XX集团总部制度汇编.doc

XX集团总部管理制度汇编XX集团总部管理制度汇编XX管理咨询公司20XX年X月1目 录一、业务运营管理类1经营计划管理制度1经营工作定期汇报制度6投资管理制度8委托经营管理制度14内部业务协作管理制度19生产计划调度管理制度21招标采购管理制度24营销管理制度30二、运营保障管理类33工程项目管理制度33信息系统建设管理制度43信息应用系统运行维护实施细则48信息网络系统运行维护实施细则59信息系统设备与机房维护管理办法71信息系统数据备份与恢复管理办法74信息安全管理办法76设备管理制度81安全管理制度88环境保护管理制度94三、职能管理类97制度流程管理规定97决策权限管理规定120会计基础工作管理规定126会计核算手册160预算管理制度308资金管理办法315融资管理办法325固定资产管理办法327存货管理办法334工程项目财务管理办法337对外付款管理办法345日常费用管理办法348备用金管理办法351个人借款管理办法353票据管理办法355内部审计管理制度362四、行政后勤管理类370总裁办公会管理办法370法律事务管理办法372合同管理规定376公文管理办法385印章管理办法390办公用品管理办法395车辆管理办法399档案管理办法402保密管理办法40613一、业务运营管理类经营计划管理制度第一章 总则第一条 为加强XX能源集团（以下简称集团）经营计划管理，健全计划管理体系，提高各项经营活动的计划性、匹配性，确保经营目标有效实现，特制定本管理制度。第二条 本制度适用于集团总部及各二级单位经营计划的编制、执行、调整和经营结果考核评估管理。第三条 经营计划分类（一） 计划周期：年度、季度、月度经营计划（二） 计划层次：集团经营计划、二级单位经营计划（三） 计划模块：投资计划、销售计划、生产计划、技改及大修计划、采购计划、产品开发计划、人力资源计划、财务计划等第四条 各级、各类经营计划都应包含以下基本内容：（一） 经营目标；（二） 行动方案；（三） 经营预算（投入、产出、盈利等）第五条 经营计划作用经营计划既是指引各单位、各部门工作的指针，也是评估各单位经营绩效、各部门工作绩效的标尺。第六条 经营计划管理原则（一） 上下结合（二） 综合平衡（三） 预算约束（四） 有挑战可实现（五） 滚动调整（六） 完整闭环第七条 经营计划管理机构与职责（一） 董事会1. 提出集团年度总体经营目标2. 审批集团年度经营计划3. 对集团经营层年度经营绩效进行考核评估（二） 总裁办公会1. 审议集团年度经营计划2. 审批集团季度、月度经营计划3. 审批集团经营报表及经营总结报告4. 审批二级单位经营绩效考核评估结果5. 审批总部部门工作绩效考核评估结果（三） 安全生产经营部1. 组织编制集团年度、季度、月度经营计划2. 汇总编制集团经营报表及集团经营总结报告3. 对二级单位经营绩效进行考核评估（四） 总部职能部门1. 参与审议各二级单位年度、季度、月度经营计划2. 编制部门年度、季度、月度工作计划3. 编制部门年度、季度、月度工作总结报告（五） 二级单位1. 编制本单位年度、季度、月度经营计划2. 编制本单位年度、季度、月度经营报表及经营总结报告第二章 年度经营计划编制第八条 年度经营计划编制程序（一） 每年年初，董事会提出年度总体经营目标；（二） 安全生产经营部根据董事会提出的年度总体经营目标，编制集团年度经营计划编制大纲，提交集团总裁办公会审议；（三） 总裁办公会审议通过后，安全生产经营部向各单位、各部门下发年度经营计划编制大纲；（四） 各单位组织编制本单位年度经营计划草案，经本单位总经理办公会审议后上报安全生产经营部；（五） 各部门编制集团年度经营专项计划，报安全生产经营部；（六） 安全生产经营部汇总后编制集团年度经营计划，提交总裁办公会；（七） 总裁办公会审议通过后上报董事会；（八） 董事会审议通过后，安全生产经营部将集团年度经营计划下发各单位、各部门，各单位年度经营计划、各部门年度工作计划作为集团年度经营计划附件（下同）。第九条 年度经营计划编制大纲主要内容（一） 集团年度总体经营目标；（二） 集团各业务年度经营目标；（三） 集团重点工作目标；（四） 编制规范（含表式、编制说明要求）和编制进度要求。