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SVACOMM IT支持 & 外包服务改进 项目建议书 V1.0上海翰纬信息管理咨询有限公司 改善您的IT运营绩效。广电通讯系统集成分公司IT支持 & 外包服务改进项目建议书上海翰纬信息管理咨询有限公司地 址：上海市浦东新区蓝村路新都花园2号702室电 话：021 5873 2485传 真：021 5873 0948邮 编：200 217电 邮：I网 址：版权声明和保密须知本文件中出现的任何文字叙述、文档格式、插图、照片、方法、过程等内容，除另有特别注明，版权均属上海翰纬信息管理咨询有限公司所有，受到有关产权及版权法保护。任何单位和个人未经上海翰纬信息管理咨询有限公司的书面授权许可，不得复制或引用本文件的任何片断，无论通过电子形式或非电子形式。Copyright 2005 上海翰纬信息管理咨询有限公司 版权所有文档信息项目名称：SVACOMM IT支持&外包服务改进项目编号：SSO C-SVACOMM项目经理：陈宏峰项目阶段：调研文档名称：项目建议书文档编号：SSO C-SVACOMM-PP文档起草人：陈宏峰起草日期：2005/01/21当前版本编号：1.0版本日期：2005/01/30分发名单来自 From日 期电话/传真/Email陈宏峰2005/01/30021. 5873 2485. 805给 To行 动*截止日期电话/传真/Email左天祖批 准021.5873 2485.807栾东庆批 准021. 5595 0378葛今非复 审021. 6422 1978. 8046谭 蔚复 审*：行动类别：批准，复审，通知，存档，所需行动，参加会议，其它（请指明）版本记录版本号版本日期修改者说 明文件名1.02005/01/30陈宏峰正式发布版本。项目建议书.doc目 录1.0 前 言52.0 项目背景52.1 对IT支持&外包服务现状的了解53.0 需求分析63.1 体系（Policy）需求63.1.1 符合生命周期原理63.1.2 与ITIL兼容63.1.3 与Cisco银牌认证体系兼容63.1.4 充分考虑ERP/EIP项目需求63.2 流程（Process）需求73.2.1 流程完善化73.2.2 流程规范化73.2.3 流程清晰化73.3 人员（People）需求73.3.1 提高服务意识73.3.2 专业技能培训73.3.3 工具使用培训83.4 工具（Tool）需求83.4.1 人性化设计83.4.2 智能化设计83.4.3 功能增强84.0 项目范围和内容84.1 翰纬对本项目的理解84.2 IT外包服务框架体系设计（WP1）94.2.1 SVACOMM的IT外包方法论构建94.2.2 标准服务目录制定94.2.3 标准服务级别协议设计104.3 基于ProcessOneTM的IT服务流程重组（WP2）114.3.1 服务呼叫管理流程114.3.2 问题管理流程114.3.3 配置管理流程124.3.4 备件管理流程134.3.5 合同管理流程134.4 IT外包服务管理系统需求分析（WP3）134.4.1 现有CASE系统分析134.4.2 IT外包管理系统需求分析134.5 ITSM培训（WP4）134.5.1 ITIL Foundation培训和认证134.5.2 IT Service CMM & eSCM培训144.5.3 系统培训144.5.4 集中答疑145 项目实施计划146 项目团队、组织和实施保障156.1 项目团队核心成员介绍156.1.1 左天祖156.1.2 陈宏峰156.1.3 栾东庆166.1.4 章 斌166.2 项目组织166.3 项目管理166.3.1 项目计划及进度控制176.3.2 风险管理176.3.3 质量管理176.3.4 交流管理176.3.5 变更管理186.3.6验收标准187.0 项目预算198.0 关于翰纬咨询191.0 前 言弹道导弹呆为此，上海翰纬信息管理咨询有限公司（SinoServiceOne，以下简称“翰纬咨询”）非常荣幸接受SVACOMM的委托，在对其IT支持与外包服务现状进行全面调研之后，提供本项目建议书。2.0 项目背景2.1 对IT支持&外包服务现状的了解SVACOMM目前。