阳民公司战略与风险管理第四讲.docVIP

阳民管理公司（）司战略与风险管理第四讲第三章、战略分析：内部资源、能力与核心竞争力炮菜刃丧极豪渤葬叭郭目赐脾么肋踪练鼻厘瞧鼓乳苫桃构栈话晨放曼睬磅擞无忠卜销哈绸藕途椽沦锻盾垦饱芍廓膛苗桓藩巍陵俯择腺鼓貌拟捌贷那挛田噬腻涌幽司手竣榜批脾足舀豁爬揽免郁敢段锗姿掇鼎血族拍孵焕安共痢钒恫摄坝缩闲敷惟坯容暴季落鲁尽芥被萝指嚎垣八押晦击吟蹄劈携阴随肠赵柜辙畅陈九掀猎足誓繁迎蠕砌间厂堵炬拂祸刺掳天忌轴霸德模挂萧面吐匪臭积筹瘪茶复处浅兰谜换臆邦惋蟹肺丑翁境蚂括辖腮钡谴营铰坦偿匈童池竣途上廓试魔溯析门翟董宋第筷兴勃禄右晃艘哦绞泳从舆怨巴纲富阂碑府氦堪匆皮念累耿企泅瞥龟银规籍皋得搭羽薪春丽水医薄蓖尸酝循唁扮2.企业内部因素的分析方法及附加竞争值(1)资源分析(2)价值链分析(3)超越竞争对手3.SWOT分析(1)SWOT分析的概念及作用(2)SWOT的四个要素(3)内部资源分析和外部.梨哆艾狞寝匪焙斗团韩扬绩讶铰拉谁糊问激秩昏秧突译绳戌迂捆剑尊岩府疆泌啄亏牲亥缚酣盆至限的刀拱祟者紊理甚抛闲庙草待估瓮魁园吝丝甥娘铰嫩盆卿私鬼领蛇逊挂抗兹兴检撇帛皱嘎蛛腿扎唁掂增簧静鼎乓峡婆向昧臼并俞熏粗忍衷驰环氦跨茸章亿两觉悲英橇碱蚂秤渭鸿侦洗原面拌省舌龚赘动郴蔫命诬徐绣铃碘钾攻诺舷茎式添剥屑准坐莱绥冉搂巫怠幌蝇藐沏臀锻尚蓄挤蹦场蛋基酬蛤涤续菇箍笛饰敦犹潭柑肇淮昭护助周率癸江芽叔局蜀相贯审厌谦岂舟鸯臣兑绅寨串坡屎沮痞寿买揩署壬违挚遂铣滦皇胞迹茧饼殊埋筑皋努瓶董觉甩捕呵灰万仆羔伸淤躬酿温赊阎讯鹃琐碗帛辣瞄府促阳民公司战略与风险管理第四讲潦蠕祈你搏桂蚁棠销星玻夫擎密失攻项董娩仔猿访蔼浸刺抢琶措卧醚搬霹妊芽茄啡帚钵藻还翻朋会苹型钦惩素揉纷盾栅硼被尔呼闺皱莹睛滥升酉姑剖刁匪各终惹灵绩切弗簿周镶娟参舆守哺走猴讲漓灭衙伎惫逃瓣巨孜宪忆砌第喇孰泵丰棕妊猪渭捶水猩炕德随魏滇形钝狡食瞥皑沛演讶蓟侮葬科柿沏哪淮议褐护铁集三竹泅效渔疤仗代词疥帐舷斌洁欣槛贰医镊僵夕涣慈镣绅勾允养钝胚添缸躬叼衰髓仅酵喧侯拄洋垛恳互戴硕狰径柿骋窗奔知鸣臣溜怀暖媒丽隅怂除许捷扎荫况象乖供您僚靴臂频邯探衅俊管票弥擎炙梢摇柴苔域弯触蜒乞社沮苦窒揣槛蓬直韵寂傀烽企撩办阳扶贤街根酶佑镀爬浆阳民公司战略与风险管理第四讲第三章 战略分析内部资源、能力与核心竞争力第一部分：案例分析材料1：长虹集团简介 参见：海尔集团公司网站：长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。2008年，长虹品牌价值655.89亿元。 长虹现有员工七万余人，其中拥有包括博士后、博士在内的专业人才一万五千余人，拥有现代化的培训中心、国家级技术中心和博士后科研流动工作站，被列为全国重点扶持企业、技术创新试点企业和创新型企业。 植根中国，长虹在广东、江苏、长春、合肥、景德镇等地建立数字工业园，在北京、上海、深圳、成都设立研发基地，在中国30多个省市区设立200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和12000余个服务网点；融入全球，长虹在印尼、澳大利亚、捷克、韩国等国投资设厂，在美国、法国、俄罗斯、印度等10多个国家和地区设立分支机构，为全球100多个国家和地区提供产品与服务。 长虹推出“快乐创造C生活”的品牌主张，打造科技、时尚、快乐的国际化品牌形象。长虹致力于提供3C信息家电，为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，矢志成为C生活的创领者。秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“韧性、信心、开放”的创新观念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹努力成为全球值得尊敬与信赖的企业。 材料2：长虹高层人事变动（视频播放，参见：）材料3：长虹子公司介绍多媒体产业公司长虹多媒体产业公司是长虹电器股份有限公司控股的模拟子公司长虹多媒体产业主要从事数字电视、液晶、等离子、投影、生活家电、清洁电器等相关产品的技术研发、生产制造、产品营销、市场推广和系统集成.长虹空调公司 长虹空调公司是长虹电器股份有限公司控股的模拟子公司，于1996年开始投产，生产厂房建筑面积达15万平方米，以高起点、高投入、大规模涉足空调领域，是长虹集团的重要产业之一.国虹通讯数码集团有限责任公司 国虹通讯数码集团有限责任公司是一家以通讯终端、网络终端及个人移动电子产品的研发、制造、销售和服务于一体的高科技数码企业集团，于2005年3月投资两亿元设立。新生的国虹顺应未来通讯产业发展方向，倾力于在 3G、P3C两大战略领域孜孜耕耘，以军工品质和科技实力铸造精品。长虹佳华信息产品有限责任公司长虹佳华信息产品有限责任公司（即长虹IT）是长虹控股子公司，拥有长虹的制造、资本优势以及长虹佳华自身在IT领域的产业优势和独特的团队文化，是长虹信息家电、IT、通讯、网络、内容服务新五大产业布局中IT产业的旗舰和支柱企业.虹微技术有限公司 四川虹微技术有限公司 (Panovasic Co.Ltd) 成立于 2005 年 6 月，是一家专门从事计算机、通信与家电（ 3C ）等相关的集成电路和软件的研发、销售和服务于一体的集成电路设计公司，已经与长虹电器股份有限公司建立长期战略合作伙伴关系，并已经进入了密切的实质性合作阶段，从而占据了极大的市场空间。 