第十条 年度经营计划编制要求（一） 根据年度经营计划大纲，二级单位编制年度经营计划草案和各部门编制年度工作计划草案时，可以根据具体情况对大纲目标进行调整，但要对调整情况进行充分说明；（二） 总部各职能部门审议二级单位专题计划及编制部门工作计划时，部门分管领导必须参与并签字；（三） 集团年度经营计划下发以后，各单位、各部门可根据需要在集团计划基础上进行细化分解，确保各项经营目标和工作目标能够有效实现。第三章 年度经营计划执行第十一条 集团年度经营计划通过季度、月度工作的逐步推进和各单位、各部门的共同努力加以实现。第十二条 季度经营计划季度经营计划根据年度经营计划、上一季度经营计划执行情况、本季度内外部经营环境变化情况进行编制，编制程序为：（一） 每个季度初，各单位编制季度经营计划草案，各部门编制季度经营专项计划，报安全生产经营部；（二） 安全生产经营部汇总后编制集团季度经营计划，提交总裁办公会；（三） 总裁办公会审议批准后，安全生产经营部下发集团季度经营计划。第十三条 月度经营计划月度经营计划根据季度经营计划、上月经营计划执行情况、本月内外部经营环境变化情况进行编制，编制程序与季度经营计划编制程序一致。第四章 经营计划调整第十四条 集团经营计划应保持其严肃性，一经制定，原则上不再进行调整，各单位、各部门应通过努力工作确保既定经营目标的如期实现，第十五条 如内外部经营环境发生重大变化，集团经营计划可以进行调整。根据调整建议的主体不同，分为以下几种类型。（一） 董事会提议调整1. 集团董事会提出年度经营目标调整要求；2. 安全生产经营部根据董事会要求拟定年度经营计划调整方案，报总裁办公会；3. 总裁办公会审议通过后，安全生产经营部将调整方案下发各单位、各部门；4. 各单位、各部门就调整方案提出意见与建议，报安全生产经营部；5. 安全生产经营部综合各方面意见，拟定新的集团年度经营计划，报总裁办公会；6. 总裁办公会审议通过后报集团董事会；7. 集团董事会审议通过后，安全生产经营部将新的年度经营计划下发各单位、各部门。（二） 总裁办公会提议调整1. 总裁办公会提出经营计划调整要求；2. 安全生产经营部据此拟定经营计划调整方案下发各单位、各部门；3. 各单位、各部门就经营计划调整方案提出意见与建议，报安全生产经营部；4. 安全生产经营部综合各方面意见，拟定新的集团经营计划，报总裁办公会；5. 总裁办公会审议通过后视情况报集团董事会审议批准（年度经营计划调整需要报董事会批准，季度、月度经营计划调整不需要）；6. 安全生产经营部将新的集团经营计划下发各单位、各部门。（三） 二级单位、总部部门提议调整1. 二级单位、总部部门提出经营计划调整建议，送安全生产经营部；2. 安全生产经营部组织征求相关单位及部门意见，提交总裁办公会；3. 总裁办公会审议通过后视情况报集团董事会审议批准（年度经营计划调整需要报董事会批准，季度、月度经营计划调整不需要）；4. 安全生产经营部将新的经营计划下发各单位、各部门。第五章 经营情况总结评估第十六条 经营情况总结汇报（一） 每个经营周期结束，各单位编制本单位经营报表与经营总结报告，报安全生产经营部；（二） 各部门编写部门工作总结报告，报安全生产经营部和人力资源部；（三） 安全生产经营部汇总后编制集团经营报表与集团经营总结报告，上报集团总裁办公会；（四） 总裁办公会向董事会汇报集团年度经营报表和年度经营总结报告。第十七条 经营情况评估考核（一） 集团董事会对经营层评估考核集团董事会审议集团年度经营报表和年度经营总结报告，根据年初经营目标及有关考核方案对集团经营层进行评估考核。（二） 集团对二级单位评估考核安全生产经营部根据二级单位经营报表与经营总结报告，结合期初各单位经营计划及考核方案，对二级单位经营绩效进行评估考核，考核结果报集团总裁办公会审议。总裁办公会审议批准后，安全生产经营部向二级单位反馈评估结果，并报人力资源部备案。（三） 集团对总部部门评估考核人力资源部根据总部各部门工作报告，结合期初各部门工作计划及考核方案，对各部门工作绩效进行评估考核，考核结果报集团总裁办公会审议。