主管层有效沟通.ppt

主管层有效沟通,.,课堂规则,Open开放的心态,积极参与,虚心交流 Close封闭的环境,不受外界干扰,请把手机 调至振动或静音状态,沟通是一种能力，不是一种本能;本能天生就会，能力需要学习才会具备。,沟通的目的,督促员工的行为 激励员工改善绩效 表达情感 (分享挫折与成绩) 流通信息,沟通的基本问题是心态 沟通的基本原理是关心 沟通的基本要求是主动,心 态,自私：关心只在五伦以内 自我：别人的问题与我无关 自大：我的想法就是答案,溝通的過程 communication process,信息源,編 碼,通 道,解碼,接受者,反 饋,原來是 這樣!,影响沟通的要素,态度 技巧 知识 (E = MC2) 文化背景,如何沟通, 父母型 P - 教训方式 成人型 A - 理智方式 儿童型 C - 依赖方式,沟通行为与每个人的自我心理状态有关，只有充分认识了自我的心理状态，才能从根本上解决沟通问题，从而达成共识。,如何改善心智模式 A、辩认“跳跃式的推论”,小张在与别人交谈时不注视对方,小张不关心别人说什么,小张是个不关心别人的人,B、在辩护你的看法时：,* 要使自己的推论明确化。（例如说明你如何产生这样的看法，以及所依据的原始资料。） * 鼓励他人探究你的看法。（例如“你看我的推论有没有破绽？”） * 鼓励他人提供不同的看法。（例如“你是否有不同的原始资料或不同的结论？”） * 主动深入探询他人不同于自己的看法。（例如“你的看法如何？”“你如何产生这样的看法？”“你是否有不同于我所依据的原始资料？”）,C、在探讨他人的看法时：,* 如果你是在对他人的看法作假设，清楚叙述你的假设，并承认它们是假设。 * 鼓励他人探究你的看法。（例如“你看我的推论有没有破绽？”） * 叙述你的假设所依据的原始资料。 * 如果你对他人的反应并不是真的有兴趣，那就不要问问题。（例如，如果你只是想表示礼貌或表现给别人看。）,讨 论,从沟通的角度,说明下面这句话的意义 成功的公司失败的公司,也都一样有经理,都装电脑,都在开会,都打广告.,开 会,谁参加 谁主持 谁控制 谁先发言 谁在浪费时间 谁结论 谁负责与谁跟踪,沟通的个人障碍,地位之差异 来源的信度 认知偏差 过去经验 情绪影响,沟通的组织障碍,信息泛滥 时间压力 组织氛围 信息过滤 缺乏反馈,案 例 解 析,障 碍 的 克 服,利用反馈（回报事前问清楚,事后负责任 ) 简化语言 (讲话有重点善用比喻) 主动倾听 (两只耳朵一张嘴分析与思考),有效倾听,停止说话 提问题 少批评 不打断对方 集中精神 让对方轻松 控制情绪,沟通时要避免的小动作,角落 关门 低声 亲密感觉,沟通的方向,往上沟通没有胆 (识) 往下沟通没有心 (情) 水平沟通没有肺 (腑),往上沟通,不要出问答题,要出选择题 任何地点 准备答案 (一个以上) 优劣对比 可能结果,往下沟通,了解状况 (瓶颈) 要求反思 提供思路 紧盯过程 共谋对策 给予尝试机会,水平沟通,主动 体谅 谦让 自己先提供协助 再要求对方配合 分析利弊 双赢结果,你的上司怎么看你？,自动报告你的工作进度 对上司的询问，有问必答，而且清楚 充实自己，努力学习，才能了解上司的言语 接受批评，不犯二次过错 不忙的时候，主动帮助他人 毫无怨言地接受任务 对自己的业务，主动提出改善计划,行为语言,领域行为: 居家、办公室、开车、洗手间、 饭桌上的汤和酒 礼貌行为：鞠躬、敬酒、上车、电话自称、 名片、上下楼梯、握手 其他行为：叩桌、抖腿、摸扶手、摸鼻子、 双背交叉、手插裤袋,沟通中的润滑剂, 赞赏 幽默 委婉 寒暄,.,R1 结果定义 (Result),R2 一对一责任（Responsibility),R3 检查跟踪 （Review),R4 即时奖惩（Reward),4R制度管控系统,问题1：为什么员工总是有很多理由 让你觉得他做错了还很有道理,结果导向，没有借口 结果提前，自我退后； 结果第一，理由第二,做事 结果,企业不仅需要做事，企业更需要结果。 把“按时完成上级交待的事情”，改成“按时提供上级想要的结果”。 做事不等于结果，企业不仅需要认真做事，企业更需要员工完成的是结果。做事仅仅是一种行为，只有完成了结果才是有价值的贡献。,结果导向,市场已经没有时间等待我们成长，他不是母亲，没有耐心，也没有仁慈。,非结果导向,注重投入，不注意产出 要快乐，不要成果 苦劳 VS 功劳 资历 VS 贡献,成果带来快乐！