人力资源之房屋中介业研究.docx

第一篇緒論第一章 緒 論第一節 研究動機房屋仲介業在國內行之有年，已有存在固有的模式。全球資訊化科技越來越發達，迫著各產業必須跟隨 e 化的腳步，網路的盛行帶給各產業新的商機，也為顧客帶來新的服務品質，若一不小心，也許就會失去原有的顧客群，所以各產業無不小心翼翼地伺候網路族群，為未來的時代鋪路。房屋仲介業也不例外，市井小民在一輩子中，也許只會買一、兩間房子，視為人生大事，當然會貨比三家，這時房仲業資訊提供便成為對顧客接觸的第一線，全球 e 化的趨勢深深影響到資訊提供的起跑點，必然對房仲業衝擊很大。另外，隨著國際情勢及國內環境的影響，越來越多國人在大陸置產，大陸廣大的市場便成為房仲業的新寵兒，大陸城市地區為房仲業的新據點，因此，大陸熱的競爭勢必點燃房仲業的另一波戰火。無形的空間拉近，有形的空間擴展，房仲業本身為因應此變化，不能只單純強調服務品質，還必須講究效率、房屋品質。我們想藉由這一次的研究，瞭解在這已被群雄割據的房仲業市場，業者如何提昇自己的競爭力。由於近來的經濟不景氣，房仲業低迷不振，資訊流通迅速，在種種的衝擊下，國內的房仲業隱藏著大量危機。信義房屋仍然在一片低迷聲中股票率先上市上櫃，且在多項指標中得到耀眼的榮譽，因此，我們欲以信義房屋為例，探討此企業如何利用其核心資源創造企業之競爭優勢，且為其擬定主要可行性具體策略來因應此環境的動盪不安及強大危機，並建立起其企業之競爭優勢。1第二節 研究目的壹、在產業方面一、我們想瞭解房屋仲介業的產業現況及其未來趨勢。二、探討房屋仲介業間間同業競爭的情況及潛在競爭者的威脅。三、分析房屋仲介業的競爭優勢。四、探討房屋仲介業在國內、兩岸之競爭情形貳、在企業方面一、以信義房屋為主要研究對象，分析其在房屋仲介業如何利用其核心資源，來發展其競爭優勢。二、探討信義房屋如何在其價值鏈中做出正確的策略制定及策略管理，使其在同業間具有獨特的競爭優勢。三、分析信義房屋未來發展的方向及目標。2第三節 章節架構表 1-3-1研究架構表3章章節名稱研究內容目的與關聯性說明一緒論1. 研究動機2. 研究目的3. 研究架構4. 研究限制5. 理論基礎闡明研究此產業與企業的原因，以及確立整份報告的研究架構及方向，最後提出理論基礎來支持此份報告的信度。二產 業 發 展 歷程與概況1. 產業定義2. 產業發展3. 產業現況介紹產業的概況（產業定義、產業發展歷程、現況）以了解此產業從古至今的狀況。三產 業 總 體 分析環境1. 大環境分析2. 產業結構（五力分析）3. 產業優勢分析（鑽石體系分析）1. 分 析 大 環 境 對 此 產 業 的 影響，以了解整體環境對於此產業有何注意及缺陷的地方機會或威脅之處。2. 用 五 力 分 析 來 了 解 產 業 結 構及產業有吸引力的地方在那裡，分析結果將作為下節鑽石分析、第四章產業成功關鍵因素與將來給產業廠商策略建議之用。3. 用 鑽 石 體 系 來 分 析 六 大 要 素之強度，作為產業優勢新分析的方法，並藉此評估產業將來要與競爭者競爭時優劣之處。四產 業 內 結 構分析1. 策略群組分析2. 策略矩陣分析1. 用 策 略 群 組 分 析 將 產 業 內 各代表公司分群，藉 此了解群組內的特性與競爭及群組間的互動與競爭，以了解哪個群組最有利可圖，其他群組移往此群的移動障礙大小。2. 經五力分析後，再配合策略矩陣找出此產業的成功因素，以了解廠商是如何有方向地建構其競爭優勢。五產 業 特 色 與趨勢1. 產業特色2. 產業趨勢3. 產業成功因素敘述產業特色、產業未來的發展趨勢及成功關鍵因素，以了解此產業未來的發展性。六信 義 房 屋 簡介1. 組織型態及架構2. 經營概況信義房屋之簡介，助後來對信義房屋研究瞭解。43. 歷年大事紀4. 公司制度5. 未來展望6. 結論七信義房屋策略分析針對信義房屋過去採取之策略做分析研究八SWOT 分析1. 顧客分析2. 主要競爭者分析3. 整體性比較4. 結論為助信義房屋之未來策略研擬，故先做顧客分析、競爭者分析、及信義房屋之 SWOT 分析。九未來策略研擬對信義房屋提出未來可行之策略。第四節 研究方法與流程本組確定主題後，便開始設計研究方法、確定目的及研究對象，後用資料蒐集及人員訪談之方式，增強本組之研究可信度，最後整理並研究，完成此份研究。