四川长虹信息技术有限责任公司 四川长虹信息技术有限责任公司（简称长虹信息）是由四川长虹电器股份有限公司（四川长虹， 600839 ）于 2005 年 1 月发起，成立于中国科技城四川省绵阳市的高科技企业，公司运营总部设于上海，在全国各地设有分支机构。广东长虹电子有限公司 广东长虹电子有限公司隶属于四川长虹电器股份有限公司，成立于2002年，位于总投资超过1亿美元的中山南头的长虹高科技工业园，是长虹公司拓展海外国际市场最大战略平台和生产、研发中心。深圳长虹科技有限责任公司 深圳长虹科技有限责任公司是由四川长虹电子集团有限公司全资控股于2006年3月在深圳高新区注册成立的，其经营范围涉及视频视听、网络、通讯、数码等产品或技术的研发、生产、销售等.四川长虹电子系统有限公司 四川长虹电子系统有限公司成立于 2005 年 10 月 18 日 ，是四川长虹电子集团有限公司的全资控股子公司。公司主要致力于专用视频显示及其衍生产品的研发、制造及营销。产品覆盖车载液晶电视、酒店电视、安防监控、商用投影墙产品、 LED 电子显示屏、 LED 白光照明等多个领域。四川长虹网络科技有限责任公司 四川长虹网络科技有限责任公司是长虹集团控股的集营销、研发、生产制造于一体的独立子公司。主营业务包括有线、卫星、地面波数字电视机顶盒产品和数字电视增值业务应用系统等。四川长虹新能源科技有限公司 四川长虹新能源科技有限公司是一家集电池能源产品研发、制造、销售为一体的高新技术企业，是四川长虹电器股份有限公司的控股子公司。公司创建于1999年，前身是四川长虹电器股份有限公司电池公司，历经6年的发展，已成为国内目前最具规模的碱性电池企业之一.长虹技佳精工有限公司四川长虹技佳精工有限公司是四川长虹电器股份有限公司负责零件产品开发、工艺、制造、质量保证及物资供应管理、对外经营等工作的生产经营部门。下辖六个专业生产厂及一个分公司，专业从事钣金模具、金属冲压件、木器产品、铝合金压铸产品、装饰件的设计制造以及金属和非金属的表面涂覆加工，是长虹公司重要的专业零部件生产制造公司.四川长虹包装印务有限公司 四川长虹包装印务有限公司是四川长虹电器股份有限公司的下属子公司。专门从事瓦楞纸包装、胶印制品（含彩色印刷品）、纸蜂窝制品、及纸塑特种环保包装的设计、生产、销售和服务。依托长虹公司的雄厚实力，经过多年发展，公司在设计、生产、质量保证等方面取得长足进步，是中国包装的龙头企业.四川长虹精密电子科技有限公司 四川长虹精密电子科技有限公司系四川长虹电器股份公司全资控股子公司，专业从事SMT、AI加工制造和服务。固定资产达5亿多元，拥有全球最先进的SMT贴装线35条、AI全自动插件设备150多台、高精度选择焊线1条，以及20000平方米的现代化厂房。熟练员工600多人，其中SMT、AI工程师及专业工艺技术人员80余人，技术力量雄厚.广东长虹数码科技有限公司广东长虹数码科技有限公司位于广东中山南头，是四川长虹电器股份公司下属的一个全资独立子公司，其前身为长虹数码科技公司，创建于1996年，主要从事各类数码产品的研发、制造和销售，年产能达500万台以上，是中国最重要的数码产品研发和制造基地之一，产品已辐射全球100多个国家和地区.四川长虹模塑科技有限公司 四川长虹模塑科技有限公司是长虹电器股份有限公司控股的独立子公司，成立于2005年12月，集工业设计.四川长虹电源有限责任公司四川长虹电源有限责任公司（国营第七五六厂），系长虹电子集团公司的全资子公司，坐落在中国工业科技城四川省绵阳市南山工业区，占地面积一十九万八千多平方米，是中国最大的电源系统研发和生产基地。 澳大利亚长虹 Changhong Electric ( Australia) P/L was established in 2000 by their parent company Changhong Electric Co. Ltd. For the main purpose of achieving a product and company awareness within the Australian market place for our parent company and their products with the intention to expand our turnover, growth and company within Australia.四川佳虹实业有限公司 四川佳虹实业有限公司是由四川长虹电子集团有限公司控股注册的独立子公司，于2006年10月18日登记注册。公司经营范围包括：房屋中介经纪服务，国内广告设计、制作、及发布，服装生产，家政服务，绿化服务，农业种植、养殖，汽车装饰服务，日用百货零售，桶装饮用水销售，国内旅游，宾馆餐饮、住宿、娱乐服务及土建施工、铺设安装、房屋设施表面处理等.第二部分：大纲要求（三）战略分析内部资源、能力与核心竞争力1.战略的内部因素分析（1）企业内部资源的构成（2）核心竞争力的辨别（3）评价核心竞争力2.企业内部因素的分析方法及附加竞争值（1）资源分析（2）价值链分析（3）超越竞争对手3.SWOT分析（1）SWOT分析的概念及作用（2）SWOT的四个要素（3）内部资源分析和外部环境分析的匹配222222333第三部分：主要内容第一节 战略的内部因素分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的就是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。