总裁办公会审议批准后，人力资源部向各部门反馈评估结果。第六章 附则第十八条 本制度由安全生产经营部负责制修订并解释。第十九条 本制度自2009年*月*日起生效。经营工作定期汇报制度第一条 为使集团领导及时、准确、全面掌握二级单位经营状况，对二级单位经营工作给以有效指导和帮助，确保集团经营目标如期实现，特制定本管理制度。第二条 本制度适用于集团下属各二级单位。第三条 经营工作定期汇报频率二级单位每季度向集团进行一次经营工作汇报。第四条 经营工作报告/汇报内容：（一） 上一阶段经营工作总结：1. 主要经营目标完成情况2. 重要工作推进情况3. 管理改进情况4. 实际与计划的差异分析（一） 经营环境变动趋势与对策：1. 宏观环境变动趋势（政策法规、经济技术等）2. 市场环境变动趋势（市场需求、市场价格、新产品/替代产品）3. 竞争格局变动趋势（主要竞争对手份额、区域、竞争策略）4. 产业链发展趋势（供应商、客户等）；5. 面对以上变动趋势的经营对策（二） 下一阶段经营工作计划1. 主要经营目标2. 重点工作计划3. 管理改进计划（三） 需要集团给予的支持和协助解决的问题第五条 经营工作汇报过程（一） 季度工作结束，二级单位进行季度经营工作总结，撰写季度经营工作报告，并由本单位总经理办公会审议确定；（二） 二级单位向集团安全生产经营部提交季度经营工作报告；（三） 安全生产经营部汇总各单位季度经营工作报告，转发集团领导及相关部门；（四） 安全生产经营部组织召开二级单位工作汇报会议，各单位进行工作汇报；（五） 集团领导听取各单位工作汇报，并作出指示；（六） 会后，安全生产经营部整理会议纪要，发送集团领导、汇报单位、与会人员；（七） 各二级单位根据集团领导指示，制定下一季度经营工作计划，开展经营工作。第六条 本管理制度由集团安全生产经营部负责制修订并解释。第七条 本管理制度自2009年X月X日生效。投资管理制度第一章 总则第一条 为加强XX集团投资管理，规范投资决策、实施程序，提高投资决策的科学性，强化投资效果控制，特制定本管理制度。第二条 本制度适用于集团总部及所属企业的股权投资管理和固定资产投资管理。第三条 术语解释股权投资：以集团或集团所属企业为投资主体，出资设立新公司、与外部企业合作设立新公司、并购或参股外部企业的投资活动。固定资产投资：包括基建投资和零星固定资产投资（以下简称零固投资）。固定资产的标准参见集团固定资产管理制度。固资管理部门：固定资产实物管理部门的简称，包括安全生产经营部（生产性固定资产）、总裁办公室（非生产性固定资产）、网络管理部（信息化固资资产）、环保节能部（环保节能类固定资产）。基建投资：为了满足生产经营或办公后勤需要，对房屋、建筑物进行新建、改建、扩建，对设备设施进行安装、改造、大修等通过建设工作形成或增加固定资产的投资活动。基建按性质分为生产性基建、非生产性基建（不含信息化基建，下同）、信息化基建。零固投资：为了满足生产经营或办公后勤需要，通过直接购置设备、工具等形成或增加固定资产的投资活动。零固按性质分为生产性零固、非生产性零固（不含信息化零固，下同）、信息化零固。限上投资：二级单位决策权限范围外的投资。限下投资：二级单位决策权限范围内的投资。第四条 集团投资管理实行专业管理与分级管理相结合的方式。专业管理是针对不同的投资类别由集团专业职能部门实行归口管理，专业管理部门的投资分工为：1. 计划投资部负责股权投资的归口管理；2. 固资管理部门负责固定资产的归口管理。分级管理是指在集团总部和二级单位设置不同的投资管理审批权限，具体标准参见集团决策权限分别表。第五条 投资管理的有关机构与职责(一) 董事会1. 审批集团年度投资计划、年度投资调整/补充计划2. 审批权限内的投资立项/申请、可研报告、投资/项目后评价报告(二) 总裁办公会1. 审核集团年度投资计划，审批权限内的年度投资调整/补充计划，审核权限外的年度投资调整/补充计划2. 审批权限内的投资立项/申请、可研报告、投资/项目后评价报告3. 审核权限外的投资立项/申请、可研报告、投资/项目后评价报告(三) 计划投资部1. 组织编制集团年度投资计划、年度投资调整/补充计划2. 