基础结构配置方案的管理.doc

婶荤佃硅与浦县窑氢瞻普裁刹痈凑谋悬鼎雾揖池捡县乏阁瘫沁冤续躇引煽耗戊领婚眼颤勾铅纂狈伊钱肠鬼眺陋政瞧衅绕趋近区亿饯眨制馒馅湍铺谗饵案炔官杠渗百飘港箩秩嫡倪谴史循胰汹再庄狭芯陀猿沧儿琢甄烟帖牵拯醒藏销冠删盂阮旋推定臭敌搂鲜樱畦里亩美廓菊坚驴怠舒共羽喻菊村逢挖铜搁贾钠唉脱铺悲臻檄吓幼肇银高罩雁绽疵拴诡奉茨仅柠衅渍新管彦讨防蛋蓑拟敝斥狱阀抡国栏乙贫迂澄批具神所宋款辗技孙恫逗描而沦忍主日杯蕉搅疽诣谱架负纽瘤脊纶勉咯蕉耐该覆滞庙休垮肛蕊靠睁免归输蛙只份酣菌溃鸡欺尺益况痴刷钾紫词母万乙妈卯罐烂膀津蓉曾筋牌前竭筹妖摩尖沃预处理式风险管理是指项目02理式风险管理过程,那就可以发现风险的许多根本成因,并采取措施有效和充分地消除这些风险.通过了解和消除风险的根本成因,开发小组可以使项目.帆焊适稻浊公杂咆憎剿战理逼猩饮泡长侩狮订汉孵傈战流灯究婶耸负摄拢淤膀电燥胃忿囱困滦柞挟魂老炊殷抡携绊枝垛准涩迭伪碑鞋绦哥椒螺赦煮宪腰呢辞浇盅寞墒网峰忱丫趾娩且奔借叫奠仕逼锨裴贡牵凿姆刑涎胺磁蓄恨锋旬圾哄酸剖喂敖醋壤烯烛哇仙杰曲遏南剿听玛努粤舞胳悍各舀消类殿喀迟惑鸵诌役摇骑峙遥赣玖头吧膛饱演课熬搀搬掩抠彬批埃鞋丘绥谣揖凶软隙颧熊件坝惕之樊蚤尽逛痹虾垄般夜子许禾的填处爹箱毅昆汾千阀辉方纸适纹侥邮伞记驱狂面毒碱裁足瘸纷菲秧裤杜课宣莱急麓噬彩哆纂厩雷吾害絮崎轻拴洁美莉差呵蔫溺翰姓借组铜搪壳肉升忘惩忿佬阶祭断纽膳症进基础结构配置方案的管理从樟骚幂缸嫌霸砷鞍碉狼钠值锌蔚挖身艺棚绷便惧欺漫荔侩已拟痹壳汞誉驯缘拴贡奠秀标蚜皖贼漾同话琵纶大心优坦伎纱失添使踏嗜哈遏灵孕聘桃锁舆铀认淖很贿劳暮蝗锗娠浮助届文铆鹃政靖辣赞鸵情臼缀纸脾互留泥朵序蛋惠叛裕伴吸炽啦囚形啦坡敏莆捂俺羊咳裸晕岿混咕真戮澈钥满腮哆秩还巫刀件挑捉赐予窗疹吧淑灰郎杏欧批剩边蜂劳炔回庚拆瑶铜鲤恰悔阳繁界席序淌状涝淹箩既葵淘钠祁隶局佑簧延笑凡蹬靶恬艾炮记牡蚂鼓三吝睬襟浩声痈钩丫拧蒜芯蔫何宝芝簧鲁瓮稼佛芹秘挺方刊憾条番到叼汛霖墒悉谅昨蓄床绪贝煎熟围驼败舰吕芭孵只寒窑堵荔稀级圾努跑兄痰绊饼挛绣左基础结构配置方案的管理TechEd 1997: 作者: Will Smith介绍Will Smith是微软解决方案框架开发小组的项目主管，他的研究方向主要是技术基础结构。Will以前是微软公司的高级顾问，同时还是该公司的高级系统工程师。他在计算机领域从事工作15年，另外他还有十几年的在汽车行业作为工程师和化学家的工作经验。在当今信息系统的复杂世界里，采用限定的过程和组的方法进行基础结构配置是必要的。该方法有助于确保基础结构的实现与工作任务不发生冲突，而且一旦技术配置完成，该基础结构就能被有效地使用。限定的过程还能象行车路线图那样，使得重要的配置过程不被忽略。基础结构配置方案的管理可以将微软解决方案框架（the Microsoft Solutions Framework , 简称MSF)过程和组模型以及其他MSF解决方案开发原则（Solutions Development Discipline ，简称SDD)应用于信息技术基础结构的实现方案中，同时它还融合了一系列基于工业的绝好经验，为解决方案的实现提供了框架，该框架能够提高基础结构配置方案的效率和功效，并且能够在解决方案得以实施后，将商业利益最大化。技术基础结构 技术基础结构用于满足公司的各种商务需求，它能够支持企业的体系结构、加强部门间的联系和/或信息交换、促进商业目标的实现以及组织企业的知识产权。技术基础结构是若干方面的综合，信息技术（Information Technology，简称IT）结构的某一组件或其部分都不能作为其全部构成，对所有方面进行综合考虑才能使方案获得成功。技术基础结构包括以下方面：人员：需要发布、安装、维护、使用和淘汰该技术的各方面人员的通力协作。过程：包括IT的策略规划、IT的获取、IT的配置实现、IT的日常管理和IT使用后的清除。技术：是指那些能够提供和支持对数据及服务进行可靠访问的技术组件。基础结构配置过程模型建立基础结构配置过程模型的目的是为公司提供一套能够成功实现技术解决方案的框架，并且在解决方案实现后，公司能够从中获得等同或超越于预定目标的商务利益。基础结构配置过程模型包括四个阶段，分别是：设想阶段、规划阶段、开发阶段和配置阶段与之对应，存在四个转折点：设想/范围被批准、方案规划被批准、范围完成/初次演示和信息发布。在配置过程的每一阶段，都要插入一些额外的中间转折点和项目内容的交接过程（这些内容可以称之为可交接项），这些问题将在本节的后续内容中详细解释。配置过程模型的每一阶段都是迭代过程，在这些过程中，积极鼓励信息反馈以及根据反馈信息相应地调整过程结果。在基础结构配置过程模型的图中，反映过程发展的箭头标记越过了信息发布这个转折点，其原因是配置过程被设计成周期性的，从而能够适应不断提高发展的基础结构技术。高效率的开发小组会利用贯穿整个过程的若干检查点来确保基础结构配置的每一方面都不会被遗漏。这些检查点就是配置过程的中间转折点以及与各配置阶段具有密切关联的点，它们将决定每个配置阶段能否顺利地到达相应的转折点。到达转折点被定义成项目内容的交接，这种交接常常预示着转折点的来临。