觀察趨勢參考文獻確立研究方法及主題確定研究目的及界定研究產業發展研究架構及研究方法研究理論收集次級資料確定企業對象進行訪談人員資料整理及分析研究結論與撰寫報告完成圖 1-3-1 研究流程圖5第五節 研究限制自本組作房屋仲介業至今，遇到較為棘手的問題，在於新的資料不易取得。此乃房屋仲介業現存的資料，大多距今有一段時日，難以反映目前的產業狀況，而新資料問世的步伐，又不及產業變動的速度，我們可以就下列幾點說明：壹、公會缺乏具體的資料雖然房屋仲介業在台灣雖行之有年，也有公會的設立，但卻未對過去的資料作一完整的保留和匯集，也較缺乏統計性的資料來佐證。產業公會的主旨在於協調市場的運作，對於資料的編纂相當匱乏，資料大多是由記者或由信義不動產企研室所編寫，客觀性受到質疑。貳、產業地域性色彩濃厚房屋仲介業屬於區域性產業，每個國家每一地區都是一個獨立的戰場。例如台灣和中國大陸文化和人民價值觀相去甚遠，企業難以發揮本身的綜效。況且房屋仲介業的國際化程度低，尚屬雛形發展階段，且國外的發展資料更為少見，在探討房屋仲介業的國家競爭優勢時，倍感困難。參、目標市場畫分不明確由於房屋仲介業的產業特性，使得其目標市場畫分不明確。以同屬服務業的咖啡餐飲業來說，咖啡餐飲業的服務對象可以明確畫分為上班族、學生或休閒型 ，但房屋仲介業的市場卻不易畫分明確。就策略分析角度而言，目標市場定義糢糊，其他策略構面在決策時也會被影響，所產生的策略構想不見得是正確的。6第六節 理論基礎壹、大環境分析透過分析非與產業直接相關的環境因素，如經濟、政治、社會、法律、文化與科技等層面之環境形勢，探討這些因素對於企業在經營上之影響，對企業衍生出之機會或威脅，有何策略上的涵義等。貳、產業結構分析（五力分析）：波特（1980），競爭策略決定企業獲利能力的首要因素是產業吸引力 在擬定競爭策略時，必須瞭解決定產業吸引力的競爭法則。競爭策略的最終目的是：因應競爭法則，進而影響法則使其對企業有利。競爭法則可用五種競爭力來具體描述，這五力包括：新對手的加入、替代品的威脅、客戶的議價能力、供應商的議價能力、以及同業間的競爭者（見圖 1-6-1）。新加入者的威脅新加入者供應者賣方議價能力現有同業競爭者既有廠商的競爭程度務 替威 代脅性買方議價能力購買者服替代者圖 1-6-1 產業競爭的五股作用力（周旭華 譯，Michael Porter 原著，民國 90 年 4 月，競爭策略，天下文化）這五種競爭力加總起來，可以決定產業競爭的激烈程度及獲利程度。五種競爭力之所以能夠決定產業的獲利能力，是因為它們影響了產品價格、成本、與必要的投資，這些都是影響投資報酬率的因素。關於五力的內容，以下作為說明：7。一、新加入者威脅產業的新成員會帶來新的產能，企圖攫取市場以及引進可觀的資源。新成員可能是以經由其他市場，透過購併的方式進來的多角化公司。新加入者進入產業的威脅，需看當時的進入障礙，以及原有競爭者可能產生的反應來決定進入障礙的大小。二、替代者的威脅替代品的存在限制某個產業的可能獲利。若替代品的可替代程度愈高、價位愈低，產業的獲利上限就會受到限制。三、客戶議價能力客戶對抗產業競爭的方式，乃採取壓低價格、爭取更高成本的品質或服務，並讓競爭者之間彼此對立，因此犧牲了產業的獲利。產業內客戶議價能力的高低，要視該市場的多項特性與客戶的購買能力相比而定。四、供應者議價能力供應者可藉由調高供應產品的售價或降低產品品質，對產業產生議價的壓力。五、同業間的競爭現有競爭者的競爭形成乃運用價格競爭、促銷競爭、產品介紹等手法來提升客戶服務或產品保證，這些手法通常稱為巧計卡位。產業通常一成熟，成長率就會下降，導致競爭轉劇、獲利減少。產業內的企業應設法避免與高退出障礙的競爭者正面交鋒，或設法降低自己的退出障礙。分析五種作用力的架構有助於釐清企業所處的競爭環境，點出產業中競爭的的關鍵因素，並界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略性創新。引導經理人到攸關長期獲利的結構層次，提高策略創新的機會。參、產業優勢分析（鑽石分析）：波特（1996），國家競爭優勢從波特（1996）”國家競爭優勢 ”一文中的的菱形理論（鑽石分析）中，有兩組因素影響產業的競爭優勢：一、第一組基本因素是（一）生產要素：一個國家在特定產業競爭中有關生產力方面的表現，如：勞工素質或基礎建設的良莠。（二）需求條件：本國市場對該項產業所提供產品或服務的需求為何。（三）相關與支援產業：這項產業的相關產業和上游產業是否具有國家競爭力。