小学校长 读书心得 做卓有成效的管理者

1 / 54 小学校长 读书心得 做卓有成效的管理者 小学校长 读书心得 做卓有成效的管理者 (一 ) 卓有成效的管理者读后感 根据人力资源课老师 的推荐，我有幸拜读了德鲁克的名著卓有成效的管理者，并受益匪浅。这本书的核心观点是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。 通过阅读总结，我认为要成为一个卓有成效的管理者，应当做到： 一、重视目标和绩效管理。通过确定自己的工作目标，让自己的工作更有计划性。使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划 的执行到位，保证工作目标的实现。而现实中团队的目标，要通过组织来实现。这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作，通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标。 二、做好时间管理。我认为要更好的实现目标，同一时间只2 / 54 做一件最重要的事情，这样才能做到最好。这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。 三、 用人所长。如何发挥一个人的长处，使他在团队中做出最大贡献，这是我们学习人力资源管理课的目的。这要求我们根据工作中时刻变化的形势，对人员做出客观的评价，并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。 四、进行有效决策。管理者每天要做很多决 策，这必然分散他的注意力，降低决策的效益。这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。 五、关注运营体系建设。达成目标要讲究 方法策略，这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体，使组织内各人各3 / 54 负其责，按照既定规范，最大效率的完成日常工作，将更多的经历和时间给予危机管理，才能确保企业长盛不衰。 结合着卓有成效的管理者中关于有效管理的方法和案例，我更深刻的认知到管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的， 并书中的成熟做法，对照自身的不足，对日常工作进行了改进： 加强职业素养培养，强化时间管理和进度控制，时刻强调有效决策，将管理的基本常识用到日常工作中，关注自己的核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进。 2、一向对畅销书有点抵制心理，也不知道是出于标新立异的 想法还是觉得畅销书太过大众，体现不了自己的能力，总之这个想法一直制约着自己，让自己成为井底之蛙。上半年的一个经济杀手的自白让我已经感觉到，即使再大众读物，你大概也只知道其中的一小部分。这次看完卓有成效的管理者后，更是印证了这个想法。这段话写在开头，算是对自己的一个警醒：不要夜郎自大！ 全书分 7 部分，分问题列表，时间管理，我能贡献什么，发挥别人长处，要事优先，决策要素和有效决策几个模块。除4 / 54 了第一部分仍然有部分意见不能苟同外，其他部分，看了深受启发。第一部分讲到：卓有成效是可以通过学习掌握的。个人以为，还需要天赋及管理者某些共同的性格特点（现在还不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持续跟进的能力），当然不排除为了更畅销，鼓励一下我们这样资质一般读者的购买潜力：） 时间管理，这个每一本管理类书都会提及，每一本书都会强调，这本也不例外。其实也没多少可以说，每位读者读的时候深有感触，看完之后实践者，则少之又少。时间管理的最终目的是有效利用时间，因为时间是没有任何弹性的资源，谁也不比谁多。在有效利用时间之前，首先得弄明白，做什么事情花的时间是有效的，如何做是有效的。大家都会说，根据当前的情况，做一个计划，执行。话是不错，但是 o 则中，我们通常是想到了，做个计划，做着做着，计 划乱套了，后续的 C 和 A 那就更无从谈起了。所以时间管理，更多的是时间概念的及做事习惯养成，无其他技巧可言。 我能贡献什么，这是比较有意思的一个章节。对于普通员工来说，通常只考虑，我被分配了什么工作，而不是考虑我能做什么。当然，在一个组织中，完成既有工作，这是无可推5 / 54 辞的；但在此基础上，如果能考虑我能贡献什么，那么无疑，则进了一大步 不再是一个被动的员工，而是成了自己的管理者。对自身 能力的认识，是激发自我潜力非常重要的一步。自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉。如果一个人只能靠外部的刺激来做事，那么，他永远无法达到期望的成就。如果在自我贡献超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式进行薪水的提高，排除意外横财可能，那么他只能处于该水平。一般员工的思路是：刺激（比如加薪，晋职等） 努力 刺激。但是老板的思路从来都是：成果 鼓励 成果。如果员工不能意识到这一点，只等外部给予机会，成功的可能性非常小。现实一点就是：加薪，晋职的机会非常少，除非老板觉得公司赚了大钱，不给加点薪水心理过 意不去。当然贡献并不仅仅限于自身能力的提高以及问题的解决，还有很大一块是如何处理团队中的关系。