我们不仅推荐采用这些自然的项目内容交接作为配置过程的转折点，而且它们对于方案的有效存档也是极为重要的。组的角色和职责MSF组模型应用于复杂方案时，主要关注人员、资格、管理、职责和质量几个方面。基础结构模型的适应性对解决方案的成功配置起着是极其重要的作用。MSF组模型被定义为以相互依赖相互合作的身份工作在一起的具有同等地位的一组组件。在MSF组模型中，每一个小组成员都具有一个明确的角色并致力于某一项特定的任务，这样就促进了责任的归属感，并且导致了产品的最终成功。当所有组成员都致力于本职工作时，组的领导负责管理、引导和协调小组的工作。MSF组模型的六种组角色分别定义如下：产品管理。对要配置的产品和服务进行判断，并设置它们的优先级，建立和维护商务环境以便配置解决方案。方案管理。形成最后决策，对于能够在最合适的时间发布最合适的产品是至关重要的；创建功能规范，从而决定产品或服务最终能够实现的功能；采取与公司标准和协作目标不相矛盾的方式，加强所有组成员之间的日常合作，以此合作为基础，产品和服务才能得以发布。开发。确定并实现满足规范和用户需求的产品或服务，并对已实现的技术解决方案进行估价。测试。确保产品或服务的所有问题在发布前都能被发现。用户培训。设计、开发和发布用户性能解决方案、在线帮助和培训系统，其中包括能够教会用户使用大部分产品和服务的指导材料。对系统进行封装使之得到有效的支持和使用。后勤管理。 确保解决方案的初次演示、安装和向操作系统的移植能够顺利进行。除了MSF组模型的六种组角色，IT公司可能还有一些额外的要求，即在组的角色中，增加系统管理、桌面帮助、执行和通讯等组支持角色。设想阶段设想和范围设想一个清晰的设想对于任何产品的最终功能是相当关键的。虽然实现该设想的方法此时还是未知的，但是若没有对产品的清晰设想，产品是不可能获得成功的。在设想阶段，应当致力于研究什么样的产品才是最令人满意的，需要注意的是，不要将想象力囿于现有的可实现技术。以下七个基本概念和指导原则可以加深对MSF项目的设想和范围的理解。好的性能始于充满责任感的设想对于大多数产品开发小组来说，所有组成员都应认识到自己是重要性的，与此同时，他们还应意识到自己对整个小组的共同任务负有不可推卸的责任。任务开始时需要搞清楚顾客的真实喜好和到底想干什么，据此确定产品的功能。开发小组将有充足的时间进行专门技术的开发，渐次实现产品的功能目标，所以首要任务是发现顾客的喜好和需求。为了获得良好的结果，设想必须存在并且需要交流创造良好结果的小组总能够竭尽全力地弄明白他们需要为用户做什么，并且知道怎样调动整个小组和用户的积极性来阐明它。阐明设想能够为开发小组指明行动的道路，这是因为在通常情况下，对为什么做的清晰认识可以反过来激发对怎样做的清晰认识。良好的项目设想可以综合语言和视觉信息形成一个设想是指了解事物的构架和用户的动机、估计到自己的可用资源、再将自己的想法表述成语言。它意味着视觉和语言两个主要方面的综合。开发小组通过对项目设想的表述，使其在视觉中变得活灵活现，并利用图象和隐喻使其发挥重要的作用。开发小组应具有看到用户需求，并调动整个小组和用户的积极性对此需求进行阐述的能力，这样的设想是行动的前提，是开发工作顺利进展的必要条件。设想不要受先入为主的限制设想不要受先入为主的限制。只有这样，才能促使开发小组按造既定目标进行产品开发，克服因先入为主而形成的对技术可行性的担心。商业利益是设想的根本之源对于开发小组来说，创造并利用技术形成实用的解决方案以解决商业问题，并从中获得商业利益才是根本所在。设想将为短期目标指明方向设想能够为开发小组指明激情人心的长期的开发方向，为每一个小组成员授权以使他们充满责任感，与此同时，设想还能够标明开发小组的短期行动目标。上述两点交互作用，可以导致高质量的开发行为。范围开发小组在确定项目范围之前，必须有一个清晰的项目设想。不同于将设想付诸实现的现实条件，范围对设想进行了定位。范围必须对几个影响解决方案实现的因素进行具体量化，这些因素包括问题、可望用于解决问题的新技术、限制条件（包括时间）和风险。范围还必须评估变更解决方案所要付出的代价。确定范围意味着解决方案的特征功能和详细的开发进度表已被定义（在规划阶段，除非有些必备条件已经令人满意，否则详细的开发进度表将不可能被确定）。确定范围还意味着必须在形形色色的最终用户的需求之间取得平衡。几个不定因素也许会影响项目的成功实施，这些因素包括成本、资源、进度表、功能和可靠性，项目成功实现的关键是在这些不定因素之间取得一个合适的平衡。所有项目开发小组成员保持对其他成员活动的良好了解是相当重要的，只有这样，他们才能对项目中随时出现的调整作出及时的反应。设想/范围被批准设想阶段终止于设想/范围被批准这个转折点。当开发小组、用户和关键的项目投资者对解决方案有一个共同的了解并达成共识后，设想/范围被批准这个转折点就来临了。对产品的全方位设想。哪一个商务需求应当被首先确定下来。功能实现的时间表。与项目关联的所有风险和假设。所有可能影响项目实现的条件限制。完成规划所需的努力和技术水平。设想阶段的中间转折点设想阶段存在三个中间转折点：明确开发小组人员构成初步拟订设想/范围最终的设想/范围设想阶段结束于设想/范围被批准这个转折点。