提出股权投资立项申请，组织股权投资可行性研究，编制可研报告3. 组织股权投资后评价，编写股权投资后评价报告4. 组织编制集团月度投资计划(四) 固资管理部门1. 审核各单位专业基建投资、零固购置的年度计划、年度调整/补充计划2. 审核各单位限上专业基建投资的立项、可研、实施、验收、结算等资料3. 备案各单位限下展业基建投资的立项、可研、实施、验收、结算等资料并进行监督检查4. 审核各单位限上专业零固购置申请，参与招标采购，审核非招标采购合同，审核采购验收文件、结算付款申请5. 备案各单位限下专业零固购置计划、合同、验收、结算等资料并进行监督检查(五) 工程管理部1. 在各单位/部门申报年度基建投资计划及调整/补充计划、基建投资立项、基建投资可研中，配合固资管理部门审核其投资估算/概算及技术可行性2. 负责组织集团本部、各单位限上基建投资工程实施3. 负责监督各单位限下基建投资工程实施(六) 财务管理部1. 配合计划投资部编制集团年度投资计划、年度投资调整/补充计划2. 参与配合股权投资、基建投资的立项、可研、实施、投资后评价第二章 年度投资计划管理第六条 年度投资计划编制每年年初编制年度生产经营计划时，各下属单位及总部各部门按投资类别分别向固资管理部门报送单位/部门年度分类投资计划（含预算，下同），总部固资管理部门审核后汇总编制集团年度专项投资计划报计划投资部，由计划投资部会同财务管理部汇总平衡后编制集团年度投资计划，提交总裁办公会审议。第七条 年度投资计划审批总裁办公会审议通过后，上报董事会审批。审批通过后，计划投资部将集团年度投资计划下发各单位、各部门执行。第八条 年度投资计划执行与调整各单位/部门严格按审批的年度投资计划实施，不得任意变更。实施过程中，属年度投资计划范围内的投资事项，实施单位/部门应根据权限履行立项/申请、审批、实施、验收等管理程序（具体内容见后续章节）。对于年度投资计划范围外的投资事项，不论投资预估金额大小，各单位/部门必须先按年度投资计划编制程序履行年度投资计划调整/补充程序，然后再根据权限履行立项/申请、审批、实施、验收等管理程序。第三章 股权投资第九条 股权投资立项计划投资部根据集团发展战略和年度投资计划提出股权投资立项申请，报总裁办公会审批。投资立项申请应包括：投资项目概况、预期投资估算、预期投资收益、可能投资风险等。第十条 股权投资可行性研究投资立项申请批准后，计划投资部牵头组织考察研究，并组织编写投资可行性研究报告，投资可行性研究报告应包括以下基本内容：1. 投资项目/合作对象概况2. 投资项目/合作对象近5年生产经营情况3. 投资/合作环境分析（政策法规、市场需求、行业竞争等）4. 投资/合作技术可行性分析5. 投资/合作方案（或投资建设规划）6. 投资/合作概算7. 投资/合作资金需求及来源分析8. 投资/合作项目未来5年经营规划9. 投资/合作收益分析10. 投资/合作风险评估与防范第十一条 股权投资决策根据投资决策权限，计划投资部将可行性研究报告先后提交总裁办公会及董事会审议。第十二条 股权投资实施股权投资决策批准后，由计划投资部组织实施股权投资。对外的股权投资，由计划投资部负责进行投资合作谈判，拟定投资合作协议，根据投资管理权限上报总裁办公会及董事会审批。投资过程中所需要的尽职调查、资产评估、税务登记、工商注册、人员派驻及各类手续办理，分别由集团财务部、总裁办公室、人力资源部等部门配合协助计划投资部完成。无论对外合作/投资或集团内部新建业务的股权投资，如有工程建设任务，工程建设任务由集团工程管理部负责组织实施。第十三条 股权投资后评价股权投资实施完毕，在投资项目经历一个完整的经营年度以后，由计划投资部组织进行股权投资后评价，编写股权投资后评价报告，后评价报告包括以下基本内容：1. 投资全过程回顾2. 投资效益评价3. 投资模式评价4. 投资决策评价5. 投资管理评价股权投资后评价报告根据决策权限先后提交总裁办公会、董事会审议批准。第四章 基建投资第十四条 基建投资立项附属股权投资的基建投资，由计划投资部在股权投资立项中一并提出立项申请，固资管理部门审核投资必要性，工程管理部审核投资估算及技术可行性。