孤立的强人，也能解决一些不需要太多团队合作的难题，但是如果从更大角度着眼的话，他只能限于此，而成功的定义则远比这来的宽泛。所以团队关系，具体而言就是团队中的人际关系非常重要，如何有效和团队中其他成员有效合作，相当大程度取决于人际关系，包括：上司，同事以及下属。人际关系并不等于玩政治，良好的人际关系不是八面玲珑，而是出于真实的互助。用任何把戏去维持一个长期的人际关系是不现实的，真正的互惠互助才能有效保持。 6 / 54 发挥别人的长处，提到了三点： 1）要用人所长； 2）如何管理上司； 3）如何发挥自己长处。其中第一点：用人之所长特别强调四点： 1，设定合适职位，有人能胜任； 2，设定有适当挑战的职位，激发潜力； 3，先考虑他能做什么，而不是岗位需要的最低要求； 4，取人所长，容其所短。前边两部分没有太多可以讨论的，对于第三点，刚开始有点想不明白，为什么要求这样？不是变成因人设岗了么？后来想想还是有部分道理的。如果寻找 最低要求候选人，那么该岗位大概很少能有创新以及突破，只能因循守旧。如果是一个财务会计之类的还可以接受，如果是市场策划，研发创意，那么则是灾难。管理上司，主要是如何有效和上司沟通的问题。你能左右上司的渠道不多，没有行政命令，那么只能沟通。 抱怨和建 议是两种方式，但是抱怨只能让你看到不足，建议则能诱发前景，并按照你设想的方式解决前进。所以沟通方式很重要。发挥自己长处，前提条件是认识自己，明白自己长处在哪里。但是大多数人是不识庐山真面目，只缘身在此山中。时刻的剖析自己必不可少，也许痛苦但是必定有效。 要事优先 ,讲了两个原则： 1）摆脱昨天； 2）先后次序。觉7 / 54 得奇怪，为什么摆脱昨天放在要事优先的章节中，但是你回过头看看，什么对你 做的决定影响最大？是昨天的发生的事情，还是明天可能的结果？现实情况是，大多数人是非理性动物，不能很好的整理昨天的过去和明天的未来。让自己的判断不受昨天事情的影响，是很大的学问和能力。微软，因为在操作系统和 件上的成功，而忽视了互联网的热潮；因为觉得自己还忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来。所以过去是成功还是失败，都应该暂时的放到一边。当然生活中，没有这么绝对的，人也不是那么容易摆脱过去，不像电脑重新开机一下，就是崭新的未来。这也就是把摆脱昨天放在最重要位 置上的原因。关于先后次序，可能看上去蛮简单，但是到了决策层面，实际上很多东西都会影响你的判断。书中提到一点：被搁置的事情，实际上等于取消，所以很多管理者，不敢轻易将一件并不重要的事情缓行。而该工作可能占用关键资源，问题相当矛盾。书中强调，要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先，而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的舍弃。但有一点我们必须明白，任何事情如果同时并进的话，那么其结果可能是一事无成。这一点在企业做战略决策时候特别注意。像手机，觉得 3不能落下，智能手机更是发展 平台方向，其结果是优势资源不能整合，各自作战，各个方向都没有大8 / 54 的突破。要事优先，它背后的话是做选择时会有牺牲！ 决策要素：决策的重点不是解决某一具体问题，这一点必须谨记在管理者脑中。决策是需要解决一系列问题，如果仅仅关注某一个问题点的话，那么相似的问题可能还会再犯。所以管理者要弄明白：什么问题是例行性的，什么问题是策略性的！对于例行性的问题，一定要搞清楚背后的产生问题的机理，然后 建立流程来避免例行性问题。策略性的问题，则宜用权变理论来对付。还有一类问题是战略问题，战略问题要求在还没出现问题的时候，来看问题可能产生的环境。 5年前，手机设计是个新兴市场，进入是正确的决策。的确 5年前进入这个行业的，也成就了像龙旗，德信等这么几家。但是当前，这几家已经做大的公司，不约而同面临着同样的上下游蚕食市场问题，生存空间越来越小。那么手机设计公司在空间越来越小，门槛越来越低的情况下，战略转型就势在必行，是向上游突破，还是向下游进军？或者去开辟新的蓝海。如果已经看到 势头，但是仅仅因为当前和 么是不可饶恕的错误。同样一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署。从始做，市场铺垫，诚信体系，物流整合，支付方案，将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去。然后合适的时候推出 淘宝，形成 式。再到最近9 / 54 的阿里软件和阿里妈妈的广告平台。每一步都走得踏实，但是从来不失战略性的眼光。所以决策要分清楚什么是战略决策，什么是例行问题，什么是策略性问题。战略问题是高层必须时刻谨记的问题，中层和基层可以建议的问题。例行问题，是需要规范和流程来规避的问题。 策略性的问题，是执行层要考虑到权变问题。 书中给出了 5 个决策要素如下： 1， 了解问题的性质，经常性问题，要规范和 流程解决 2， 找出解决问题的边界条件 3， 仔细思考解决问题的正确方法是什么 4， 确定的解决方案是必须可执行和贯 彻到 5， 重视执行过程中的反馈。 对于第二个要素，这里需要补充一下：解决问题的边界，不是说解决到哪一步就可以了，而是要确认，什么样的答案是不可接受的！最简单的例子是：欠了信用卡的钱，是赚钱还，10 / 54 还是办另外一张信用卡来还这张卡！答案很明显，后者只会让你 成为卡奴，但是如果仅仅从当前的问题来看，这个手段也解决了该问题。