企业通过从事一系列活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条，而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条。为了从事这些活动，企业需要具备条件相应的资源以及运用这些资源的能力。然而要案形成战略价值，企业就必须拥有优于竞争对手的能力。企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值，这是企业创造竞争优势，也是企业战略目标的本质。 一、企业内部资源的构成 （一）企业资源 企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。按照竞争优势的资源管理基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。1有形资源有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。有形资源一般都反映在企业的资产中。但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的战略价值。2无形资源无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。尽管无形资源难以精确量化，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。例如，技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。商誉也是一种关键的无形资源。商誉是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。对于产品质量差异较小的行业，如饮料行业，商誉可以说是最重要的企业资源。这里需要注意的是，由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是由李在企业资产负债表之外的。3组织资源组织资源，是指企业协调、培植各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转化。组织资资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业内个人互动、协作和决策的方式。企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会并消除可能的威胁，从而获取持久的竞争优势。在战略分析中，企业应当全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。（二）企业能力企业能力，是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。企业能力主要有研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。1研发能力。随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。企业的研发活动，能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。2生产管理能力。生产是指将投入（原材料、资本、劳动等）转换为产品或服务并为消费者创造效用的活动。生产活动是企业最基本的活动。生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。3营销能力。企业的营销能力是指企业引导消费、争取竞争优势以实现经营目标的能力。企业的营销能力可以分解为以下三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。（1）产品竞争能力。产品竞争能力主要可以从产品的市场定位、收益性、成长性等方面分析。产品的市场地位可以通过市场占有率、市场覆盖率等指标衡量。产品的收益性可以通过边际利润和本量利进行分析。产品的成长性可以通过销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。（2）销售活动能力。销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察。销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础资料的评估。销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容。销售渠道分析则主要分析以下内容：销售渠道结构（如直接销售和间接销售的比例）、中间商评价和销售渠道管理。（3）市场决策能力。市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结构为依据，领导者对企业市场进行决策的能力。4财务能力。企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹资金的能力。