（四）企業的策略、結構與競爭對手：企業在一個國家的基礎、組織和管理型態，以及國內市場競爭對手的表現。二、第二組附加因素是（一）機會：可遇不可求。一些偶發的狀況，可能會帶給產業有機會更發8展，因此，產業可能會由此具備競爭優勢。（二）政府：干預與放任的平衡。對第一組四個因素所構成的菱形關係，稱為國家鑽石體系（Diamond），這是屬於靜態的。而一國的競爭優勢要厚植於持久的鑽石關係上，就要加上第二組因素相互發展、配合、刺激、提昇。這完整的國家菱形，我們可稱之為動態發展的菱形，這才是國家不斷進步的最佳組合。機會企業策略企業結構同業競爭生產因素相關產業需求條件支援產業政府圖 1-6-2 鑽石分析體系圖肆、價值鏈：波特（1985），競爭優勢每個企業都是包含產品設計、生產、行銷、運輸與相關支援作業等，各種不同的集合體，並且可以用一個價值鏈來表示。一個企業的價值鏈和其中各種活動的進行方式，反映出它的歷史、策略、執行策略的方法、以及活動本身的經濟效益。對企業而言，適合建構的價值鏈的層次為：在特定產業的活動（經營單位）。雖然同業間的價值鏈可能類似，企業的價值鏈卻往往不同於它的對手。價爭者價值鏈之間的差異，就是形成競爭優勢9的重要來源。價值鏈所呈現的總體價值，是由各種價值活動和利潤所構成。價值活動可分為主要活動與輔助活動兩類，是企業進行的各種物質上和技術上具體的活動，也是企業為客戶創造有價值產品的基礎。由此看來，價值活動是構成競爭優勢所需要的許多基礎。每個活動的表現、加上其經濟效益，就決定了企業相對成本地位。而這些價值活動的表現，也會決定企業滿足客戶需求的程度、並因而形成差異化，只要比較競爭者的價值鏈，企業就能從其中的差異看出決定競爭優勢的關鍵所在。伍、策略矩陣分析法：司徒達賢（2001），策略管理新論策略矩陣分析法，在事業策略層次深入解析策略，分析產業，並協助制定策略。此一分析方法係以策略形態的架構為基礎,結合產業價值鏈的概念,所發展出一種條理分明，可結合理論與實務，又能包容大部分策略理論的觀念架構與思考程序。其目的之一在於使企業皆能依此架構逐步分析，並評估其決策，另一方面也希望在此一整合性架構下，將許多有價值的策略理論與觀念加以模組化後，有系統地與實務融合在一起。事實上，策略矩陣分析法最大的貢獻就是可以用很精確的方法與程序，將任何策略構想或行動，以模組化的方式表現在策略矩陣的圖形上，這對於高階管理人員間觀念的釐清、溝通、整合可發揮極大的作用，而且對策略(包括目前、未來以及競爭者的策略)之描述、評估也提供了一個十分有用的工具。經營流程簡言之，即是產業從上游原料到產品，一直到下游顧客的一連串流程開係。從此一流程中，分析者可以發展出產業中的各種價值單元以及產業價值鏈。策略矩陣是由事業策略的六項策略形態構面，與產業價值鍵所交叉形成的一個矩陣空間，策略點則是矩陣中的每一個方格或位置。策略思考模組以及產業分析都表現在此一策略矩陣之中。其中策略要素就是策略思考中的各種道理、思路、句型，它們形成了策略設計，甚至是策略理論中的元件。陸、策略群組分析：波特（1985），競爭優勢策略內結構分析的第一步是就各策略構面來探討所有重要競爭者的策略特性，然後將產業內每一廠商歸類於不同的策略群組。策略群組指同一產業內在各個策略構面上採取相同或相似策略的廠商群。通常產業內的廠商會形成少數幾個策略群組，各採不同的策略。在界定策略群組時，要注意策略構面需包含在資源運用、營運哲學與優勢都有相似影響的關係，例如廠商與母公司的關係、廠商與地主國或母國的關係等；策略群組往往在產品和行銷方面的做法上有所不同，但是策略群組不等於市場區隔或區隔策略，而是基於策略態勢的概念來予以界定，由於相似的策略，所以趨向得到相似的市佔率，對外在的事件或競爭措施同樣受到影響並有相似的10反應。策略群組是探討產業整體面及個別廠商兩者間的一種中間參考架構，判斷廠商在某一個策略構面上的差異及該構面的重要性足以影響廠商在產業內的結構地位，則可用為界定策略群組的指針，不同策略群組內的廠商，除了各別執行能力差異外，更由於每一群組受到五力的作用不同，其潛在獲利力通常即有差別。