对于第三，第四个要素，需要指出：先考虑解决问题的正确方法，再考虑考虑可实施性。如果在问题的一开始，就考虑可实施性，那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题，从而排除在外，实际上采用的是一个最差的解决方案。方案的实施，有几个要素必须时时考虑： 1要做什么； 2 怎么做； 3 由谁来做； 4 何时完成。执行反馈，这个每位管理者我相信都深有体会， 小学校长 读书心得 做卓有成效的管理者没有反馈就是没有执行！ 有效决策：书中提及卓有成效的 管理者都是从见解开始。这一点我还是有所保留。我仍然认为事实基础上的见解来的更加有说服力。但是在事实基础上，有效的决策是建立在不同意见基础上的我是举双手赞成。没有反对意见的决策，十有八九隐藏着更深的问题。这也是为什么领导者不能轻易发表意见，一旦他发表意见了，那么下属很可能就顺着他的意思说下去，诤友很少，更何况是下属！有效的决策还取决于有效的执行。如果一个决策做出，那么必须执行。因为一些小问题而出现反对声音的时候，管理者提出让我们再研究研究，则说明要么管理者没有做出一个有效的决策，要么管理者缺乏胆识，因为小 的错误而停止全盘的策略。可以针对具体的问题采取策略，但是不能放弃11 / 54 战略！ 此书看完，不由得反思，自己做到了其中的几分呢？全书只有短短的 170 几页，还有很多的空白供你注释。但正是精简才铿锵有力，发人深省。通篇结论是：此书不能只看一遍！ 小学校长 读书心 得 做卓有成效的管理者 (二 ) 卓有成效的管理者读书笔记 在卓有成效的管理者一书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。 谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克认为：一个重视贡献 ,为成果负责的人 ,不管他职位多卑微 ,他仍属于高层管理者。在卓有成效的管理者这本书中，德鲁克一再给我们看见，卓有成效是可以学会的。卓有成效也是必须学会的。 如此，组织就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。 12 / 54 本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下 6 个特征： 1、重视目标和绩效；只做正确的事情。 2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。 3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的 贡献？他的目标在于提高整体的绩效。 4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目13 / 54 标。 5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。 6、他只做有效的决策。 它的目录分 为 8 个章节，分别是：第 1 章有效性是可以学会的，第 2 章认识自己的时间， 第 3 章我能贡献什么？第 4 章如何发挥人的长处，第 5 章有效的工作次序，第 6 章决策的方法，第 7 章如何做有效的决策，第 8 章结论：卓有成效是必须学会的。 第 1 章有效性是可以学会的：从把事情做到 到做对的事情。知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。知识工作者必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。 14 / 54 其中有这么一个例子：记者问一位青年步兵上尉：在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？那位青年步兵上尉回答说：在那里，我是惟一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。 我们不能以有没有下属来判断是不是管理者，衡量工作要看其结果。 在一家机构中，一位市场研究员也许有 200 位下属，而别一家竞争企业里的市场研究员也许只有一个秘书。然而就两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别，即使有所差别，也只是行政工作上一些细节的不同。有 200 位下属，当然远远比只有一个秘书能够多做许多事，但却并不表示他的产出和贡献一定更大。 在组织内部所发生的 ，只有人工和成本。我们说企业内部的利润中心，其实是客气的称呼而已，实质上应该是人15 / 54 工中心。一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示成绩越好。如果要用 10 万人来生产市场上需要的汽车或钢铁，那就是一项工业技术的 失败。人数越少，规模越小， 内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的惟一理由，就是为外部环境提供良好的服务。这一点，我们每一位管理者都应该清醒地认识到。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。即然是一种习惯，便是可以学会的。不过要把习惯建立得很好，却是不容易的。习惯必须靠学习才能养成，就像我们学习乘法口诀一样。