集团总部非生产性基建投资，由总裁办公室提出立项申请，工程管理部审核投资估算及技术可行性。二级单位的基建投资，限下投资由二级单位内部立项、审批，限上投资由二级单位提出立项申请，根据投资类别报集团固资管理部门，审核投资的必要性、合理性，然后转工程管理部审核投资估算及技术可行性。以上基建投资立项经相关部门审核后提交总裁办公会审批。第十五条 基建投资可研基建立项申请批准后，由立项单位/部门组织可行性研究，提交可行性研究报告，可行性研究报告应包括以下基本内容：1. 基建项目概况2. 基建项目必要性分析3. 基建项目建设方案4. 基建项目建设规划5. 基建项目投资概算6. 基建项目技术可行性分析7. 基建项目经济可行性分析8. 基建项目建设风险与防范基建投资可行性研究报告按立项程序报审，总裁办公会审议通过后视决策权限再提交董事会审批。第十六条 基建投资实施与验收基建投资的实施、验收由工程管理部统一领导组织，具体参见工程项目管理制度。第十七条 基建投资后评价基建项目竣工一年以后，应编制基建投资后评价报告，基建投资后评价报告包括以下主要内容：1. 基建投资全过程回顾2. 基建投资效益评价3. 基建投资决策评价4. 基建投资设计评价5. 基建投资施工评价6. 基建投资项目管理评价7. 基建投资有关专项评价二级单位限下的基建投资项目由二级单位自行进行后评价，后评价报告送计划投资部、固资实物管理部门、财务管理部、审计部、工程管理部备案；二级单位限上的基建投资项目、集团总部的基建投资项目由计划投资部牵头组织进行后评价，固资实物管理部门、财务部、工程项目管理部等部门参与配合，后评价报告按投资权限报总裁办公会及董事会审议批准。第五章 零固投资第十八条 月度零固购置计划每月月初，各单位/部门根据年度投资计划及业务需求编制单位/部门月度零固购置申请，报固资管理部门。月度零固购置申请应包括月度零固购置总额、年度零固投资预算调整/补充、限上零固购置明细。固资管理部门对零固购置申请进行审核，审核后汇总编制集团月度分类零固购置计划，报计划投资部。计划投资部汇总后根据集团整体生产经营及投资情况进行平衡，编制集团月度零固购置计划，报总裁办公会审议。总裁办公会审议通过后，将年度投资计划以外、总裁办公会决策权限以上的零固购置申请报董事会审批，审批后计划投资部将月度零固购置计划下发各单位、各部门执行。第十九条 零固购置追加计划各单位/部门在月度计划外发生零固购置补充需求，应向固资管理部门报月度零固购置追加申请，固资管理部门审核后报计划投资部审核，之后经计划投资部分管领导、总裁、总裁办公会逐级按权限审批，如属年度投资计划以外、总裁办公会决策权限以上的应最终报董事会审批。第二十条 零固购置实施零固购置计划及追加计划审批以后，适合招标的由集团招标采购办拟定招标采购计划统一招标采购，具体参见招标采购管理制度；不适合招标的，二级单位的零固采购由各单位自行采购，集团各部门的零固采购由招标采购办统一采购。进行招标采购的，使用单位/部门、固资管理部门参与招标文件制作与招标评标。二级单位自行采购的，限下零固采购合同、验收记录、结算单据送固资管理部门备案；限上零固采购，由固资管理部门审核采购合同、组织验收、审核结算单据。总部非招标采购的，使用部门、固资管理部门视情况参与采购合同评审、采购验收。第六章 附则第二十一条 本制度由计划投资部负责制修订并解释。第二十二条 本制度自2009年*月*日起生效。委托经营管理制度第一章 总则第二条 为了加强XX集团的对外委托经营管理，提高对外委托经营决策的科学性，加强委托经营管理过程中的风险控制，特制定本管理制度。第三条 本制度适用于集团内所有具有对外委托经营业务的下属企业。第四条 术语界定委托经营：出于战略或经营效率考虑，集团或下属企业将所属资产或资源委托外部企业经营管理的业务关系。集团或下属企业为委托方，外部企业为受托方，受托方利用委托方的资产、资源为委托方提供产品或服务，委托方按照合同约定向受托方支付委托经营费用。新建业务：是指XX集团筹建中的业务或拟购并的业务，尚未在XX集团内开展运营，尚未接受集团总部对其运营过程的指导、监督和服务。现有业务：是指XX集团已开展运营的业务，该业务已接受集团总部的指导、监督和服务。