练员工，使之更好地为公司工作。员工得到好处（提高素质），公司也得到好处（高素质的员工为企业工作），所以说训练?quot;双赢策略。实践经验证明，绩效考核完全可以和公司的训练结合在一起。例如，员工不注意遵守工作时间，生活散漫，公司就要针对这方面的问题进行训练；又如，业务主管脾气不好，动辄训斥员工，公司就应开办沟通课，让主管懂得什么是同心协力。每个主管经过绩效考核之后，公司就知道了他们的训练需求，然后给予适当的训练，弥补其不足，这就有了新的概念，使主管们重新得到新的发展机会。 企业福利很好员工就不会奋斗 企业活力则荡然无存 在内地，员工的工资是与福利结合在一起的。内地的福利比台湾的好上几倍。比如内地员工有配房，台湾员工必须买房。如果公司的福利不好，这就要求员工必须去拼搏争取高收入；如果公司的福利很好，员工有不着去拼搏生活就过得不错，谁还会去奋斗呢？好逸恶劳就产生，这样，什么创造力和奋斗精神就荡然无存了。台湾这些年来为什么会涌现出那么多的创意企业家？就是因为他们所处的环境并不是很好，公司必须奋进，员工必须奋斗才有希望。从社会的发展要求来看，我认为，企业福利没有必要统一，还是有