以下是策略群組和五種競爭動力的作用：一、策略群組和移動障礙進入的障礙隨其目標策略群組而異，不僅讓產業外之廠商無法進入某一策略群組，同時阻礙廠商從某一群組移入某一群組，以改變其策略地位；高整合廠商的策略群組所將面臨的困難將和全新的進入者差不多一樣，當其他廠商也要採取此群組同樣的策略時，成本便會大增，消減了改變策略的預期效益；具有高度移動障礙的策略群組，其廠商的潛在利潤將大於低移動障礙的群組，若無移動障礙存在，廠商成功的策略將很快被其他廠商模仿，而且除非廠商在執行策略的能力有所不同，否則多數廠商的獲利將趨於相同。二、移動障礙和群組形成產業內策略群組的形成和改變原因很多。首先，廠商由於先後再技術或資源的發展有差異，因而選擇不同的策略，其次，廠商的目標和對風險的看法有所不同，企業和母公司的關係不同、目標不同，導致策略的差異；另外，產業演進的歷史過程，使其在不同時期對不同型態的進入者會有自我選擇的作用；產業結構的改變，可以促使新策略群組的產生，或使不同群體同質化；技術改變及購買者行為改變，可能使產業範圍發生變化，產生新群組，所以，產業內的群組組成和廠商獲利能力將隨時間不同而改變。三、策略群組和議價能力評估產業內每一策略群組對其供應商和購買者的相對議價能力，每一策略群組面對其供應商或購買者之議價能力大小不一，不同的策略在面對其供應商或購買者會有不同後果。四、策略群組和替代威脅策略群組即使全屬同一產業，由於策略構面的差異化，受到替代品的威脅將略有不同。五、策略群組和廠商對抗數個策略群組的存在顯示產業內的廠商並非面臨相等的競爭對抗力量，而且數個群組的出現將會影響產業內整體競爭水平，影響策略群組間對抗最重要的因素是他們在市場上的相互關連度，當各群組針對不同的區隔市場目標或客戶的區別越大時，彼此的交互影響將會降低；其次，各群組策略造成的產品差異化程度越大，對抗程度會降低；最後是各策略群組在某些重要變項上的歧異程度，差異越大越難避免錯誤和競爭的發生。作為分析工具的策略群組圖顯示產業內競爭情況，與產業如何變動及11影響變動的趨勢。作為軸的策略變數最好是產業移動障礙的主要決定因素，且其變動方向不可相同，但可以為連續或單調的變數，分析的步驟如下：一、確認移動障礙：有助於預測不同群組可能遭遇的威脅，及廠商地位可能的變動。二、指認邊際群組：哪些群組是不穩定或是邊際的，可能會退出現有群組或轉入其他群組。三、繪出策略移動方向：不同的移動方向，顯示廠商策略性的分離將使產業內的競爭趨於平息，或者可能發現廠商的策略地位趨於相同，競爭將白熱化。四、分析趨勢：群組內每一產業趨勢需仔細分析。五、預測反應：預測產業對外界的干擾和趨勢的反應。柒、策略九說：吳思華（1998），策略九說近年來，策略愈來愈成顯學；但一般人卻仍視之為老闆的學問或策略家的直覺。認識企業主持人經驗、智慧、閱歷累積後的能力，運用之妙，只可體會，很難言傳。事實上，除了熟悉策略規劃流程及策略內容外，實務上的困境（也是關鍵），也的確在於思考與推幻如何進行，也就是什麼樣的環境、什麼樣的條件、該採什麼樣的策略，才是策略在企業經營活動中的奧秘所在。累積多年對策略學理與實務的研究，作者將策略的本質歸納出 9 個學說與邏輯：價值說、效率說、資源說、結構說、競局說、統治說、互賴說、風險說、生態說，使得策略九說成為台灣第一本策略思考的理論基礎教本。策略九說的主要論點如下：價值說：連結價值活動，創造或增加顧客認知的價值。效率說：配合生產與技術特性，追求規模經濟與範疇經濟，以降低營運成本；發揮學習曲線效果，獲取成本優勢。資源說：經營是持久執著的努力；創造、累積並有效運用不可替代的核心資源，以形成策略優勢。結構說：獨佔力量愈大，績效愈好；掌握有利位置與關鍵資源，以提高談判力量；有效運用結構獨佔力，以擴大利潤來源。競局說：經營是一個既競爭又合作的競賽過程；聯合次要敵人，打擊主要敵人。統治說：企業組織是一個取代市場的資源統治機制；和所有的事業伙伴建構最適當的關係，以降低交易成本。12互賴說：企業組織是一個相互依賴的事業共同體，彼此間應建構適當的網路關係；事業共同體應共同爭取環境資源，以維繫共同體的生存。風險說：維持核心科技的安定，促使效率發揮；追求適當的投資組合，以降低經營風險；提高策略彈性，增加轉型機會。生態說：環境資源主宰企業組織的存續，應採行適當的生命繁衍策略；建構適當的利基寬度，靠山吃山、靠水吃水；盡量調整本身狀況和環境同形。作者同時提出策略三構面，將營運範疇的界定與調整、核心資源的創造與累積、事業網路的建構與強化列為策略規劃的三項主要工作。決策者可運用九說思考三構面可能改變的空間，也可用九說來評估每一可行方案，如此而來，策略的奧秘就此揭開，老闆的學問也呼之欲出了。