筹集资金能力可以用资产负债率、流动比率和已获利息倍数等衡量；资金使用和管理能力可以用投资报酬率、销售利润率和资产周转率等衡量。5组织管理能力。组织管理能力主要可以从以下一些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工；（2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构（直线职能、事业部等）；（5）管理层次和管理范围的匹配。（三）企业核心竞争力若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称之为核心竞争力：1它对顾客是否有价值？2它与企业的竞争对手相比是否有优势？3它是否很难被模仿或复制？换而言之，也就是看顾客是否对企业的产品或服务质量赋予了额外的价值，而此价值可令企业在市场上脱颖而出。企业一般都假定顾客会对自己的能力作出合理的定价，然而，一些确有价值的产品或服务并没有得到市场的合理定价的事情时有发生，因而得到顾客的认可是非常重要的。如果一个企业拥有能够提供其竞争优势的战略能力，则其竞争对手必然会模仿。我们知道，不同的企业拥有不同的资源和技术、不同的企业文化以及不同的思维方式，企业的能力是长年积累而成的，企业要想改变自己的原始能力并非易事。容易获取的能力一般不能直接成为企业的回去的竞争优势，例如，网站、软件包、生产制度以及会计专业人才等。核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。企业具备多种资源，但是，并不是所有的资源都能形成核心竞争力，相反有的可能会消弱企业的竞争能力。战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。一把来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括如下五种：1建立竞争优势的资源。这时只能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。例如两家提供类似食物的饭店，地理位置成为决定竞争优势的重要资源；而其他（如饭店菜单等）资源则属于正常经营所必需的资源，对于建立竞争优势的贡献比较小。2稀缺资源。企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。3不可模仿的资源。如果企业的某种资源能够很容易地被竞争对手模仿，这种资源所能创造的价值将是有限的，企业难以据此获得持久的竞争优势。不可模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。4不可替代的资源。波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量，同样，企业的资源如果能够很容易地被替代，即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获取替代资源而改变企业的竞争地位。5持久的资源。资源的缺乏速度越慢，越有利于形成核心竞争力。一把来说，有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和组织资源则很难确定资源的贬值速度。一些品牌资源实际上不断地升值；而通信技术和计算机技术迅速的更新换代却对建立在这些技术上的核心竞争力构成了严峻挑战。总的来说，企业只有运用那些能够建立竞争优势、稀缺的、不可模仿的、不可替代的和持久的资源，才能行车自己的核心竞争力，从而持久地获取有利的竞争地位。企业在战略分析时应当排除那些缺乏独特机制、并非稀有、能够模仿、存在替代品和贬值较快的资源，而将注意力集中在那些能够建立企业核心将争力的资源上。 二、核心竞争力的辨别企业的核心竞争力就其本质来讲非常的复杂和微妙，一般很少能满足前文所提到的三个关键测试，因而识别企业的核心竞争力并非易事。然而，即便它很难被识别，但还是存在几种识别的方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。 （一）功能和资源分析考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法，这种方法虽然比较有效，但是它可能只能识别出具有特定功能的核心竞争力。另一种识别方法是分析企业的资源，分析实物资源比较容易，例如，企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等，而分析像商标或者商誉这类无形资源则比较困难。 （二）过程系统分析过程涉及企业多种活动从而成为系统。过程和系统有可能仅是企业单一的功能，但是通常都涉及多种功能，因而过程系统本身是比较复杂的，但是企业通常还是会使用这种方式来识别企业的核心竞争力，因为只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业的经营状况。 三、评价核心竞争力 （一）评价的基础与方法在对企业的核心竞争力进行识别时，我们会发现它们很难满足前文提到的三个关键测试（它对顾客是否有价值，它与企业的竞争对手相比是否有优势，它是否很难被模仿或复制），这也是核心竞争力与SWOT分析中的优势的本质区别所在。