,卡洛斯戈恩180计划,截止二OO四财务年度,全球汽车销量 增加一百万辆 运营利润率达到百分之八 汽车业务的净债务为零,R1:结果定义(Result) 门朝哪儿开,人就从哪儿走,开的第一道门:量化的目标 开的第二道门:关键行动措施 开的第三道门:风险分析与资源要求,许多员工,并不是偷懒不执行,多数是因为他们在思想上根本就没有结果的概念.,执行能力是生存能力，无数的人都是靠执行在生存。 行动就是硬道理，行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果。 有行动不一定有好结果，但不行动就一定不会有结果。只有行动起来，身边的机会才能把握，我们的目标才有意义。在“速度经济”时代只有“先开枪，后瞄准”，这样的行动思维才能使我们立于不败之地。,提升执行力,执行的二十四字： 结果提前, 自我退后 认真第一, 聪明第二 锁定目标, 专注重复,菲尔普斯,要想一个人高兴就做梦 要想一家人高兴就做饭 要想朋友们高兴就做东 要想一辈子高兴就做事,R1 : 打造结果文化,常讲 : 请给我结果!,R1 结果定义 (Result),R2 一对一责任（Responsibility),R3 检查跟踪 （Review),R4 即时奖惩（Reward),4R制度管控系统,问题2：为什么领导们总是没时间 而他的下属总是没工作,责任是一只猴子 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险,责任稀释定律：人越多，责任越少, 在闹市中被追杀，谁来救助 只有“我”的责任，没有“我们”的责任,一个下属巧妙地把我的责任变成我们的责任，把我们的责任变成你的责任，最后你一个人背着所有人的责任，直到累死；如果一开始就强调“我”，那么他就会时刻记住责任永远在他身上。所以我们致力于做一家有执行力的公司，每个员工都要有自己的责任。,始终让猴子在下属的背上 让员工照顾好自己的猴子 检查和指导让猴子成长,工作要点：,责任的起点是一对一约束，归宿是流程,多给方向，少给方法：让下属学会负责地做事 如何让员工学会主动做事呢？ 答案是：流程,R2 一对一责任（Responsibility),KPI 绩效合约 部门基本法,R2 : 打造责任文化,常讲 : 请管好自己的猴子,别往我身上移,R1 结果定义 (Result),R2 一对一责任（Responsibility),R3 检查跟踪 （Review),R4 即时奖惩（Reward),4R制度管控系统,问题3：为什么员工完成的事情 总不是我们想要的结果呢,检查第一 越量化越易检查，人们只会做你检查的，不会做你希望的,郭士纳,如果你强调什么， 你就去检查什么； 你不检查就等于不重视。,R3 检查与跟踪（Review) 人们不会做你希望的，只会做你检查的,希望越多，失望越多 先小人，后君子，大家都是君子,红绿灯系统,先小人后君子 假定结果(战略)不能实现就用措施； 假定措施不能执行就用检查 假定检查不起作用就要奖惩,业绩跟踪三大支柱,支柱一：业绩跟踪（质询）报表 体系 支柱二：周期性业绩跟踪（质询）会议 支柱三：业绩跟踪后行动改进措施,R3 : 打造既要结果也要过程文化,R1 结果定义 (Result),R2 一对一责任（Responsibility),R3 检查跟踪 （Review),R4 即时奖惩（Reward),4R制度管控系统,问题4：为什么良好的愿望， 往往都是沉重的打击,生人文化 规则第一，熟人第二； 让现行制度发挥力量, 优胜劣汰,奖优罚劣,R4即时奖惩（Reward),考核A奖励B 强调职位而不是价值的贡献 强调考核形式而不是用量化的指标来衡量行为 强调对工作结果的考核，而不是过程与结果的统一,误区,激励操作要点,激励在哪里,公司的战略就在哪里 放大关键行为,形成集体记忆 游戏与嗑瓜子 精神激励,R4,不要把精力放在把C类人员 变成B类,应该把精力放在把 B类人员变成A类.,虽然每年都要找出10%的C类 人员会变得越来越困难,但这 样做将使我们的团队变得越 来越优秀.,R4 : 打造优胜劣汰文化,R1 结果定义 (Result),R2 一对一责任（Responsibility),R3 检查跟踪 （Review),R4 即时奖惩（Reward),4R制度管控系统,R1 结果定义