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文档简介

1 / 3 工资分配制度改革 为了深入研究国有企业工资分配制度改革现状，找出改革过程中取得的成功经验和存在的问题，探索继续深化国有企业工资分配制度改革的方法和途径，课题组对宝钢集团有限公司 (以下简称宝钢 )、中煤集团 (以下简称中煤 )等大型国企进行典型调研，并结合调研中总结的经验和发现的问题进行了思考，对新时期如何进一步深化国有企业工资分配制度改革提出了相应的建议。 宝钢、中煤工资分配制度改革经验及简要分析 近年来，宝钢、中煤按照国家相关政策法规的要求，积极探索，深入实践，努力构建适合现代企 业特点的工资分配制度，在工资分配制度改革过程中积累了大量有益的经验。 建立体现员工岗位价值及业绩水平的基本薪酬制度 经过多年的探索和实践，宝钢集团建立了 “A+B+C”的基本薪酬制度模式。 “A” 指的是基薪，基薪的薪级根据岗位价值度评价确定，基薪的初始薪等根据岗位任职年限确定，基薪等调整根据考核累积积分确定 ;“B” 指的是绩效薪，绩效薪与公司绩效系数、部门绩效系数、个人绩效系数挂钩，体现绩效水平和业绩贡献 ;“C” 指的是区域薪酬，包括购买力补贴、驻外补贴、特殊补贴三种，主要对海外人员适用。 2 / 3 宝钢集团通过统一基薪标准，打破以往按行政级别或资历付薪的传统做法，在集团形成良性的岗位价值度导向 ;通过赋予所属各部门、各单位充分的二次分配权，严格按照业绩水平支付绩效薪酬并适当拉开差距，在集团形成良性的业绩贡献导向 ;通过建立区域薪酬单元，保证海外员工的薪酬竞争力和必要的生活水平，体现海外员工的特殊付出，充分调动海外员工积极性。 探索建立具有市场竞争力的薪酬体系 宝钢集团以岗位设置为基础，按各类人员对公司经营发展的作用、贡献不同，分层次、有侧重地确定薪酬原则，形成 了 “ 凝聚核心、稳定骨干、激励全体 ” 的薪酬激励机制。即对核心层实行领先型薪酬水平，其薪酬水平要高于市场价位，以保持较强的吸引力 ;对骨干层实行匹配型薪酬水平，其薪酬水平不低于市场价位，以保持较强的稳定性 ;对普通层职工实行浮动型薪酬水平，其薪酬水平根据绩效及市场供给情况围绕市场价位上下浮动，可保持一定的流动性。 改革前的宝钢与我国传统国有企业一样，同样存在着“ 该高不高、该低不低 ” 的尴尬分配局面。所谓 “ 该高不高 ” 是指企业关键管理、技术、操作、技能等岗位人才薪酬水平与外部市场价位相比偏低 ;所谓 “ 该低不低 ” 是 指一些事务性的、服务性的、简单劳动的岗位薪酬水平与外部市场价位相比偏高。这种情况的出现一方面会造成企业关键岗位3 / 3 很难有效吸引、激励和留住核心人才，造成人才流失，成为其他企业尤其是外资和民营企业的培训基地 ;另一方面也使得企业事务性岗位人员很难合理流出，该走
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