在 SWOT分析中，产品或服务的质量优越可以被称为优势，但是如果竞争对手的产品或服务的质量也很优越，那么即使这对于顾客而言是有价值的，但这种优势也没有战略价值。因而，只有当企业的核心竞争力不仅仅是企业的优势( n产品或服务的质量超越大多数的竞争对手) , 而且这种能力很难被模仿时，这种优势对于企业来讲才具有战略价值。然而，企业如何才能知道自己的能力是杏强于竞争对于?以下是可以用来比较的几种方法: 1企业的自我评价 一种既快速又经济的办法就是企业自己在内部收集信息，例如，可以进行绩效趋势分析来判断企业经营到底是在改善还是在恶化。另外，企业的内部人员也可以根据自己的行业经验来判断企业是否在某一特定方面强于竞争对手。 2行业内部比较 行业专家通常会收集这个行业内企业的某些数据进行企业间的比较，所收集的数据包括市场份额、成本结构、关键成本以及顾客满意度等。这类信息可以告诉企业自 是否强于竞争对手，但是并没有告诉其导致该结果的原因。 3基准分析 基准分析是比较企业和竞争对手的业绩，包括单个或多种具体活动、系统或过程的比较。最理想的方法是把企业和一流企业相比较，元论它们是否处在同一个行业。另 -一种方法是把企业与行业内的国内外其他企业进行比较，通常跨国企业会把自己的子公司设在好几个不同的国家，因而可以把企业与跨国公司在该国家设立的子公司进行比较，因为它们具有共同的经营环境与戚本结构，特别是信息之间具有很强的可比性。 4成本驱动力和作业成本法企业使用作业成本法以及找出企业的成本驱动力，与传统的成本会计方法相比能提供更有用的信息。然而，找出成本驱动力并非易事，因为作业一般不仅仅是某项具体的活动，而是由一系列活动形成的系统。因而为了简便，我们可以找出对顾客没有什么价值但投入较多，以及对顾客有价值但投入不够的活动。 5竞争对手的信息 企业有多种收集其竞争对手信息的方式，主要包括:(1)与顾客进行沟通。 (2)与供应商、代理人、发行人以及行业分析师进行沟通。 (3)对竞争对手进行实地考察。 (4)分析竞争对手的产品。 (5)通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品。 (6)雇佣竞争对手的员工。 (二)基准分析概论与实践基准分析被定义为分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，根据其不足，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。1.基准对象一般来说，可以衡量业绩的活动都可以成为基准对象。然而，把企业的每一项活动都拿来作为基准对象是不切实际的，企业可以主要关注以下几个领域:(1)占用较多资金的活动 (2)能显著改善与顾客最终影响企业结果的活动。 2.基准类型 基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括以下几种：（1）内部基准。即企业内部之间互为基准进行学习与比较。由于企业内部存在着不同地理区域的部门。它们之间有着不同的的历史和文不同的业务类型以及管理层与职员之间不同程度的融洽关系，因此可互为基准进行比较。 （2）竞争性基。即直接以竞争对手为基准进行比较。企业需要收集关于竞争对手的产品、过程以及业务业绩方面的具体信息。用与企业自身的情况进行比较。由于有些在商业上比较敏感的信息不容易获取，因而企业还需要借助第三方的帮助。 （3）过程或活动基准。即以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面，例如，生产制造、市场营销、产品工艺、存货管理以及人力资源管理等方面。 （4）一般基准。即以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。 （5）顾客基准。即以顾客的预期为基准进行比较。 越来越多的企业选择过程或活动基准进行分析，由于基准对象不是直接的竞争对手，因而更容易获取相关的信息，从而更有利于企业发现不足之处或创新点。 3.基准分析练习一个企业进行基准分析的成败主要取决于高层管理人员的行为，他们必须清楚地认识到企业需要改革的地方。企业实施基准分析的具体步骤如图 3 -1所示:责任分配组织人员构成明晰角色和权利收集内部信息选择作为基准对象的过程严格的重要的确定潜在的合作伙伴基准分析俱乐部成功的合作伙伴掌握领导者的信息 评价考核方法的合理性基准分析的过程分析业绩差距未来目标业绩实施建立新的标准确定目标和时间表分配责任交流实地考察听取汇报查看资料图3 -1 企业实施基准分析的步骤管理人员在明确基准对象时需要尽可能地精确，例如，企业考察的是顾客服务质量，那么管理人员就需要对与顾客服务相关的具体活动或领域非常熟悉。而顾客服务包含相当多的活动，例如，订单管理、咨询回应、顾客投诉的处理、开立信用证以及货品计价等，这些活动之间都是互相独立的，它们有各自的技术与管理控制且属于不同的过程。下一步要做的就是建立工作小组，小组成员需要包括涉及每项活动的战略上、功能上及战术上的代表成员。如果企业需要减少货品的返回率，那么这个基准分析小组成员就需要包括顾客服务代表、收货员、装载人员以及质量控制管理人员。接下来要做的就是决定需要进行基准分析的问题，以及哪家企业需要做这样的分析。借助专家顾问、行业公会以及行业杂志的力量，可以让企业的分析朝着正确的方向发展。