我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口可以说出六六三十六，那就成为我们固定的习惯了。学习习惯就非得反复地实践不可。 今天有许多年轻的受过高等教育的人士，不论是在企业机构、医院还是政府，他们的缺点之一，是往往以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。一位会计当然不一定需要钻研人际关系，一位工程师当然不一定要钻研如何促销产品；可是他们至少应该知道那些是什么样的领域，为什么要设计那些领域，那些领域到底做些什么？我们选择人才的时候，并不要求他们要通才，知识渊博，才华横16 / 54 溢，那是不现实的，我们将会选择在某一领域有一技之长的人才，并且认他能够在这个领域里充 分发挥。 成为一个卓有成效的管理者所应养成的习惯： 1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。 2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到 工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：别人期望我做出什么成果？ 3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工人建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。 4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他 办法，否则反倒会一事无成。5、有效的管理者必须善于做出有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步聚。他们知道一项有效的决策，总是在不17 / 54 同意见讨论的基础上做出判断，它绝不会是一致意见的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺勤的决策数量并不多，但一定是根本性的决策，他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。 第 2 章掌握自己的时间：有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。那么如何将零星的时间集中成大块连续性的时段？以下三步骤可实现：一、记录时间。二、管理时间。 三、统一安排时间。 时间对管理者的压力：每一位管理者的时间都是很大部分是被浪费掉的。表面上看起来每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。作为管理者需要坐下来与其他人共同讨论应该做些什么，为什么该做，然后才能弄清楚他们的工作做得怎么样，这样很费时。作为管理者还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。作为管理者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要足18 / 54 够了解。作为管理者他需要资料，需要讨 论，还需要指导他人，而且他不但需要占用他上级的时间，也同样需要占用他周围同事的时间。 在大型的组织中，如果职员绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流，甚至一些资历较浅的职员交流：你认为我们组织的领导，对你的工作应该了解些什么？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还是有哪些尚未开拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？还有，你希望从我这里知道 些什么？如果没有这样轻松的交流，职员工作就会丧失热情，成为得过且过的人，或者只关注自己的领域，看 不到整个组织的需要与机会。当然这样的交流也是非常费时间的。 如何诊断自己的时间：第一步：记录时间耗用的实际情形。第二步：系统的时间管理。消除浪费时间的活动：第一点：找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素；第二点：人员过多，也常常造成时间浪费。第三点：组织不健全。 第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生19 / 54 就是一个实例。霍普金斯当年体衰力竭，举步维艰，每隔一天才能办公几个小时。因此， 他不能不把一切事务撇开，仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位盖世奇才。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然霍普金斯只是一个特例。但他的故事，告诉我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。 有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少自由时间，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情 在蚕食他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因此不至于过分删减。 