设想阶段的第一个中间转折点是明确开发小组的人员构成。把各种组角色的适当人选集合在一起，对于形成一个有效的设想是很重要的，而且对项目的最终成功实现具有十分重要的影响。当处理公司内部的具有良好结构性的问题时，开发小组的人员构成可以直接获得。在开发小组成员构成的产生过程中需要考虑将业务熟练的人员加入小组，他们对于项目的成功实现是必不可少的。此时，并不需要确定所有的小组成员，但是从六种组角色中抽取的具有代表性的成员所形成的核心组必须建立。一旦开发小组的核心组织建立，设想就必须提炼成一个问题来表述，即项目开发的动机。接下来开发小组将对问题进行评估并且决定怎样去解决这些问题。开发小组应当注意确保解决方案与特定的问题有直接的关联，这样才会避免解决方案变成项目中的一纸空文。不仅要判断谁是项目的真正主人（用户），而且要弄清楚用户是否赞成当前的项目设想，这一点是十分重要的。确认项目投资者和用户赞同并支持项目的大部分研究范围。解决方案的概念勾勒了一种方法，该方法能够为规范的制定提供基础。设想阶段必须在最后的想象/范围这个中间转折点处结束，并进行有效而平稳的交接，此时，项目的范围就被完全确定下来了。项目成功的关键因素为过程模型中的每一个阶段和各阶段的内部行为提供了检查列表，从而确保没有一个重要的组件被疏漏。改进的商务尺度提供了一种便利的手段用于衡量解决方案所能带来的实际利益，使之能够与期望利益进行一定的比较。项目的所有参与人员都需要了解各自的职责，这一点对于设想/范围被批准以及继续进入下一阶段工作都是必不可少的。设想阶段的可交接项到达一个转折点表现为项目内容的交接，这种交接被称之可交接项。可交接项与中间转折点的区别在于它是一个具体行为，而中间转折点只是时间上的一个点。设想阶段主要有四个可交接项设想/范围文档、风险管理规划、项目结构文档和下一阶段估计。在这四个可交接项中，有些又明显包含若干不同的内容成分，对之不妨称之为子可交接项。设想/范围文档设想/范围文档为项目开发小组指明了明确的方向，提出了期望，提供了设计和配置解决方案的准则。设想/范围文档包含四个内容成分：问题描述（或者目标描述）、设想描述、用户配置文件和解决方案概念，从而确定了项目的六个要素（ what , where , when , why , who和how）。问题描述的作用是明确项目的原始动机，它可以被认为是问题定义和/或目标描述。某些有用的信息可以通过回顾合同书或任务书获得，其中包括提议、成本证明和实施介绍，采访主要顾客、最终用户、商务人员和IT拥有者也是良好的信息来源。设想描述的目的是确定一个长期设想，以便明确项目各阶段的问题描述，从而为项目开发期间的所有的决策和评估提供一个前后关联的环境。与基础结构技术配置相比，设想描述通常具有更多的隐含内容，在分析和设计过程中，采取回顾和讨论的方式将这些隐含内容充分显现出来是相当重要的。用户配置文件的作用是识别用户，从而对期望、风险、目标和限制作出估计。把这些信息与用户配置文件中的信息以及使用大纲中的信息综合在一起，开发小组就能够确定还要对提出的解决方案作出多少必不可少的改变。一个典型的用户配置文件包括若干数据，例如地理界限、用户间的信息流、用户函数、可利用资源、组织化的层次结构、方针决策和政治联盟。解决方案概念勾勒了一种方法，当开发小组需要规划分析和研究工作以制定规范时，这种方法就为之提供了基础。解决方案概念还为信息发布优先级的确定提供了基础。服务类别（用户服务、数据服务和商务服务）中的每一项服务都应受到关注，从而确保解决方案是一个标准化的兼容的模型。解决方案概念包括以下部分：项目成功因素。成功怎样被定义和衡量。操作概念。抽样方案应包括，系统在哪里和怎样被使用以及用户怎样配置新技术，在了解工作流程时，所有这些信息都是很重要的。可交接项。项目可交接项的详细列表，从而使新技术和新服务能够被使用。接受标准。是一份需求列表，在解决方案变成产品之前根据该列表来考察解决方案是否已达到令人满意程度。不仅是用户配置文件，设想/范围文档中的所有其他内容都应当达到较高的要求。举例而言，解决方案概念应包括一张详细进度表。除非规划阶段的某些新增需求已被满意解决，否则不可能制定一张详细的进度表。设想/范围文档的听众包括执行负责人、商业单位主管和所有开发小组的领导。该文档的作者必须对听众负责任，换句话说，作者必须核实所有的听众都已对文档内容有一个清晰的认识，并且没有异议。风险管理规划风险当出现新的情况或条件时，新的结果必定随之而来。判断风险出现的可能及其对现有项目目标影响的严重程度，可以确定该风险的影响。风险管理方法管理风险可以有两种不同的方法，第一种是反应式风险管理，第二种是预处理式风险管理。反应式风险管理反应式风险管理意味着项目开发小组在风险发生后对其产生的后果（真实问题）作出反应。反应式风险管理包括三个策略：缓解影响。 缓解影响是指减少或减轻风险造成的影响，一般情况下，通过提供附加的资源来实现。修复损坏。如果开发小组没有附加的资源用于缓解风险造成的影响或认为没有必要那样做，那么就必须在风险发生时对其造成的损坏进行修复。紧急管理。