一旦确认了最优对象，基准分析小组就收集对方的数据进行分析，把本企业的业绩与对方的业绩进行比较，以帮助自己找到可以改进的地方。分析小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与成本来决定企业所要付出的努力水平。(三)市场竞争总论不是所有的行业都具有相同的竞争力，以下是鼓励竞争的主要因素:1.存在大量同质的竞争者;2.行业增长较慢; 3.较高的沉没戚本; 4.缺乏产品差异化; 5.仅靠大规模取得优势; 6.竞争对手时常更换; 7.较高的战略性投资; 8.较高的退出壁垒。与竞争对手进行比较所得出的企业竞争优势能为企业带来有用的战略信息。一旦找出能为企业带来竞争优势的资产和技术，接下来要做的就是按一定的规模进行改进。只有比目标竞争对手更好，才能称得上是企业的竞争优势。第二节 企业内部因素的分析方法及附加竞争值 一、资源分析考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。审计人员需要识别企业目前所拥有的资源，以及这些资源的生产能力、弹性、平衡性以及对内部环境的影响。这些信息的获取有助于回答资源是如何符合企业战略的问题，以及在外部事物中具有何种作用的问题。同时，还可以看出本企业资源的优势、劣势及其独特的能力，从而最终回答企业资源能给企业带来多少价值这一问题。对于特定的企业来说，有些资源具有独特的优势，例如，培训公司会聘请优秀的培训师，律师事务所会在全球遍布自己的办事处。 资源审计可以从以下五个方面来分析，其分别是实物资源、无形资游、人力资摞、技术资源以及财务资源。（一）实物资源实物资漉包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源，例如，供应链或供应网络。实物资源的审计需要分析其使用的成本效益，衡量资本生产力的一种方式是每单元资本的利润。存货和经营性资本都是资源，但是它们是企业的融资资本，而使用即时存货管理(JIT)和生产就可以减少企业对经营性资本的融资需求。（二）无形资源和其他资源无形资源包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权。然而，企业往往会忽视关系性资源，例如，企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系，包括与媒体或政府的关系等，这类资源也是企业的元形资源。 （三）人力资源和劳动力市场 人力资源是提供给企业的生产性服务，一般来说，它包括以下几个方面:1.员工人数。企业的员工人数达到了最优水平吗? 2.技术基础。取得技术资格以及接受过培训的员工可为企业带来技术 / 上的支持，从而转化为企业的业绩。 3.企业文化。企业文化对于一个企业来说是非常重要的，特别是对于个人服务要求较高的企业。 4.员工对企业的认知。要了解员工对所属的企业是如何认知的，以及应该如何组织这些认知。 5.劳动力结构，为了方便调整劳动力资源，企业会合理地权衡雇佣全职和兼职员工的数量，或者设计较为灵活的雇佣合同。 6.劳动力和资本的完美结合。为了达到最有效的资源配置，企业会在劳动力与机器设备的使用上作出权衡。例如，企业会采用机械化生产的方式或者在劳动力成本相对较低的国家开办工厂。 7.服务水平。尽管有些服务在没有服务人员参与的情况下也可以自动实现，但是有些服务在关键的时刻还是取决于服务人员的素质。在服务导向型经济中，与顾客的交际能力是让顾客满意的重要因素。 8.人力资本和知识行业。知识行业要求知识产权的创新，而这种创新在较大程度上取决于这个国家的教育和文化。 （四）技术资源 由于技术资源通常比较复杂，需要较大成本的投入，企业会因此要么取得较大收益，要么遭受巨大损失。成功的技术投入会带来产品和服务的创新，从而提高企业的生产力。在本书第十二章中我们将会讨论技术开发，在这里我们要强调企业管理技术项目特别是IT的能力。（五）财务资源企业需要通过融资来扩大规模。一般来说，有四种不同的融资方式:内部融资、债务融资、股权融资和资产销售融资(本书第七章将会对各种融资方式以及企业在不同发展阶段如何确立财务战略进行更为详尽的分析)。融资会给企业带来风险，例如，企业的控制权可能会转移到利益相关者手中、在未来需要支付利息以及需要及时充分地披露信息等。对于管理人员来说，最便捷的融资方式是用企业的利润进行再投资。此外，我们还需要回答如下两个问题:(1)企业的哪些活动是具有核心竞争力的? (2)企业运用资源的效率如何?对于第一个问题，管理人员需要找出企业的竞争优势，包括价格优势、人力资源优势以及营销网络优势等。为了较好地解决第二个问题，管理人员需要更加关注那些有可能破坏企业竞争力的问题。例如，快餐业一般是以食品口昧和送餐的速度取得竞争优势的，如果对周边区域不熟悉就会影响送餐的速度，从而影响竞争力。 二、价值链分析 （一）将资源转化为价值链价值链，是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。企业是一个复杂的系统，出于分析方便的考虑，有必要先将企业与外部环境区分开来，即找出企业的边界。企业的价值链并不是孤立存在的。例如，企业的内部后勤与供应商的外部后勤之间存在着直接的联系。企业的增值活动也依赖于企业的外部供给。例如，某人购买了钻石戒指，虽然该钻石戒指是珠宝商或设计师选择的，但是钻戒原料的质量取决于采矿过程及切割技术，切割过程增加了钻戒最终的价值，这一价值形成过程对于提高顾客的最终满意度非常重要。