第五条 委托经营过程中，各部门/单位职责分工如下：(一) 董事会1. 审批一定金额以上的委托经营决策(二) 总裁办公会1. 审批委托经营立项申请2. 审批一定金额以内的委托经营决策3. 审批委托经营受托方选择结果4. 审批委托经营合同5. 审批委托经营总结报告、委托经营审计报告(三) 安全生产经营部1. 提出或审核委托经营立项申请2. 组织开展委托经营可行性研究，编写可行性研究报告3. 寻找、考察受托方，编写委托经营受托方考察报告，谈判拟定委托经营合同4. 监督/监管委托经营业务运营，审核委托经营结算申请5. 委托经营期满后审核或变相委托经营总结报告(四) 计划投资部1. 提出新建业务委托经营立项申请2. 参与新建业务委托经营可行性研究3. 新建业务委托经营决策批准后，参与对受托方的考察及选择、合同会签(五) 财务管理部1. 参与编制委托经营可行性研究报告，进行财务收益测算2. 参与委托经营合同评审3. 审核委托经营结算清单，批准委托经营付款(六) 审计部1. 负责委托经营过程审计和到期审计，编写委托经营审计报告(七) 下属企业1. 提出现有业务委托经营立项申请2. 参与现有业务委托经营可行性研究3. 现有业务委托经营决策批准后，参与对受托方的考察及选择、合同会签，并最终与受托方签订委托经营合同4. 负责对本企业委托经营事项的日常监管、结算付款5. 委托经营期满后编写委托经营总结报告第二章 委托经营决策第六条 委托经营决策包括三个环节：立项、可研、决策。第七条 委托经营立项、科研、决策的基本依据和条件是：(一) 集团（或所属企业）已拥有或计划拥有生产某类产品或提供某类服务的资产或资源(二) 集团（或所属企业）尚不具备生产该类产品或提供该类服务的关键技术能力或管理能力，短期内也很难形成此类能力，因而具有委托经营的必要性(三) 外部某些单位或机构具备此类技术或管理能力，因而具有委托经营的可能性(四) 通过委托经营，快速为集团提供某种产品或服务，符合集团战略要求，经营收益与费用支出合理，委托经营过程可控，风险可控，因而具有委托经营的可行性第八条 委托经营立项委托经营的立项申请分别由计划投资部（针对新建业务）和下属企业（针对现有业务）提出，经安全生产经营部审核后提交总裁办公会审议。委托经营的立项申请也可由安全生产经营部直接提出，提交总裁办公会审议。第九条 委托经营可行性研究立项申请经总裁办公会审批同意后，安全生产经营部组织开展可行性研究，撰写可行性研究报告，相关单位和部门配合。第十条 委托经营决策可研报告编制完成后，送总裁办公会审议。总裁办公会审议通过后，视决策权限再提交董事会审议决策。第三章 委托经营签约第十一条 受托方考察委托经营决策通过后，由安全生产经营部负责寻找潜在受托方，并对3家以上潜在受托方进行考察。考察完毕，安全生产经营部向总裁办公会提交委托经营潜在受托方考察报告，考察报告应详细列举所有潜在受托方的基本信息、技术管理能力、财务资信状况、相关经验业绩、合作风险评估、考察初步建议等。总裁办公室公审议考察报告，决定合格的备选受托方。第十二条 受托方选择确定如合格备选受托方多于三家且具备招标条件，由招标采购办以招标方式确定受托方。如合格备选受托方不足三家或不具备招标条件，由总裁办公会决定受托方。第十三条 委托经营合同签订程序受托方确定以后，由安全生产经营部与受托方进行沟通谈判，拟定委托经营合同草案。委托经营合同草案先送有关单位和部门会签，会签完毕后提交总裁办公会审议。总裁办公会审议通过后，视决策权限提交董事会审批。审批通过后，委托经营合同最终由委托经营业务所属企业作为委托方与受托方签订，合同由委托企业、安全生产经营部、财务部留存。第十四条 委托经营合同内容要求委托经营合同至少应包含以下内容：(一) 委托经营关系(二) 委托经营内容：产品/服务质量要求，计量方式，计价标准，结算、付款周期(三) 委托经营管理要求：资产/资源使用维护，计划调度协调，日常管理监督，重要事项请示报告(四) 以附件形式详细列明委托经营前的资产状况、资源状况(五) 双方的权利与义务(六) 违约责任界定与处理第四章 委托经营监管第十五条 委托经营监管机构如委托企业具备管理机构与人员，则委托企业负责对受托方进行日常监管，安全生产经营部对监管情况进行监督，集团总部其他职能部门协助监督。