达到。基础网络维护IT在管理。3.0 需求分析3.1 体系（Policy）需求SVACOMM现在还没。：3.1.1 符合生命周期原理符合生命周期原理，确保可对该体系进行持续改进。3.1.2 与ITIL兼容。4 项目实施计划翰纬建议的本项目的实施计划如下表所示：项目实施阶段工作内容提交成果工 作 量(人 天)项目前期项目启动第一阶段：需求分析第二阶段：IT外包服务框架体系设计第三阶段：IT外包服务管理流程设计及推广第四阶段：IT外包管理系统需求分析第五阶段：成果评定项目结束总 计896 项目团队、组织和实施保障6.1 项目团队核心成员介绍6.1.1 #（暂略）6.1.2 ￥（暂略）6.1.3 栾东庆（暂略）6.1.4 章 斌（暂略）6.2 项目组织翰纬咨询建议在SVACOMM的IT支持与外包改进项目中采用如下的项目组织：6.3 项目管理项目管理是本项目实施过程中最重要的部分之一。只有对项目实施的全过程进行全方位的综合控制与管理，才可以保证整个项目高效率，高质量，低风险地运行。项目管理包括项目计划与跟踪管理、交流管理、质量控制、变更管理及风险管理等。可交付物名称：l 项目计划；l 项目状态报告；l 会议记录；l 验收报告。6.3.1 项目计划及进度控制l 项目经理定期提交一份项目进度安排，经项目管理委员会批准；l 项目组成员每周提交个人工作进度报告；l 在每次项目例会上，项目经理需要与小组长讨论项目进度情况，对不能按时完成的部分要及时制定方案，及时处理；l 在每次客户例会上，项目经理必须向客户汇报项目进度情况，如果有严重的延时，则需要向项目管理委员会汇报，以便寻求解决办法；l 更改后的项目计划必须经管理委员会通过方可实施。6.3.2 风险管理l 风险管理的目的是最大限度地减少项目中各方面可能出现的负面影响，从而尽可能地减小项目的风险。项目的风险管理是通过以下一系列步骤来实现的：首先，找出项目中可能引起风险的因素；然后，估计出可能引起的影响的程度；最后制定出相应的预防措施。l 通过风险管理方法和工具，针对于项目的不同方面，对可能会有风险的问题进行分析，并有条理地提出风险规避的方法。6.3.3 质量管理质量管理和控制是关系到项目能否成功实施且顺利交付的重要保证手段， 质量管理涉及以下方面：l 成本；l 时间；l 质量标准；l 质量控制。质量管理由项目中独立的质量控制小组控制实施。所有提交结果必须符合质量管理原则，必须通过质量控制小组审查；如提交成果不能满足质量要求，则由相应负责人负责返工；如提交成果多次返工后仍不能满足质量要求，则问题升级，由高级管理人员负责解决。6.3.4 交流管理l 交流文档的格式与交流的流程：进度报告：是项目组长和项目经理控制项目进度的依据和工具，必须按规定完成。参加者：参见者直接对项目组长负责，项目组长直接对项目经理负责。项目组成员：每周向组长报告进度。.项目组长：检查小组成员的进度；参加每周的项目例会。项目经理：检查整体进度报告并主持每周项目例会。参加项目进度报告会。项目负责人：每月与项目经理审查项目进度。项目管理委员会：每月与项目经理审查项目进度。l 形式项目组成员以书面形式汇报进度。.小组长以书面形式汇报小组整体进度。l 周期。不同项目组可制定不同的周期。例如可以：内部项目进度报告会每周举行；与客户的项目进度总结会每两周举行；与项目负责人的项目进度总结会每月举行；项目管理委员会的项目进度总结会每月举行；每次会议后，生成任务列表；每个任务会有负责人和完成期限；任务负责人将得到任务的详细要求。6.3.5 变更管理l 很多方面的因素都会导致变化，从外部环境来讲，比如说国家政策法规的改变或者领导的重要指示，都会对项目带来很大的影响；从内部环境来讲，客户需求的变化，技术方法的变化，未知因素的出 现，节省资金、降低风险、减少时限或提高工程的质量都是项目实施过程中的变化因素。这些变化会使得方案在功能上有些增加或减少，因而需要在设计和实施过程中严格控制l 在项目中，在以下几方面会发生变化：提供的软件和文档，和/或，主要功能需求及使用规范描述，和/或，项目时间表，和/或，合同中的其它条款。6.3.6验收标准 项目中的服务都已验收，或者双方同意终止项目的进行。7.0 项目预算前面第五部分提供了本项目的实施计划，简化如下：实施阶段提