捌、策略三構面：吳思華（1998），策略九說依據吳思華教授於策略九說一書中，將策略分為三個構面，其策略構面與特性如下表所述：表 1-6-1策略構面與特性示意表而策略並可以顯示以下四方面的意義：一、評估並界定企業的生存利基二、建立並維持企業不敗的競爭優勢三、達成企業目標的系列重大活動四、形成內部資源分配過程的指導原則玖、階梯式成長策略七大策略自由度 ：Baghai, Mehrdad et al.（1996），Staircase to GrpwthBaghai, Mehrdad et al.（1996）在”Staircase to Grpwth”提到：如果問高成長公司如何達到今天的成績，答案通常是不是果敢的大步躍13大 項細 項特 性營運範疇的界定與調整產品市場活動組合地理構形業務規模外顯核心資源的創造與累積資產能力內隱事業網路的建構與強化體系成員網路關係網路位置實有若無進，而是一連串深思熟慮的步驟。雖然單一步驟本身看來不足為奇，但是集合起來，卻可以達到驚人的效果；就是以下七個步驟稱為階梯式成長策略 七大策略自由度。這種階梯方式讓企業的技能和選擇機會層層增加，與大多數產業的競爭現實情勢也相符合。沒有一個單一策略能夠讓人看清公司成長的全貌；而且，過度強調單一策略也會過度簡化經理人的挑戰。以下便介紹階梯式成長策略的七大策略自由度：1.將現有顧客運用到極限現有現有產品與服務相對於價值提供系統相對於2.吸引新顧客現有現有產業結構相對於4.創新3.創新產品與服務現有地理區域相對於5.在現有價值提供系統競爭相對於產業中現有區域6.擴充併購/整合事業相對於進入新地理區7.跨入新競爭領域圖 1-6-3 七大策略自由度 114一、將現有顧客運用到極限第一大自由度也是最接近現況的：出售更多的計有產品給現有顧客。這或許只意味著用促銷計畫增加購買或使用頻率。不過，也可能代表管理複雜的銷售交互計畫。二、吸引新顧客這是一家公司成長的第二種方式，但還是沒有踏入新產品的領域，方式是吸引新顧客使用現有產品，擴充顧客群的規模。三、創新產品與服務新產品和新服務的推出，是最常見的成長方式之一。不斷為顧客帶來經過改良的新產品，而且比競爭對手提供的更好。同時也以現有產品為基礎，增加相關產品。四、創新價值提供系統企業透過經營體系提供產品或服務的價值，成功的公司知道重新設計經營體系的潛力。五、在現有產業中併購整合改善產業結構是高成長企業最常使用的策略自由度，因為這種成長最向是企業核心事業的成長；也就是說，公司在類似的地理區或事業類型中成長。以最簡單的形態來看，這可能意味著併購需要進行改善的事業，以及擴充某種類型的設備。這兩者都會改變產業成本以及產能動力。六、擴充進入新地理區第六大自由度是地理區域的擴張，公司可以藉由加強目前所在地理區的涵蓋範圍達到成長，或者公司也可以進入新的區域（這就是全球化的中心策略途徑）。七、跨入新競爭領域很多高成長公司在新的競技場競爭，並藉此成長。他們沿著產業練尋找垂直整合的機會，或者在現有作業之中找尋可以專門化的區域。很清楚的，真正高成長的公司 那些足以維持公司成長的公司 通常同時從幾條路上追求成長。知道策略自由度是很重要，但還不夠，公司必須找出特定的機會 投入資源，想出點子。彈性是階梯是成長的主要優點之一。公司可以在有限的風險之下，改變自己的各種技能和事業組合。拾、價值曲線： Kim, W.C. & R. Mauborgne（1999），Creating New MarketSpace，HBR價值曲線是指以圖形顯示一家公司或產業提供給顧客的產品或服務的價值，其繪製過程為，挑選若干競爭基準，亦即在某個產業或產品種類中的成功要素，作為和其他替代品互相評比的項目，並將評比後的成績高低連成一條曲線。其主要在回答四個基本問題：15一、哪些因素應大幅增加，使其明顯高於產業標準？二、哪些因素應大幅減少，使其明顯低於產業標準？三、應創造哪些產業所欠缺的因素？四、應剔除哪些產業過去一直視為當然的因素？拾壹、共營利潤：Gadiesh, Orit & J.L.Gilbert（1998），HBR一心想追求市佔率的企業，往往以為利潤會自然隨之增加，這在迅速變動的大環境，是極危險的想法；因為今天高利潤的地方，明天卻可能瞬間無利可圖。聰明的企業必須思考一個最基本的問題：利潤在哪裡？這些利潤是怎麼鑽到的？共營利潤是指一家公司從特定產業價值鏈所有環節所能鑽到的利潤總和。