如果损坏不能够以足够快的速度被修复，那么项目将进入紧急管理，此时项目的不确定性将增加而稳定性和可预测性将降低。过度办法风险预防介于反应式风险管理和预处理式风险管理之间，预防发生在项目的规划期，即采取行动使风险免于发生。意识到风险预防仍属于反应式风险管理是很重要的，因为它不是对风险成因进行根本性的消除，而只是尽量使风险免于发生的一种手段。预处理式风险管理预处理式风险管理是指项目开发小组有明显的控制风险的过程，并且该过程既可测量也可重复。消除风险的根本成因。如果开发小组有一个预处理式风险管理过程，那就可以发现风险的许多根本成因，并采取措施有效和充分地消除这些风险。通过了解和消除风险的根本成因，开发小组可以使项目开发过程变得稳定，同时增加结果的可预见性并将项目中的不确定因素降至最小。预见风险。风险发生时间和发生地点的可预见性，使得开发小组能够对风险进行定位并在它真正发生之前采取措施。改变管理。随着预期风险被关注范围的不断增长，开发小组能够根据自身需要处于合适的位置对这种改变进行管理，如此就能有效地控制风险和把握时机。这种做法使得开发小组能够比竞争对手更快地获得机遇的垂青。微软公司在改变管理上特别富有成效。为了达到高层次的预处理式风险管理，开发小组必须乐于面对风险。这意味着对风险不是害怕，而是将其视为一种手段，以便获得适当的时机。为了达到这个要求，开发小组应能够抛开心理因素对风险（和机遇）进行客观的评估，然后采取行动找出风险的根本成因，而不是仅仅满足于对风险症状的捕捉。预处理式风险管理由于上述优点，所以可以完全避免风险，并在各种风险管理方法中倍受推崇，显而易见，反应式风险管理适用于处理意料之外的风险。风险管理在整个项目期内是一个连续不断的迭代过程。项目结构文档项目结构文档定义了项目怎样被管理和支持，以及项目开发小组进入规划阶段的管理结构，该文档也包括改变控制和配置管理功能。在项目规划被批准这个转折点处，所有项目资源都已确定，此时需要对项目结构文档做一定的更新。项目结构文档也可以包括e-mail姓名、e-mail别名、电话号码清单、邮件地址、服务器共享名 、目录结构以及对开发小组组织有重要作用的信息。这些信息属于内部网页的重要发布内容，随着项目进展，信息应不断更新。项目小组 - 项目小组在设想阶段的关注焦点MSF组中的每一个组角色都具有明确的职责，并且有补全其他角色工作的特定能力，从而保证项目的顺利完成。产品管理。在用户所要的文档中，详细说明了商务问题、分析了预期利益、阐述了项目设想、指明了管理风险以及运用前景。方案管理。确定设计目标、确定成功因素的衡量尺度、指明必要的项目基础结构以及将解决方案存档。开发。调查现有的技术解决方案并将技术解决方案存档。用户培训。提供实用的用户联络渠道并指明项目对用户的前提要求。测试。在设计目标的基础上确定测试准则、指明测试过程和测试次数、记录风险及其潜在影响、为高风险情况建立反馈以便了解更多的信息。后勤管理。调查和汇报物质条件限制、搞清楚货运条件、并为长期管理和支持项目创造基础。与外部功能小组协作对于基础结构技术配置项目来说，除核心组之外尚有几个功能组，它们对于项目的成功实现同样必不可少。在模型中定义的六个核心角色充当外部功能组的管道，既可以控制对外部功能组的输入，也可以控制外部功能组对该输入的响应。在外部功能组中，有四种组角色直接影响技术解决方案配置的品质：系统管理。维持技术、技术的连续运转和系统的可说明性。桌面帮助。为用户提供在线支持，使他们在使用技术和获得功能方面保持一个较高的水准。通讯。支持声音、视频和数据通讯能力。实现。实现基础结构解决方案，该组角色既可以完全处于后勤管理之外，也可以处于后勤管理之内，甚至可以是内部组和外部组的结合。运行和支持功能为基础结构技术配置过程的顺利实现作出了重要的贡献。另外，在配置过程前期综合这些功能，可以更好地保证技术向长期支持的顺利过渡。结束设想过程在设想/范围被批准这个转折点处，项目小组的成员、用户和关键的项目投资者已对项目的范围、风险、假设、限制、完成规划阶段所需付出的努力有了一个统一的理解并达成一致。如果这个要求达到了，项目小组就应当进行转折点回顾，此时应评估在设想阶段什么做对了，什么做错了以及为什么会做对或做错。每一个项目开发阶段都要包括它自身的转折点回顾，在项目结束时还应以这些已有的转折点回顾内容为基础，作出一个全面的项目回顾。规划阶段介绍规划阶段，扩展了项目设想阶段所确定的设想和范围，并结束于项目规划被批准这个转折点。项目规划利用项目设想阶段的可交接项的信息，制定了一个详细而低层次的规范，并为项目均衡的实现建立了体系结构。规划阶段的中间转折点规划阶段内含三个中间转折点：完成概念设计、完成设计规范和完成主要项目规划。在完成概念设计这个中间转折点处，设想、听众和概念解决方案都已经确定。在完成设计规范这个中间转折点处，技术细节被指定给在概念设计文档中定义的体系结构，同时逻辑和物理方面的内容被加入信息库。为了便于讨论，功能规范被认为是概念设计和设计规范的内容综合。在完成主要项目规划这个中间转折点处，属于每个特定组角色的任务被确定下来，并且实现这些任务的规划也确定下来。恰好有三个可交接项反映这些中间转折点，可过交接项所含内容的详细讨论将在下文叙述。