如委托企业不具备常设管理机构及人员，则安全生产经营部负责对委托方直接进行日常监管，集团总部其他部门协助。第十六条 委托经营监管内容(一) 向受托方下达生产计划、调度指令(二) 监督受托方的生产经营过程：监督产品/服务质量，监督安全生产，监督资源使用，监督资产维护，监督经营的合法性、规范性等(三) 统计受托方的产品/服务数量，与受托方办理结算、付款手续(四) 受理受托方的重大事项请示报告(五) 受理并处理与受托方的经营纠纷(六) 协助受托方处理集团内部相关部门/单位、外部相关机构的关系(七) 委托经营合同/协议期满后提出下一步运营模式建议（续约、重新选择受托方或自主运营）第十七条 委托经营结算审批按照委托经营合同要求，受托方定期向委托企业提交结算清单，委托企业审核后提交安全生产经营部审核，然后由集团分管领导审批，审批通过后委托企业财务部门办理付款。第十八条 委托经营纠纷处理在委托经营过程中，如监管单位/部门与受托方发生争议纠纷，应首先协商解决处理，协商解决处理的顺序依次为委托企业、安全生产经营部、总裁办公会。委托企业、安全生产经营部协商解决无效的，向总裁办公会汇报，经总裁办公会研究决定后由总裁办公室启动法律程序处理，委托企业、安全生产经营部予以配合。处理过程中，委托企业应向安全生产经营部、总裁办公会提交委托经营争议纠纷报告，阐明纠纷的起因、过程和解决建议。第五章 委托经营合同/协议期满处理第十九条 委托经营合同/协议期满，委托企业或安全生产经营部编写委托经营总结报告，如总结报告为委托企业编写，由安全生产经营部先行审核。委托经营总结报告应包括以下主要内容：(一) 委托经营的起因、过程、结果(二) 委托经营中的重大事项(三) 委托经营的总体收益(四) 委托经营前后的资源、资产变动情况(五) 受托方的生产/服务质量、效果评价(六) 下一步运营模式建议（续约、重新选择受托方或自主经营等）第二十条 与此同时，集团审计部对委托经营进行审计，编写委托经营审计报告。第二十一条 委托经营总结报告、委托经营审批报告提交总裁办公会审议，总裁办公会根据报告决定对相关责任单位的奖惩和下一步的运营模式。第六章 责任追究与处罚第二十二条 由于受托方违反委托经营合同/协议，对集团造成损失的，应由委托企业或安全生产经营部向受托方追究相关责任。第二十三条 由于可行性研究不充分、受托方考察不全面、合同条款不完善，造成集团委托经营决策失误或经营损失的，由安全生产经营部承担责任并对其进行相应的处罚。第二十四条 由于委托经营过程监督不到位，在产品/服务质量、结算金额、资源利用、资产使用、安全生产、经营规范性等方面造成集团损失的，由委托企业或安全生产经营部承担责任并对其处罚。第七章 附则第二十五条 本管理制度由集团安全生产经营部负责制修订并解释。第二十六条 本管理制度自2009年*月*日起生效。48内部业务协作管理制度第一条 为了加强XX集团下属企业之间的业务协作管理，明确业务协作要求，界定业务协作关系，提高业务协作效率，快速有效处理业务协作争议，特制定本管理制度。第二条 本制度适用于集团内所有具有直接业务协作关系的下属企业。第三条 本制度所指的业务协作是指集团下属企业之间长期持续提供产品/副产品或服务的交易关系。第四条 业务协作的基本原则如下：(一) 服从集团战略要求及集团整体利益(二) 平等互利、合作共赢(三) 责权利对等第五条 业务协作管理中的机构与职责(一) 总裁办公会1. 审批所属企业之间的业务协作协议/合同；2. 裁决所属企业业务协作过程中的争议。(二) 安全生产经营部1. 审核业务协作协议/合同；2. 监督各企业按业务协议/合同执行的情况；3. 受理所属企业之间的业务协作争议仲裁申请，对争议进行调解，拟定并组织争议双方签订争议调解方案；4. 对调解未果的协作争议，编写业务协作争议报告提交总裁办公会仲裁；5. 监督争议双方按调解方案或仲裁决议执行的情况。(三) 各所属企业1. 拟定业务协作协议/合同；2. 执行业务协作协议/合同；3. 对业务协作过程中的争议进行友好协商，无法协商解决的向集团安全生产经营部提出仲裁申请。