欲創造共營利潤，公司應先制定出共營利潤分配圖，此有助於策略制定者釐清利潤的分布及其原因，並清楚定位自己，而評估環境的變動對於產業結構所帶來的影響亦是不容忽視的。此外，在企業本身，則需透過上述價值鏈中各價值單元間的連結、互補，將企業有限之資源發揮到極至，而透過目標市場的謹慎區隔與選擇，並且有效地控制產業內利潤的流向（如掌握關鍵技術等競爭優勢），方能將共營利潤之觀念有效地落實，真正為企業創造利基。因此，對共營利潤的了解，可以幫助公司應付任何層面的作業與策略，從而制定出一套對公司利潤最有利的新事業運作模式。拾貳、開創新市場空間：Kim, W.C. & R. Mauborgne（1999） Creating NewMarket Space，HBR提出了不同的策略思考模式，打破了以往企業只侷限於在其產業內或競爭範疇內與對手競爭的藩籬，而以新的觀點，說明勇於跨越固有藩籬的經理人，將可創造出突破性、意想不到的價值，並開拓許多尚未開發的新市場。包括六個層面：（一）跨越替代性產品：由於企業不僅與同一產業內的同業競爭，更與其他產業內提供替代性產品或服務的業者競爭，因此，如能發掘出與替代性產業之間的商機，將可提供企業許多開發新價值的空間。（二）跨越策略族群：指跨越以往企業所界定的目標族群顧客，從而發掘出許多深具潛力的市場區隔。（三）跨越購買者族群：指在選擇目標顧客時，不僅需考慮實際的購買者，對與其深具關係的使用者或影響者也要慎重考慮，如此將可以規劃出更甚具意義、更有競爭力的顧客市場。（四）跨越互補產品服務組合：在那些與主角互補的產品或服務中，往往隱藏著不少尚待業者大力開發的價值。（五）跨越功能性及感性取向：挑戰傳統企業僅以單一功能或是感性訴求，開拓新的市場空間。（六）跨越時空：藉由觀察外在環境趨勢的發展，有助於企業找到創新機會，如安然能源公司與思科系統公司，均是察覺到了未來的新趨勢，以未16，來的遠景回溯到目前，加以做調整、改變，從而創造無限的商機。拾參、企業蜘蛛網：Hagel, John（1996）， The Mckinsey Quarterly ,First）企業蜘蛛網（Webs）是一群一群的公司，圍繞著特別技術同心合作，它可以分散風險、增加彈性，加強一個產業的創新能力，及減少個別參與者所需面對的複雜度。蜘蛛網的特質是，它們是一個設計者或塑造者的傑作，而這個塑造者（不像獨占者）免費為其他公司創造價值，藉此將企業蜘蛛網的規模擴張到最大。越多公司及顧客參加，企業蜘蛛網就越堅固。一個經濟蜘蛛網（economic web）是由一群公司組成，他們運用一種共通的架構，提供整體價值條件的個別要素，而隨著更多公司參與，這個價值條件發展的更加穩固。蜘蛛網的形成條件包括：一個技術標準，以及日漸增加的利潤。蜘蛛網不是聯盟，參與者之間不需靠著任何正式關係運作；它的形成是一種自然反應，出自於企業對充滿風險與不確定環境的一種回應。一、塑造者的成功因素：（一）擁有一項關鍵平台技術，能夠塑造更寬廣的架構，並且能夠提供長期投入的基礎。（二）拆散事業，為其他蜘蛛網參與者拓展機會。（三）利用經濟誘因，動員蜘蛛網中的其他參與成員，而不用結盟的架構或是合約關係。（四）積極管理日益增加的利潤動力，加速蜘蛛網的成長，並提倡顧客與參與者的承諾與投入。二、適應者的成功因素：（一）及早參與成功的價值蜘蛛網。（二）積極爭取價值蜘蛛網的佔有率。（三）連結地位與借力使力（或分散投資）地位。拾肆、核心競爭力：Prahalad, C.K. & Gary Hamel（1990），HBR傳統的多角化企業，大多將經營的重心放在如何創造利潤極大化，並依此一目標，致力於各事業部的比重調整與資源分配方式，或是藉由策略事業單位之機制，以現有的產品或服務組合作為其競爭之基礎。然而，過度的分權化或是信任各策略事業單位，將使得企業忽略掉培養本身核心競爭力的重要性，因為現今環境變遷快速且競爭激烈，若企業未能培養本身的核心競爭力，並不斷迎合顧客需求，不難預期企業終將喪失市場地位。競爭優勢的真正來源，乃在於管理當局是否有能力結合該公司所能掌握的所有科技及技術能力，並將之發展成為少數幾項核心競爭力（應具備獨特性、專屬性與模糊性三種特性），進而使個別事業充分且快速地因應各種變動的機會。核心競爭力是組織學習的成果，它能愈應用、愈分享，17而愈得以強化。不同於策略事業單位以產品作為其競爭的重心，核心競爭力乃是相較於其他公司本身擁有核新競爭力的強弱，並以其核心競爭力、核心產品及事業之組合作為其競爭之基礎，策略事業單位乃是儲存核心競爭力之潛在倉庫，管理當局依據事業及核心競爭力的強弱作為其分析之單位，並以此來分配資金及人才。