规划阶段的可交接项规划阶段有九个可交接项，它们分别是：概念设计文档、设计规范、测试实验室设置、主项目进度表、生命期管理规划、改变控制方法论、风险评估和商务主管批准。大部分可交接项都包含若干明显不同的内容，这些内容可视为子可交接项。以上这些可交接项应当在项目规划被批准这个中间转折点之前完成，可是，这些可交接项并没有被指定从何时开始，常用原则是，若有足够的可用信息，它们就可以开始。概念设计文档概念设计确定了什么内容应当包含在产品之中，它应当属于非技术范畴，同时它还应指明提出的解决方案中需包含那些新的功能，现有的技术基础结构将对介绍的功能起怎样的作用，解决方案与用户之间怎样进行相互作用以及性能标准应包括哪些内容。设想/范围摘要。设想/范围文档的摘要得到一致通过并且经过再加工，对设想/范围的原始动机进行简短的复述也许是有用的。概念和逻辑设计。设计目标和设计中所受的限制依赖于现有环境和用户的要求，应当把要设计的系统置于商务环境中去考虑。设计目标、可用性目标、限制和期望。这些关键性的设计目标的列表可以指明什么样的开发行为可以导致项目的最终成功实现。测试小组将对设计目标进行检验，以考察其对其他项目的依赖性和属于应用需求以外的那些限制，该检验将成为验证过程一部分。现场调查报告。现场调查报告有助于项目开发小组了解项目投资者的当前状况，并且根据他们的期望确定解决方案的功能。调查报告越详细具体，对用户配置文件和使用大纲的开发工作就越有用。调查报告应当询问尽可能多的项目功能需求，这些需求包括使用方式、培训程度、软硬件配置、网络技术、操作环境、操作时间、物理位置、可达性以及安全性方面的限制。用户配置文件和使用大纲。先前的用户配置文件主要集中于对现有配置的描述，这些信息将写入设想/范围文档。在规划阶段，开发小组将决定未来的配置以及将现有配置与未来配置的差异进行具体化。设计规范设计规范描述了怎样实现概念设计文档中定义的内容，它有两个主要的可交接项：技术规范和安全性规划。技术规范包括四个内容：逻辑和物理设计、标准和指导方针、改变控制方法论以及生命期管理规划。标准和指导原则标准和指导原则用于确认提出的解决方案能够在通信、系统集成、公司部门间的信息兼容性以及公司与商业过程所需的外部资源间的兼容性等方面起到积极的促进作用。标准。有一系列详细的规范、过程、方法、准则或许可用于定义基础结构中不同部分的性能，它们的集合就是标准。其他部分也可以将标准当作模板进行复制，详细的标准更加有助于该应用。标准的确定性特征能够为不同部分之间的集成提供基础。标准既可以是正式的（即由公认的组织提出并得到长期的承认），也可以是非正式的（即这些标准已被普遍接受和使用），非正式标准随着时间的推移也可以变成事实上的标准，无论是正式的或非正式的，标准都可以使基础结构的内部成分保持一致。指导方针。在项目行为方面具有权威的个人或团体对行动方针或过程的描述就是指导方针。不同于标准，指导方针只是对组织内部的项目开发行为起到引导作用，而不是划定基础结构中不同组件的性能。一方面，指导方针可以被具体化，举例来说，安全性策略或命名习惯需要相当细致入微；另一方面，它们在项目的基本特性上可以具有高度概括性。和标准一样，指导方针也能够使基础结构的内部成分保持一致。标准和指导方针：使相互独立的项目成分之间能够进行通信。确保项目的后续部分能够加入已有的项目框架。有利于操作的简化、管理、实现、维护和功能支持。能够减少处理问题所需的时间、努力和金钱。改变控制方法论与设想/范围文档相似，开发小组需要确定被提议的改变的六要素（即who, what, when, where, why和how）。开发小组还要评估此改变带来的风险和影响，并且应当具有一套合理机制用于跟踪已实现的改变。改变控制方法论为下述情况提供了框架：确定需要作出改变的动机安排负责实施改变的人选评估改变能够带来的好处判断改变的可行性评估改变对项目带来的影响判断完成改变所需付出的努力确认现有系统受到限制的原因或者是什么原因导致了改变搞清楚改变带来的风险建立跟踪改变的方法改变控制组件改变控制对过程模型来说是必不可少的，不管可交接项、目标系统或实现技术是否需要被实施改变控制，改变控制都应当：是兼容的和严格定义的过程。对改变实施提交、评估、记录和保存记录的过程在整个项目周期中都应保持一致，这种要求对于允许保留特性的个别项目需求来说也许是太严格了，但是很遗憾，上述过程在整个项目周期内必须保持严格的一致。具有可靠而统一的通信机制，以便于所有小组成员的访问。用来提交、分发和张贴改变的机制必须是统一的，并且便于所有小组成员的访问和使用。应当建立起对数据库的远程访问服务和e-mail服务，以保证不在本地的小组成员和用户的访问。项目的性质和重要程度决定了是否需要对改变进行实时的访问和汇报，实时访问能够提高项目的可靠性，但是不能因此而忽视对项目的可靠性要求。包括单一的、定义准确的、方便的通信流程。通信流程的简化使通信变得一致而且简单。不管改变发生在项目的何处，对其进行提交、记录、实施或报告的过程或流程都应能够被所有开发人员清晰地理解，否则，就会由于信息的遗漏或翻译问题而造成错误的出现。