一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。 第 3 章我能贡献什么：管理者的有效性表现在以下四方面：1、自己的工作，包括工作内容 、工作水准及其影响； 2、20 / 54 自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属； 3、各项管理手段的运用，例如会议或报告等； 4、培养与开发明天所需要的人才。一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属。反过来说，一个重视贡 小学校长 读书心得 做卓有成效的管理者第 3 章我能贡献什么：管理者的有效性表现在以下四方面： 1、自己的工作，包括工作内容 、工作水准及其影响； 2、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属； 3、各项管理手段的运用，例如会议或报告等； 4、培养与开发明天所需要的人才。一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。 这章中有这么一个例子：美国某一商业银行设有代理部，其工作非常单调，却是个盈利部门，代理各大公司股票债券的登记及交易业务。直到有一天，一位新经理上任了。他提出这样的问题：我们代理部究竟能做出什么贡献？他终于发现，代理部 经常与各大公司的高级财务主管来往，这些人常握有各公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等等的21 / 54 决定权。当然，以代理部本身来说，其本职工作必须先做好。但新任经理却从这里发现了一项最大的潜力：该部门可以成为银行其他部门的推销员。从此以后，本来只是一个文件处理性质的部门，一 下子变成了该银行最成功的推销部门了。 有效的会议是由这么几个部分组成的：会议开始，说明主题，期望结果，听取重要发言，共同讨论，结合主题，得出结论，会议结束。 第 4 章如何发挥人的长处：其中有许多例子说明如何发挥人的长处。李将军手下有一位将领常不按照命令行 事，往往使李将军预定的计划完全改变。李将军屡次都忍受了，但终于有一次他忍不住大发雷霆。当他平静下来时，一位幕僚问他：你为什么不将他革职呢？据说当时李将军不禁一时愕然，无以为答，好一会儿他才说：多么荒唐的问题！把他撤了，谁还能打胜仗？一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。 一些知名的消费品生产厂家经验说明，设置一个揽全部营销22 / 54 业务的职位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一线销售能力 如何有效推动物；一方面又要有高度的广告和促销能力 如何有效推动人。这就要求做这项工作的人有各种不同的性格特点。这样的人，在世上很难找到的。一个职位如果前后两、三人都担任失败，这个职位肯定需重新设置。 在今天的跨 国大企业中，设置了专营国际业务的副总裁职位。起初，这一职职位也许还 能找到理想人选，但是等到国外分公司的产销业务成长到相当程度，也许是成长到总公司产销总额 1/5 以上时，国际部副总裁便成为坑人的职位了。要解决这个问题，不是应按产品类别来调整组织（例 如荷兰飞利浦公司所做的），便是应按市场的社会和经济背景来调整组织。例如：国际部副总裁不妨分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、日本和西欧国家）业务，一位管发展中国家（澳大利亚、印度和拉丁美洲及近东的国家）的业务，另一位管其余不发达国家的业务。一些化学工业公司走的就是这条路。 提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难，所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用 的人23 / 54 才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能制订标准并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。 任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。 第 5 章要事优先：任何一位企 业主都要审视一下自己的公司是否沉湎于昨天的过时产品，浪费自己的主要智囊人物的时间，也扼杀了明天的产品？有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。 当然，有人会想到另聘新人来负责新工作，但这太冒险了。任何一个组织都必须时时注入新血。如果任何职位都只在原有名单中找人提升，这组织必将萎缩。问题是新人不宜用于风险最大之外，例如高层职位，或主持某一新工作的职位。任用新人，可 用在比高层略低的职位上，用在已有成规或目标明确的职位上。 有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事 及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事24 / 54 情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。 