而管理當局亦必須堅守一致的資源分配原則，並建立一套適當的管理系統或機制，以維護策略架構的生命力，如此方能有效建立其核心競爭力。18第二篇 產業環境分析第二章 產業發展歷程與概況第一節 產業界定及說明房屋仲介業約自民國 68 年代逐漸發展而成，它原源自於房屋代銷業，主要的功能是促進成屋的流通，所能提供給顧客的價值是業者在產業中取得優勢的重要條件。其所能創造的價值包括時間、金錢的節省、地理的方便、心理的滿足；總體言之，房屋仲介業為經營中古屋仲介、提供供需資訊、不動產鑑價、新成屋或預售屋代銷、租賃、海外不動產仲介等仲介或代銷業務，並從中收取佣金之公司或商號；市場的範圍包含相關產品市場及區域市場，即所有潛在供應者與需求者和可能交易的區域空間。壹、台灣仲介業經過幾十餘年的經營發展，以明顯的區分出兩種經營方式：一、樓面式經營（即高普專式）：即高專公司和普專公司之合稱。普專公司係採取責任中心之制度及利潤中心之制度；所招進之人員以不熟悉房地產人員為主，由公司訓練，採底薪制，特色是人員編制龐大、流動率高、大量招募新人補充新血。高專公司係偏向個人單打獨鬥方式，以不支底薪方式專業開發案件，案件累進記酬，依各公司規定利潤拆分。高普專式經營方式因係採用責任中心制及利潤分配制，其經營成本較低，經營場所集中同一樓面，租金成本較低加上仲介人員無底薪或低底薪，經營成本自然較低。不過因為其營業地點係樓面式，經營上全靠仲介人員開發及銷售，案源較易受限制，房地產景氣好時較不受影響，若景氣低迷，則經營風險相對提高。目前巨東房屋及康林房屋即為此經營方式。二、店頭式經營：係採商圈定點式經營，優點為較易掌握客源，在案頭的開發及物件的消化上較穩定，惟店面租金昂貴成本相對提高，加上適任店長栽培不容易，成長上比較吃力。店頭式經營又可分為直營體系的仲介公司以目前的信義房屋太平洋房屋永慶房屋為代表；加盟體系的仲介公司以力霸房屋住商不動產、中信房屋、21 世紀不動產、僑福房屋、ERA 不動產聯盟等為代表；直營及加盟並行的仲介公司以景美房屋及鴻洋房屋等為代表。加盟體系的型態又細分為兩種不同型態的加盟方式，一種是以住商不動產、力霸為代表，所採行的方式是除了加盟權利金外，總公司每月固定向加盟店收取固定月費，不過自簽約日起，及提供尋找店面、店面設計、業務人員招募及教育訓練等，加盟店所採用招牌及契約格式等均採用同一模式。若發現加盟店有違總公司經營理念，可加以處分，甚至取消19、 、加盟資格。另一種則是以惠雙房屋為代表，加盟方式為繳交權利金，不比繳交任何年費月費，就可以使用聯盟招牌，最大的特色是加盟者除了使用聯盟的招牌即可運用聯盟的物件資訊外，其營運完全不受聯盟的約束。貳、仲介服務一、賣方服務仲介公司對於賣方委託賣房子並非照單全收，而是必須瞭解產權狀況及市場評估後才決定受委託與否，現行房地產交易金額十分龐大，涉及法令、稅賦、債權債務等層面相當廣大，身為仲介人員必須熟悉有關不動產法令，行政命令及稅法相關規定，尤其有關代書作業亦應深入瞭解，否則一旦成交產生訴訟糾紛，不但打擊仲介人員，對公司形象亦造成無法彌補的損失。對於一般正常委託銷售房屋，除本身專業性及服務熱忱外，對客戶的委託服務首先會提供賣方房屋所在地區域的房價行情，並由公司進行估價，估價完成後，應對欲委託房屋進行產權、現況及環境調查，以評估是否接受委託；經評估確定後才會與業主就售屋條件進行協議，並簽定委託契約書，再由仲介人員就房屋內部及外觀進行拍照並製作產權調查報告表，開始登報、派報、製作廣告看板等，展開促銷活動。二、買方服務只要是正派經營的仲介公司當買方表明希望委託帶尋買房子時，會向客戶說明仲介公司可提供的服務內容，並瞭解客戶的需求，並與客戶簽定委託契約書，之後仲介公司就進行代尋房屋及帶領客戶看房子工作。若買賣成立，仲介公司則協助買賣雙方進行簽訂買賣契約書，產權移轉登記及房屋點交等事項，使買賣雙方圓滿完成交易。參、仲介易生之糾紛由於現行社會型態改變，現代人工作生活忙碌，閒暇時間越來越少，在此情勢下仲介業發展空間自然越來越大，想買賣房子的人不得不找仲介公司服務，從消基會、公平會、法院等處理的案件糾紛比例提升來看，亦有不少為形象良好的仲介公司，糾紛型態大致歸類為以下幾種：一、因收取斡旋金引發的糾紛二、因仲介人員賺取不當差價引發的糾紛三、因賣方或仲介人員刻意隱瞞重要交易資訊引發的糾紛四、因仲介人員不當承諾而引發的糾紛五、因所買房屋於過戶期間被查封所引發的糾紛肆、仲介人員的素質多品牌加上多店頭的競爭職業環境，使得主導的靈魂人物房仲經理20人職業的能力與操守直接影響營收和知名度，現行各大型仲介公司為了提昇公司形象紛紛提高仲介經理人的學歷要求。