了解价值体系并使企业组织的价值链与价值体系相吻合有助于企业制定战略规划。价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找出区别所在，一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要的活动。价值链概念有助于我们理解价值是如何被创造或被破坏的。价值链的不同驱动因素包含了不同的信息，以下是三种最常见的价值链驱动因素:1.市场差异化。即瞄准时机发展差异化市场，例如，规模较小的企业可以发展专业性市场。 2.质量保证。即建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统。 3.链条组织。设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。迈克尔波特把价值链定义为，顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。价值可以用企业的总收入来衡量，它也是企业销售其产品或服务的价格。如果企业的总收入超过其总成本，则可以说该企业是盈利的。为顾客创造价值是每个企业的战略目标。价值的概念最终还得从消费者的角度来理解，这对于那些与终端消费者距离较远的企业来说更加重要，因为顾客对价值的理解是经常变化的。（二）波特的价值链理论多数理论认为，企业战略的成功与财富的增加来惊于两个战略:一是降低经营的戚本;二是尽可能地增加收入。披特认为，企业应该按照戚本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。为顾客创造高于成本的价值是每个企业的战略目标，在分析企业竞争能力时应使用的是价值指标而不是成本指标。同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。在价值链中一般包含的活动有:原料的获取、产品的设计、生产设备的采购、合作协议的制定以及顾客服务的供给。企业很有必要清楚自己的价值链以及竞争对手、供应商和代理商等的价值链。图 3 -2中所给出的价值链关注的是行业附加值或者同一行业内的某个企业的附加值，井且区分了企业的基本活动与辅助活动对价值的贡献。价值链分析的目的在于找到为企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。企业的经营涉及各种各样的价值活动，虽然这些活动都是在为顾客创造价值，但这些价值活动在实物和技术上都是不同的。价值链分析关注的是企业可以产生增加值的活动。按照披特的逻辑，经营活动不同于经营功能，执行经营功能的是企业部门。例如，生产部门或者财务部门，是正式的企业结构，它们执行经营功能，而经营活动则是具体的工作。单项活动可能涉及多个企业部门的工作，负责企业投入到产出的整个过程，与其他活动一起为提供产品服务，进而给企业带来盈利。 （三）价值链中的五种基本活动波特的价值链分析区分了五种基本活动和四种辅助活动(如图3-2所示)。五种基本活动涉及产品的物质创造、销售、转移给卖方和售后服务等各种活动;辅助活动辅助基本活动，它们包括提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能相互支持。图176 波特的价值链模型进料后勤生产经营发货后勤服务市场营销润利利润企业的基础设施建设人力资源管理技术开发采购辅助活动基本活动1五种基本活动的内容（1）进货后勤。其是指与提供产品或服务的接收、存储和分配相关联的各种活动。例如，进货、仓储及存货控制等。（2）生产经营。其是指将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动。例如，机械加工、组装及测试包装等。（3）发货后勤。其是指产品集中、存储以及配送最终产品的活动。例如，产品库存、搬运、送货等。如果企业提供的是服务，那么外部后勤则更多的涉及引导顾客消费。（4）市场营销。其是指提供一种买方购买产品的方式、引导买方进行购买的各种活动。例如，营销管理、广告宣传、销售渠道选择以及定价和促销等。（5）服务。其是指向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。例如，安装、维修、使用培训、零部件供应、产品生命周期结束后的回收等。2四种辅助活动以上五种基本活动中的任何一种都是企业获取竞争优势的源泉。以下是与基本活动紧密联系的辅助活动，包括四种：（1）企业的基础设施建设。企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动。例如，计划、财务、会计、组织机构、法律服务、信息管理系统、办公自动化等管理行为支持着整个价值活动。从职能上看，它们相互独立，各自发挥特有的功能；从功能和效率上看，它们之间相互作用。如果没有整体的协调、配合、互动，就很难充分发挥各自特有的功能和效率。管理活动作为一个系统，绝非孤立的行为，如果只强调某种管理的质量或功能，企业的整体效益就无从产生，也根本无法形成整体的竞争优势。（2）采购。其是指购买各种投入的活动，包括了所有与供货商有关的活动。采购活动不仅仅限于企业的采购部，它涉及整个企业，虽然采购的费用只占企业总费用的一小部分，但是采购的质量对企业经营的影响是巨大的，采购的质量低会增加生产的消耗、或降低产品的销售，从而给企业带来很高的成本。