要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的主宰，而不会成为它们的奴隶。 第 6 章决策的要素：卓有成效的管理者重视的是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视解决问题。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。 有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况需要做决策 。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。这就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可以地接近工作层面，必须力求简单。 罗斯福总统的故事： 1933 年罗斯福总统当初在竞选活动中提出的口号是经济复兴。他拟证了一套经济复兴计划，原是以 1933 年时美国财政的保守政策和预算平衡为基础。可是不巧在罗斯福总统接任之前，美国经济几乎整个要垮了。当然，发生了这种变化，罗斯福的经济政策也许在经济上仍25 / 54 然可以行得通，但是在政治上明显地是很难搞下去了。 于是，罗斯福立刻另取了一项政治目标，来代替当初的经济目标。他计划的是复兴，现在马 上转变为改造。新计划要求有政治上的动力。因此，起初以保守为基础的经济政策，现在一变而成为激烈的革新政策了。 如果一位管理者天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个慵懒和无效的人。 决策的关键是研究正确的决策是什么？德鲁克先生负责研究通用汽车的管理结构和管理政策，斯隆先生是该公司董事长兼总裁。开始工作的第一天，斯隆先生便请我到他的办公室，对我说，我不知道我们要你研究什么， 要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应是你的任务。我惟一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中，不过 你必须先告诉我们是正确的，我们才能有正确的折中。 决策需及时转化为行动：某一制造生产设备的大厂家，几年26 / 54 前决定停产某一型号的设备。这种设备本是该公司多年来的标准设备，迄今仍普遍使用，有关这种设备的订单很多，因此公司决策在未来三年继续向老客户提供这种设备。三年之后，公司才停止生产和销售这种设备。整个公司上下，谁也没有想到这一决策应让什么人 知道。甚至公司采购部门也不知道，因此仍然继续订购这种设备的零件，采购人员只知道按销货金额的一定比率购进零件。结果到了公司正式停产的那一天，库存竟积存了足够 8 年到 10 年的零件库存。这笔损失是相当可观。 谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？这些问题都是在决策后所应该考虑和执行的。 实践是检验真理的唯一标准，任何时候，我们的管理者都需亲自去一线看看。我们看到许多早该修改的措施始终没有修改，其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。 管理亲自的关注与监督，有助于决策的进一步推行与实施。 第 7 章有效的决策：决策时需先有自己的见解与亲身实践 。汽车制造业人士没有亲身查看，也正是该行业未及早发现应27 / 54 该改善车辆安全设计的原因。汽车行业一向采用惯用的衡量方法，如平均每行车公里交通事故件数。如果他们能亲身查看，会发现交通事故应该改以人体伤残情况来衡量。如果能这样估，他们就能知道这项安全运动的重点，该放在一旦发生事故时如何使损伤减至最低方面，也就是说，应该改良车辆的设计。 通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话：诸位先生，在我看来，我们对这项决策已经有了完全一致的看法了。出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次开会时再行讨论。我希望下次开会时能听到相反的意见，只有这样，我们才能得到对这项决策的真正了解。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点，和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。 做正确的决策。而要做正确的决策，最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边的辨论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前。 有效的管理者通常还会问一个问题：我们是不是真需要一项决策？ 28 / 54 决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问：保持现状，会有什么后果？如果答案是：不会有变化。那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严重后果，我们也没有改变的必要。 第 8 章管理者必须卓有成效：如何做到卓有成效？ 1、记录好时间的使用情况，分析时间记录，及时消除不必要的时间浪费，还需要管理者 采取某些行动。 2、管理者应把眼光集中在贡献上：由技术进入观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。