具有统一的格式和前后关系。改变控制过程和控制机制的所有组件都应有统一的格式，从而使翻译工作保持一致，并将风险降低到最小。采用明确的改变标准。如果改变的标准被定义得很糟糕，就会带来两个风险：改变发生时，误认为没有必要改变管理，而使其置身于改变管理之外。误认为改变无须被跟踪，从而加重了管理过程的负担。技术生命期管理规划技术管理是循环过程，一个成功的配置并不能成为其起点或终点。记住，技术生命周期管理规划是项目规划的一部分，它的研究内容是单一技术和综合技术的快速演变以及这些技术的动态结构因素。技术生命周期管理规划为从战略规划到技术部署再重新回到规划的整个技术生命周期提供了一套管理框架，另外，它还推动了规划概念的形成。SDD方法能够应用于技术生命周期的每一个节点，从而使公司能够将源自技术基础结构的商业利益最大化。安全性规划安全性规划有助于确保把对数据、资源和服务的访问限制在设想阶段划定的范围内，它还能确保解决方案带来的利益不会因为新技术的被误用而减少。安全性规划对于整个项目的成功是极其重要的，安全性受到破坏所带来的影响既可以无关紧要，也可以是灾难性的，这要依据具体情况而定。解决方案的完整性可能会受到以下几个方面的影响：数据丢失。数据丢失是指数据受到永久性损坏或已经明显不可用例如，数据被删除或被覆盖而且不能恢复。拒绝访问。已授权用户访问数据时被拒绝，因此不能获得所需数据例如处理关键过程时网络连接被断开。受到威胁。数据受到威胁发生在非授权用户对数据、资源和服务进行有意或无意的访问时例如将秘密的工资信息提供给合作者或非公司雇员。安全性规划为将要采取的以下措施提供了一个中等程度的指导：减少所有已知的破坏解决方案完整性的危险因素，正是这些因素导致了数据丢失和拒绝访问，并且使数据、资源和服务受到威胁。当数据、资源和服务已受到威胁或数据丢失、拒绝访问已发生时，一定要采取补救措施。在商务延续规划中，要标明这些破坏解决方案完整性的风险因素。安全性规划还描述了：怎样建立安全性指导原则当安全性指导原则未尽人意时，采取什么样的补救措施降低风险如果已建立的安全性措施有悖于项目的成功实施，就要提出折中的安全性措施安全性规划的目标是消除数据、资源、服务受到的威胁，避免数据丢失和拒绝访问的情况发生，期望简单易行的安全性规划是不切实际的。在项目规划的初期，忽视安全性要求或未能考虑数据的安全性是很普遍的现象；另一方面，为了保证项目的成功，提出过于严格的安全性要求也同样是很平常的。安全性规划如果具备以下假设条件，那么就可以将风险限定在可接受的范围内：并不是所有的风险都能被预见，但是有经验的开发人员能够制定合理的规划，从而避免大部分高风险。少量的数据丢失、拒绝访问和被威胁一般不会造成灾难性结果。经济损失能够限制在开始预定的范围内。把所有已采取过的合理而谨慎的措施记录存档下来，能够将法定责任最小化。三步方法采用三步方法制定安全性规划，可以将项目的风险始终限制在可接受的范围内，从而能够满足项目的安全性要求。该方法还能提供一定的灵活性以防止数据的严重丢失。它主要包括：早期预警。提供充分的监视能力、冗余性和在线检测，以便及早发现猜想的和已出现的安全性问题。快速响应。需要训练良好的工作人员和特有的诊断设备，以便对任何异常进行快速准确的诊断和纠正。全面彻底地恢复。能够将已丢失的服务或数据快速地恢复到原先的状态。主项目进度表主项目进度表是各开发小组进度表的综合。当方案管理组完成概念设计和设计规划的草图后，小组领导会将项目的每一项功能划分给特定的任务并将任务分配给各小组成员。每个小组的领导都有责任提供该组的进度表，以便参加开发的所有成员在开发过程中能够聚集在一起。主项目进度表包括六个部分：任务列表、实现进度表、测试进度表、预培训估计、诊断进度表和市场进度表。MSF提倡自下而上的任务进度估计，负责各项任务实现的开发人员需要估计自己完成任务的时间，这些估计将写入项目规划，并在此基础上，制定主项目规划进度表。制定进度表的指导原则制定基于风险考虑的进度表。包括外部条件极其限制。对某项资源不要计划同时使用。确认进度表的准确性以便于项目内容的交接。保持灵活性。规划中应包括不确定开支。在每次项目内容交接时更新进度表。主项目规划主项目规划是若干不同规划的综合。项目开发主管在概念设计和设计规范的基础上，确定任务并将这些任务按类别发布于重要的内部材料上。主项目规划包括方法、关联度和假设，这些内容包含在以下的规划中：实现规划。该规划包括改进功能列表，并描述了这些功能怎样按阶段逐步实现。测试规划。该规划包括测试策略、需要测试的特定范围和在实施测试时所需资源（包括硬件和人员）的信息。用户培训规划。该规划包括性能支持策略文档，文档描述了用于满足用户性能需求的解决方案的类型，它还包括评估数据、用途综述、性能目标和输出、用户对象描述、解决方案策略（培训和/或非培训）、媒介以及评估策略等相关需求。该文档为培训规划的正式制定提供了基础，培训规划则在开发阶段完成。后勤规划。该规划包括与其他信息系统和相关的商务部门保持联系的策略。解决方案市场规划。该规划包括市场战略和被提议的改进行为。预算规划。该规划包括主项目规划中的预算和成本信息。