但仲介業是具有挑戰性、積極性及耐性的行業，雖然學歷高，未必人人都能勝任，故各房仲業者對於人力資源的規劃及培育是不可忽視的商業競爭法則。一、甄選條件蓋觀市場上的動態，不論是加盟或直營品牌均希望其仲介經理人為大專以上的學歷、無仲介經驗者，但直營品牌的政策貫徹力較強如永慶、太平洋等，均在招募選才時，堅持其限制條件，而加盟品牌的選才決策力在各加盟店東身上，總部並無約束力，往往在人才供不應求的情況下會降低其標準，以致人才素質不一。二、晉升制度直營體系：一般而言直營體系有較廣闊的職業生涯發展空間。由於直營體系組織幅度較大，員工可晉升或部門之間輪調管道通暢。加盟體系：由於加盟體系受限於店東獨立經營，規模小，無長期職業生涯發展，晉升管道不暢通。期發展誘因多以高獎金報酬等貨幣性誘因為主。各品牌晉升職等比較：直營體系晉升職等：新進經理人主任二級經理人高級主任副理一級經理人區域主任（信義房屋提供）加盟體系晉升職等：試用經紀人正式經紀人主任店長（力霸房屋提供）三、教育訓練房屋仲介業提供的是一種促進房屋流通的全套服務，所以服務品質為其成敗關鍵，而仲介人員的服務態度及專業性，更直接影響所提供的服務是否為顧客所接受，所以人才的培育可說是企業永續經營的根基。以大量人力為主的房屋仲介業，若缺乏培育第一線服務人力的能力，對於企業的未來發展則會產生一定的阻力，另一方面，房屋仲介業是數魚之是密集產業，因此擁有素質優良、知識專業的房仲經紀人，是企業最重要的關鍵成功因素。21第二節 產業發展史壹、傳統時期（1970 年以前）醞釀時期（民國六十三年以前）賣方自行張貼及屋出售的紅紙條於房子的圍牆或附近看板，有興趣者在看到紅紙條後可自行和屋主聯絡，若直接上門查詢。這個時期經由親友介紹，得知買賣房屋訊息的情形亦很普遍。當時的買賣中間人都不是專業者，也不是以介紹訊息為主要職，所以一般都是成交後，買賣雙方各自包紅包酬謝訊息的告知者或從中牽線者。如果沒有透過親友，自己張貼紅紙條就完成買賣交易者，則可省下一筆開銷。此時市場規模小。貳、零星戶代銷公司時期（19701985 年間）掮客時期（民國六十三至六十八年）民國六十年，國內開始有專業房地產介紹人，公開買賣、租賃房地產。當時經濟不景氣，台北房屋創立房屋預售制度，之後卻因預售制度問題叢生，促使成屋成為房地產預售屋市場蕭條下的有利商品，專營此類房地產商品的零星戶代銷公司也因應而生，成為目前房屋仲介業的前身。後來許多老字號，卻無店面式經營的房仲業者陸續出現，這些業者都是以承租辦公室的型態經營，業務內容多是零星戶代銷，當時房屋仲介的定位尚未成熟，也無該名稱，政府在民國六十三年明令禁止以房地產買賣為業務的公司辦理登記，多數業者便紛紛以建設公司等行業別登記公司名稱，或掛名代書事務所卻做房屋仲介；這時是房屋仲介業最混亂、最受爭議的階段，一無行業別，且也等於無本生意，若不用房租等費用，光靠一張嘴大概也可以連哄帶騙地爭取到一些生意。爭議之多，除了欠缺消費者權益保障的觀念外，主要癥結應是多數業者完全以業務導向的經營方式，採取比消費者更強勢的服務作法，當時的業者為了爭取業績，甚至採取沿街到處撕紅紙做為開發業務的措施，壟斷屋主自行售屋的資訊，並強勢要求屋主委託代為銷售；屋主若在委託進行中突然反悔不賣房子，不肖業者的處理方式絕不是以違約論斷，屋主慘遭毒打或面臨黑道威脅的情事時有所聞，讓人不賣都不行。賣方的權益其實也如同賣方一樣沒有保障，當時的業者非常擅長利用類似欺騙的專業手法，遊走法律邊緣，使買賣雙方在不知情的狀況下，平白損失自身權益而不自知，就算知道也因為怕惹禍上身只能自認倒楣，交易糾紛頻仍，吃虧上當者眾，消費者抱怨也沒有用，對幫人買賣房屋的公司或業務人員多敬而遠之。這個階段的初期，零星戶代銷公司多以建商為服務對象，而專向開發中古屋市場業務的公司多出現在較後期，即民國六十六年以後勵行建設公司成立，是台灣第一家做房屋仲介的公司。此時交易規模小（交易量低、消費者不知且不信賴仲介業）。參、房屋仲介公司時期（19851988 年）仲介萌芽時期（民國六十22八至七十三年）、仲介成長時期（民