应该对自己提出更高的要求；应该想到自己的目标及组织的目标 ；应该进而关切个人及组织的价值。 3、充分发挥人的长处：这是对人的尊重，尊重自己，尊重他人。 4、要事优先，掌握自己的时间，努力促成各执行事项。 5、有效的决策，其重心在于合理的行动。 今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标 。这项目标并不高，我们只要肯去做，就一定能做到。有效的管理者的自我提高，是个人的真正发展。这种自我提高包括从技术细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包括从履行工作程度到29 / 54 承担各项义务等各个领域。 管理者在卓有成效方面的自我提高可以使组织的目标与个人的需求很好地结合起来。想充分发挥自己及其他人 长处的管理者，一定要使组织的绩效与个人的成就协调起来。他要设法让自己的知识成为促进因素，帮助机构抓住机遇并获得成功。通过强调贡献，他可以使自身的价值转化为组织的成果。 小学校长 读书心得 做卓有成效的管理者 (三 ) 管 理 是 一 种 改 善 生 活 质 量 和 提 高 工 作 效 率 的 艺 术 三读卓有成效的管理者 2016 级项目管理 黄宇飞 小学校长 读书心得 做卓有成效的管理者 管理是一种改善生活质量和提高工作效率的艺术 三读卓有成效的管理者 引：管理是一种艺术，一种改善生活质量，一种提高工作效率的艺术。三次拜读德鲁30 / 54 克先生的卓有成效的管理者，感受各不相同，第三遍读完，一时兴起，提笔写下这篇心得式读书笔记，同时用以完成高级管理学作业，其中理解不当之处，还望陈老师批评指正。 一读卓有成效的管理者 第一次接触卓有成效的管理者（以下简称卓）一书还是在大学时 代， ，我正在兰州念大四，第一次接触了卓，第一次看的时候，前面部分有很多触动，但是感觉很多内容还是比较空洞，加之大四忙于论文和就业，所以第一次的阅读并不彻底，但是当时产生了一种想法，学生学管理很难学好，因为脱离了实践谈管理太过于空乏。 二读卓有成效的管理者 第二次读卓是在去年，有一次图书馆发来书目，让我们挑选一些购书书名，后来去借阅一本其他书的时候无意中看到了这本书，由于原来看过一点儿，所以有种亲切感，于是就借回来了，第二次的阅读算是非常用心，尤其是前 80 页，算是一个字一个字的仔细阅读的，但是看过之后却并没有预期的效果，依然是读的时候有些感触，但是很难把这些感触31 / 54 表述出来，或者说很难把他们梳理以后变成自身的东西。所以二读卓虽有些收获，却感觉难以全局掌控全书知识。 三读卓有成效的管理者 实话说，我第三次读卓功利心比较强，因为高级管理学陈老师要求写一篇读书笔记，出于完成作业的目的，我再一次捧起卓，谁曾想三读卓却给了我不一般的收获。 单位近来一直在搞机构改革，按理说这是一个好事，学校升本以后，平台不一样了，理应理顺组织结构，划清职责权限，让组织开始一轮新的发展，但事实却让人大跌眼镜。开不完的会；一项又一项的应急工作，让我们全体沦为救火队员，学校层面的职能部门没有有效的计划，东一榔头西一棒子；各职能部门都觉得自己的事情是最重要的，应该优先，缺乏部门之间的沟通，造成基层进行大量重复工作，二级学院疲于应付种类繁多的检 查、通知、计划、方案，还有各岗位职责不明晰，加之领导不力，造成人人推脱责任，结果体现为任何小事都要搞大会战，办事效率极其低下，等等。学校这是怎么了？我有一肚子的疑问，而刚好是顶着这一头的问号，我第三次阅读了卓，也正是因为这些疑问，让我的这次阅读有了非常大的收获，也明白了产生学校现状的根32 / 54 源。同时也明白了张瑞敏先生在该书的序言中写到的而这本卓有成效的管理者我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。 一、学校的管理者是否是卓有成效的？ 作为有效的管理者，应该具有五方面的的习惯： 括自己的长处、上司的长处、 同事的长处和下属的长处。 这少数重要的领域中，如果能有优秀的成效，就可以产生卓越的成果。 33 / 54 那么如果学校的管理者不是卓有成效的，会体现出什么问题来呢？首当其冲现象应该就是频繁的会议，这就是卓给我第二点启发。 二、为什么我们有这么多开不完的会？ 会议是用来沟通和协调各部 门工作的，目的是使得工作可以高效率的进行。换言之，开会原本是个提高工作效率的好事，但是会议太多就是个问题了，卓中给出了解释，会议太多表明机构的分工欠佳、机构的组成有缺陷，表明本来由一个岗位或一个部门所做的工作现在却由几种岗位或者几个部门分着在做了。出现这种情况意味着职责不清，说明有关的信息并未向需要者传达。 每次会议必然会产生一大堆小型的后续会议 包括正式的和非正式的，不管是哪类会议，开起来总要好几个小时。更重要的是，我们只能偶尔采用一下开会的办法，决不能将它当成一条规则。倘若一个机构里的人一天 到晚都在开会，那就没人干工作了。不管是什么机构，只要时间记录显示会议开得过多，它必然是个消费时间的、功能不健全的机构。读完这部分内容，我对于学校会议繁多的现状有了更进一层的认识。 三、关于责任，以及注重贡献 34 / 54 学校为什么会出现各岗位职责不明晰，领导不 力，人人推脱责 任，结果体现为任何小事都要搞大会战，办事效率极其低下。说到底是管理者畏惧承担责任，或者说管理者重视的是自身利益。卓中描述，管理者首先应该是意味着责任。管理者必须把他的目光集中到贡献上。