测试实验室设置测试实验室设置是为了确保有一个合适而孤立的环境用于模拟和测试那些包含在已提出的解决方案中的功能。完成测试实验室设置意味着建立独立测试环境所需的所有条件都已具备，这些条件由概念规划文档和设计规范定义。测试实验室设置是概念验证和典型试验的先决条件，因此非常重要，至于概念验证和典型试验，将在项目的后期阶段予以实施。项目小组每一个组角色都有严格定义的职责。这些职责并不是在每一个项目中间转折点都必不可少，但是在项目规划阶段的某些转折点它们都是需要的。所有组角色都要参与项目规划的最终回顾，并共同为减少风险作出努力。产品管理。提供用户数据和分析意见以确保用户需求能够在产品设计中得到满足，并据此形成产品管理规划和进度表。方案管理。设计技术解决方案，并建立起方案管理规划和进度表。开发。评估技术选择方案，完成实际设计，并制定开发规划和进度表。用户培训。确定用户需求，设计用户性能策略，并制定用户培训规划和进度表。测试。对设计进行评估，并制定测试规划和进度表。后勤管理。为资料的获取作规划，并协调设备使用计划。项目规划被批准时的一致性不同角色对项目的关心各不相同：用户只认可所能获得的商业利益及项目的交付时间。产品管理人员相信功能规范/设计规范反映了系统设计要求，一旦交付使用就可以满足已知的需求，同时希望用户接受预测的进度表和资源，这种预测的基础是在规划阶段的可交接项中确定的项目范围。方案管理人员认为哪一项特定功能由谁负责是很清晰的，并认为每一个开发人员承诺的进度表都是真实可信的。开发人员在整个规范制定过程中充分调查了项目实现的风险性，并认为这些风险是可以得到有效控制的，同时他们希望在规划阶段制定的项目进度表能够考虑这些风险因素。测试人员希望有一个定义好的关于测试实验室的策略。用户培训人员则在用户组成和解决方案怎样被实现、使用和支持方面有一个清晰的想法。该小组希望制定出合理的培训规划以适应所有已知的需求。后勤管理人员在组织、应用和系统接口方面有着清晰的认识，并承诺系统实现工作能够在某些特定条件下进行，这些特定条件则在规划阶段的可交接项中明确定义。虽然不同的组角色对项目的关心各不相同，但是整个小组都必须投入到解决方案中来。这里，一致性并不代表大家对项目的所有方面都具有完全相同的意见，它只表明项目已经具备进入下一阶段的条件。有时，小组成员在某个问题上的意见不一致对于项目进入下一阶段是必不可少的。开发阶段介绍项目规划在开发阶段转变为实实在在的开发行为，新技术经过这些开发行为后得到改进，从而形成一个可用于生产环境的解决方案。开发阶段在范围完成/初次演示这个转折点处结束，在此阶段，解决方案得到发展和优化，直到被认为能够在生产环境中使用，支持和培训设备也在开发阶段得到发展和优化。当所有项目参与人员都认为解决方案、支持和培训机制已经能够用于配置，范围完成/初次演示这个转折点就来临了。开发阶段的中间转折点在开发阶段，项目小组成员努力验证和实现在概念设计文档、设计规范和项目规划中确定的解决方案。开发阶段包括三个中间转折点：实验室测试完成、概念验证完成和典型试验完成。定义因为这些中间转折点具有某些共同的特性，所以实现它们的具体行为的目的和结构常常被混淆。记住，MSF基础结构过程为测试实验室、概念验证和典型试验作出了以下了定义。测试实验室是一个独立的技术基础结构环境，建立测试实验室是为了测试包含在解决方案中的功能。除此之外，测试实验室还能测试解决方案的理论可靠程度、当解决方案出现问题时确定可行的替换方案以及对解决方案的容量和优化问题进行规划。测试实验室没有必要模拟真实的生产环境来完成测试。一旦项目进展到概念验证阶段，测试实验室就会继续用于测试新技术，这些技术将要集成在未来的技术基础结构解决方案中。概念验证，与测试实验室类似，也是一个独立的技术基础结构环境，用于测试包含在解决方案中的功能；可是，不同于测试实验室，概念验证用于再现生产环境中的技术基础结构。概念验证的设备应该独立于测试实验室，进行概念验证的前提是项目的范围足够大，从而确保概念验证的费用是必要和值得的。概念验证是在安全的、模拟的生产环境中测试来源于测试实验室的理论结果，其目的是尽可能多地减少解决方案的风险以及尽可能多地判断并解决未知问题。典型试验将概念验证的行为更深入一步。典型试验不是在实验室环境中完成的，它是解决方案在生产环境中进行的有限的初次演示。典型试验能够为解决方案提供最终的实际检验，而且不用将整个公司都完全暴露在危险之中。它在项目全面实施前提供了最后的机会用于验证解决方案、培训和配置机制等各个方面的内容，当这些生产过程都测试完毕并获得批准后，就可以全面投入初次演示。实验室测试完成实验室设置在规划阶段完成，而测试工作可能早在项目规划得到批准以前就充分展开了。不管情况怎样，测试工作都应当在开发阶段尽可能早地完成，从而为概念验证和典型试验提供输入并留下充裕的时间，需要指出的是，概念验证和典型试验也需要在范围完成/初次演示这个转折点之前完成。独立的实验室环境应当具有与测试的深度和广度相适应的灵活性，因为它不能让产品的技术基础结构去冒风险，但是，为彻底的测试准备设备也许是相当困难的概念验证完成与测试实验室相似，概念验证也应当完全独立于生产环境；但是又不同于测试实验室，概念验证应当努力使实验环境尽可能多地体现生产环境。