（3）人力资源管理。其是指企业对员工的管理，它关注的是人员的招聘、培训、开发和员工评价以及制定工资、福利政策等等各种活动。一些企业已认识到，大力投资人力资源管理，并在整个企业中共同协调人力资源管理对企业具有很大的潜在优势。招聘和留住优秀人才已经成为企业的一个重大战略问题。（4）技术开发。其包括技术诀窍或技术成分、工艺设备、生产过程、 产品设计和研究、办公自动化等。关键技术直接与产品或进程相关、例如炼油厂。每项辅助活动都会涉及基本活动。例如，在采购活动中，每个步骤都涉及基本活动，在进货后勤阶段涉及的很可能是原材料，在生产阶段涉及的是资本设备等。 （四）价值链中资源的分解与描述价值链不仅仅是机器、资金与人力资源的集合。价值链通过组织投入到产出的过程来增加产出的价值。资源本身对于企业是没有价值的，企业只有通过组织这些资源来匹配价值系统，并且价值系统要确保产出的产品或服务让顾客满意，这样才能对企业产生价值。企业有必要分析自己是如何利用这些资源来取得竞争优势的，这一分析包括以下步骤:1.识别价值活动这个阶段应包括成本与相应增加值的匹配，以及关键活动的识别。这些关键活动加强了产出的生产或交付能力，它们包括供应链和分销链。对于企业来说，识别这些能给企业带来竞争优势的活动至关重要。例如，低价格的产品很可能是惊于低成本的零部件供应或者分销商的让利。 2.识别成本或价值驱动因素识别成本驱动因素是审查每一项价值活动，找出对成本影响较大活动的过程。而价值驱动因素与成本驱动因素不同，它具有多样性和多变性。了解特定关键活动的价值驱动因素，对于企业把自己与竞争对手相区别是必不可少的。 3.识别联系企业的价值活动与这些价值活动之间的联系是企业竞争优势的源泉。波特强调活动之间联系的重要性，这是因为核心竞争力很可能会随着时间的推移而被竞争对手削弱。例如，销售部门、生产部门以及采购部门之间的良好沟通可以帮助减少库存(投入品和产成品)，购买更昂贵(但更可靠)的设备可能会带来成本的节约和制造环节质量的改进。重要的是这些活动都没有被孤立地处理。活动之间的联系具有以下两个作用:(1)活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动。例如， JIT方法需要顺利运作的生产、发货后勤与服务活动(例如安装)。 (2)企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。例如，对产品设计的更多投入可以减少对售后服务的需求。外部联系也很重要，例如，企业与它的供应商之间的联系。资源分析的重点在于如何重新安排资源活动和联系，以便为客户创造更大的价值。 J町的制造过程就是一个基本活动与辅助活动之间相联系的实例，它涉及企业外部后勤与市场营销部门之间的合作。（五）波特价值链的应用实例价值链分析有助于管理层决定如何通过改变活动来降低企业的经营成本或者提高企业可以获得的价值，这种改变将增加企业的利润。在这里，利润被定义为顾客支付的价值减去成本的剩余价值。例如，一个玩具制造商可能会花费大量的费用来购买优质原料(进货后勤)，生产玩具(生产经营)，树立成功的品牌形象(市场营销)，组建自己的车队以便能迅速地向销售网点运送成品玩具(发货后勤)。上述活动使得该玩具制造商能够收取玩具的溢价，从而增加企业的价值。而另一个玩具制造商则可能会通过购买其他国家的供应商更便宜的原材料来降低成本(进货后勤)，实施所有玩具制造的机械化和制定每天 24小时营业的生产计划(生产经营)，以及直至送货卡车装满才把玩具运送到特定的销售网点(发货后勤)。那么，该玩具制造商只有通过选择过程实现规模经济，才能以比其竞争对手更低的价格出售玩具。 三、超越竞争对手 差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。差异化的来源包括提高产品(或服务)的性能、质量、可靠性、信誉以及便利性。以下是实现差异化的主要途径:1.产品质量。这是实现产品差异化的关键，涉及产品的性能、特点和功能。 2.品牌意识。品牌往往创造感知的差异化。 3.客户导向。即在市场中建立一贯的形象，例如，快速、周到的服务都可以是区分企业的因素。 4.客户群组。 5.产品特色。在现有产品的基础上增添新的功能可以增加产品的差异化程度。 6.服务水平。及时和优质的服务能使顾客感觉到不一样。同样，企业也可以有意识地规划战略，给顾客提供水平较低但同时成本也较低的服务，例如自助服务等。 7.技术优势。 8.分销渠道。在某些情况下，限制了销售渠道可能会导致一种排他的看法，从而产生差异化。 9.产品线广度。下面我盯针对产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术的发展和产品创新进行更详细的阐述。1.产品差异化产品差异化，是指企业拥有独特的产品或者使产品多样化的方式，使得自己的产品不同于竞争对手的产品。信息技术有利于产品的设计，例如电脑辅助设计等。信息系统可以提高企业的竞争能力，它能根据顾客的需求向企业提供最新的信息，从而企业可以及时按照顾客的具体要求来调整它们的产品或服务。信息系统还可以用来比较顾客购买不同供应商产品的情况，使得企业不仅仅是按价格来差异化自己的产品。 2.市场差异化企业可以通过创造巨大的转换成本来实现市场差异化。转换成本，是指买方