更重要的是，这些问题还会要求管 理者承担起责任，而不再满足于单纯地执行命令，只求上司满意便行。如果对作贡献有了足够的重视，那么管理者就 定会认真考虑其目标与结果，而不再只是考虑手段问题。 四、关于要事优先 学校为什么会出现各职能部门都觉得自己的事情是最重要的，是应该优先的。 这里面主要有三个方面的问题，一个方面是没有真正做到要事优先；另外一方面是部门之间没有正确的人际关系（第五点）；最后就是没有全局的计划，缺乏有效地决策（第六点）。 卓中提到了一个组织膨胀的问题，有效的机构极需要35 / 54 一条新的指导原则。根据该原则，所有政府部门的计划、所有的条例都只能被认为是有期限的，经过一定的期限之后 也许是十年 它们必须被新的计划和条例所取代。当然，经过外界人 员仔细考察后认定仍然有效的、仍可以作出贡献的那些计划和条例是例外，它们的有效期可以延长。 人们应该树立一种全新的观念：一切计划会很快过时，过时了就应该被废除，除非已被证明仍然是必不可少的和有效的。不然的话，现代政府机构将会被越来越多的规章、制度、条例压得喘不过气来，政府机构本身也会被自己的臃肿所窒息。 小学校长 读书心得 做卓有成效的管理者 (四 ) 卓有成效的管理者读书笔记 1、管理者的 常见管理模式就是根据实际制定并完善管理制度，最终通过制度的落实来体现管理实效。卓有成效的管理者一书作者的基本管理观点强调，管理者并非是少数的管理制定者而是每位知识工作者，而他们是在自觉的前提下，和自身努力（知识，创意和信息）化为产品，结合实际实现时效，他们是真正的管理者，完成其从宏观到微36 / 54 观，从思考到执行至卓有成效。 2、时间，作者认为它是一种特殊的资源，没有替 代品，无法储存，而且是做任何事情的一个必备条件，所以记录、管理、统一安排时间是管理者有效性的基础，并告诫读者，有效管理者与普通人的最大区别就是珍惜自己的时间。但是，人们经常最不善于管理自己的时间。其实时间的重要性不言而喻，但如何最科学实际地去安排时间是管理者必须面对的实际问题，组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少，身为管理者，更应该知道自己的时间用的什么地方。使在某时间产生最大绩效，必须着眼于整个组织的绩效和成功，同时，通过学习作者的观点和书中的实例，更加深刻地认识到了合理安排和运用时间的重要性，什么样 的事情在什么样的时间去处理，怎样消除浪费时间的活动，这是摆在大家面前的一个看似平常又非常重要的问题。时间不仅对管理者，而且对每个人来说都是有压力的。惜时如金，做到系统的时间管理，从有效的管理者的角度出发，认识你的时间。 3、一位管理者能重视贡献，是人才发展的最大动力。因为人可以随外加要求而调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助和他共事的那些人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的 工作标准。每个人都应有贡献，大到社会，小到服务团体。37 / 54 贡献一词在不同的场合有不同的含义，作为管理者来讲，管理者要想有所贡献就必须要在三个方面来下功夫，作者强调了贡献的直接成果及价值观三个方面，并提出我能做什么贡献的问题，挖掘工作中尚未发现的潜力（潜在的贡献），在阅读本章前，我理解的成果基本是直接成果，无潜在的意识，现在逐渐认识到了贡献的全方位性及高度综合性。只有理解和重视贡献，才能使自己的工作有所贡献。重视贡献是一项组织的原则，能使管理者掌握各项工作的关联性，从而创造出一个坚实的工作团队来。同时，贡献就是 重视有效性，作为未来的管 理者，我们应由知用于行。 4、管理者的任务，不是去改变人，而是去运用每一个人的才干 ，使才智及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍增长。任何一个团体，其行事标准不取决于领导人的表现，所以有效的管理者会把自己的团体作用建立在发挥所长上，如何管理和使用人，是每个团体的首要问题。怎样才能用其所长避其所短，是管理者的长期任务。作为管理者要首先认识到，人无全才，客观公正的看待人的优点和缺点，重视作为和贡献。本章事例告诉我们，管理者要因事用人，用人之所长的同时要容其所短，知道怎么用人，用什么人，38 / 54 才能做到真正有效。 5、作为管理者，很多事情要去处理，但时间却非常有限，那些事情需要优先处理，哪些事情需要暂缓，到底根据什么来做决策，作者告诉我们，卓有成效的管理者，总是要把重要的事情放在前面去做，前后次序的考虑，把主要的精力集中在当前正在进行的工作上，而不会去兼办其他工作，完成一件事情以后，再根据事情的变化，决定下一步优先事项及集中精力、全神贯注地去进行下一步工作。 6、只有管理者才需要决策，卓有成效的管理者做的是有效决策，而且是重大决策，他们知道什么时候应依据什么原则来做决策，什么时候应依据实际情况来做决策，而且深知在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策，如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多是一种良好的意愿，有效地决策，虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能接近工作层面，必须力求简单。决策的五个要素， 1、要切实了解问题的性质，如果是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决； 2、