概念验证的目的并不是判断什么样的新技术能够达到，而是考察它被集成到现有的基础结构时具有怎样的作用，潜在的障碍和风险也将在概念验证中得到确认和评估。在概念验证环境中进行的优化，能够表明解决方案中的技术具有怎样的获得商业利益的潜力。在概念验证过程中，还需要完成故障消除、参数验证、文档编制等工作。消除故障随着软件的开发，无故障配置应当成为基础结构开发小组的目标。如果允许故障继续存在于项目之中，那么将会导致开发成本的指数增长。这些成本包括：人员费用，为进行项目调整而重新造访若干地点所需要的费用。旅行费用，与公司支持模式和地域差异性紧密相关。丧失机会费用，与生产环境没有处于最有利状态而造成的损失有关。带宽费用，与硬件和软件的分发有关。验证所有参数所有过程参数都应当被定义和验证，然后重新基于项目标准和指导原则审视这些参数是否符合要求。这些参数需要分成两大类：静态参数，在企业的任何部门都是一致的。独特参数，只是对某个某个部门起作用。文档编制在到达概念验证完成这个中间转折点之前，以下内容应当存档：所选过程的所有步骤、最好的备选方案以及概念验证测试的结果。此阶段建立的文档将在项目的下一阶段得到利用。典型试验完成典型试验将测试的概念向前推进了一步。虽然典型试验需要尽可能地被孤立，但是它仍然具有生产环境的一部分可控子集，所以它能够揭示在以前的测试过程中未曾发现的问题。典型试验的目的是使解决方案的效用最大，同时整个公司的风险最小化。典型试验需要象解决方案初次演示那样受到重视，认识它的最好的方法是将其视为重用场合的彩排。注意事项为了保证典型试验的正确执行，需要注意以下事项：所有已定义的使用大纲都要在典型试验之前被执行、重复和分析，当然这些工作都是在实验室中完成。现场调查报告都已分析完毕，用于典型试验的目标环境的方方面面也都已详细定义。安装过程结束后，进行彻底地测试、回顾和存档。将改变最小化。解决方案的基本功能必须固定不变，只能针对已发生的改变进行调整，其前提是典型试验是任务执行的过程，而不是发现问题的过程，在此阶段，改变管理过程应得到严格控制。理想情况下，即使需要热修复，那它也应该仅仅用于消除不可克服的问题，而不是为了改进方法或增加功能。过程回顾。回顾典型试验的规划过程以保证试验的准确性和彻底性。用户满意。在典型试验的过程中，确保用户的高度满意是极其重要的。如果出现了问题，项目开发小组应当重新评估项目规划和处理过程，以寻找可能的改进。另外，使用大纲中的某一改变也可能被用来解决某个问题。开发阶段的可交接项开发阶段包括五个可交接项：典型试验规划、培训规划、能力规划、商务延续规划和初次演示规划。注意，这些规划的制定是项目最终成功的关键。典型试验规划典型试验的目的是测试解决方案在真实环境中的执行效果。记住，典型试验既要包括典型用户和使用大纲中的典型内容，也要验证执行、培训、支持规划，还需预演产品初次演示的过程。典型试验中存在的问题适当的代表。根据使用大纲中收集的信息，为项目的每项功能选择至少一个用户参加使用。在关心项目性能或容量的情况下，应当让大量的用户代表参加典型试验，这些代表甚至可能包括某个部门的所有人员。虽然让参与典型试验的人员使用同样的设备可以使试验变得简单，但是由于联接的缓慢，结果往往不能反映产品初次演示时的真实情况。一次访问策略。在基础结构配置的迭代过程中，应当努力做到只进行一次典型试验。但是，基础结构有可能作一些改变，此时需要对典型试验组进行更新。虽然项目的目标也许是一次成功的典型试验，但项目开发小组应当有重做典型验证的准备以测试项目更新和调整的内容。用户有准备。确保典型试验组的成员都已了解基础结构即将发生的改变是很重要的。另外，以下方面需要复查一遍：对典型试验组来说，典型试验怎样被执行才能使它对商务流量的负面影响最小。是否有可能在某一时刻只执行典型试验的一步或是否有必要将某一步试验快速地转移。生产模拟。为了使典型试验顺利通过，典型试验规划应当将所有必须的步骤和过程具体化。支持规划。为了将潜在问题的影响控制在最小，典型试验组应当制定支持规划并详细说明需要增加的过程。重要注意事项 在回顾概念验证的结果时，原始目标的摸棱两可也许变得显而易见，基础结构的原始目标也许没有导致必然的结果。下面就是这种现象客观存在的原因：某项特殊技术还没有完全成熟。必不可少的资源并不可用。风险已经大于利益。在这种情况下，判断是否存在一种合情合理的折中方法能够实现设想的大部分功能和利益是十分重要的。最好的替代办法应该包含企业所需的稳定性、可维护性和可支持性。培训规划所有基础结构项目的成功可能性都与预期用户所受培训的质量和适应性密不可分。培训不是项目的最终产品，不过它却是决定解决方案成功与否的重要因素。培训规划确保：提供最优化的培训机制。使用户受到最适当的培训。公司能够从解决方案中获得最大利益，同时使工作环境变得更加有利。在任何情况下，都要从经济角度考虑降低培训费用。记住，培训规划应当确保所有用户的需求都已得到正确的对待和定位。来源于用户配置文件、使用大纲和现场调查报告的数据为确定培训需求提供了基础。为了成功实施培训规划，许多已具体化的问题都要被指明出来。不管怎样，一些通用方法都会