第六条 具有业务协作关系的集团所属企业，应相互签订业务协作协议/合同，协议/合同应包括以下主要内容：(一) 甲乙方关系(二) 业务协作内容：提供何种产品/副产品或服务(三) 业务协作规定：产品/服务质量标准、交接及计量验收方式、计价标准/依据/方式、结算付款方式/周期、计划调度协调等(四) 业务协作双方权利责任界定(五) 违约责任处罚标准与方式(六) 免责事项如集团已明确业务协作双方之间价格政策，则协议/合同中的价格条款按集团的价格政策执行，如集团没有相应的价格政策，价格条款由双方协商确定。第七条 业务协作双方先行协商，拟定业务协作协议/合同草案，报安全生产经营部初步审核，然后由总裁办公会审批，审批同意后双方盖章生效。生效的协议/合同双方留存，并送安全生产经营部及财务部备案。第八条 业务协作协议/合同原则上一年一签，在年初签订。年中如有特殊情况需要调整变化，可以变更协议/合同，或签订补充协议/合同，协议/合同变更或补充的程序同上。第九条 业务协作协议/合同具有法律效力，一旦签订，双方都应严格遵照执行。第十条 业务协作执行过程中，双方如发生争议，应首先依据协议/合同规定协商解决。无法协商解决的，任何一方都可以向集团安全生产经营部提请仲裁申请。第十一条 安全生产经营部受理仲裁申请后，首先调查相关情况，然后分情况做如下处理：(一) 首先对双方进行调解，寻求并拟定业务协作争议调解方案，如调解方案双方可以接受，则三方签字后按调解方案处理争议，并各自留存备案；(二) 如任何一方不接受调解，则由安全生产经营部根据调查结果，编写业务协作争议报告，争议报告要写明争议由来、争议焦点，并附上业务协作协议/合同，提请总裁办公会仲裁。第十二条 总裁办公会处理业务协作争议时，争议双方、安全生产经营部可列席。总裁办公会听取争议双方陈述、研究争议报告和双方协议/合同后，做出仲裁决定。安全生产经营部根据仲裁决定，编制下发业务协作争议仲裁决议，争议双方按仲裁决议执行。第十三条 争议双方必须严格按签字后的争议调解方案或总裁签署后的业务协作争议仲裁决议执行，安全生产经营部负责监督调解方案和仲裁决议的执行情况。第十四条 本管理制度由集团安全生产经营部负责制修订并解释。第十五条 本管理制度自2009年*月*日起生效。生产计划调度管理制度第一章 总则第一条 为了加强XX集团所属企业在生产过程中的统一计划调度管理，提高各企业之间整体协调运作效果，特制定本管理制度。第二条 本制度适用于集团各所属企业。第三条 术语解释：(一) 生产计划：一定周期内各子公司生产产品/副产品/服务的总量计划、结构分解计划、时间分解计划(二) 生产协作计划：在生产计划基础上，各子公司在一定周期内对集团内其他企业供应产品/服务的数量/比例计划，或者需要集团内其他企业供应产品/服务的数量/比例计划。第四条 生产计划调度原则(一) 集团统一指挥、整体平衡原则(二) 各子公司密切配合、协调一致原则(三) 各子公司严格执行调度指令、不打折扣原则第二章 机构与职责第五条 生产计划调度过程中的主要责任单位或部门是：集团安全生产经营部、集团总调度室、各子公司生产调度部门。第六条 安全生产经营部(一) 组织召开集团月度生产计划会，确定各子公司的月度生产计划和月度生产协作计划(二) 根据情况变化及需要对各子公司月度生产计划和月度生产协作计划进行调整(三) 汇总各子公司月度生产计划和月度生产协作计划的完成情况，进行统计分析并提出考核建议第七条 总调度室(一) 组织各子公司落实月度生产计划和月度生产协作计划(二) 组织各子公司召开每周的生产调度会议(三) 组织能源公司、矿业公司、金龙公司召开每日的调度协调会(四) 对不能严格有效执行调度指令的子公司提出考核建议第八条 各子公司生产调度部门(一) 参加安全生产经营部组织的月度生产计划会，会前向安全生产经营部提交月度生产计划（草案）和月度生产协作计划（草案）(二) 组织本公司落实完成集团确定的月度生产计划和月度生产协作计划(三) 参加总调度室组织召开的生产调度会议，会前提交相关生产信息，会后执行落实有关调度指令(四) 向安全生产经营部报送相关生产计划及生产协作计划的完成情况，并对完成情况进行总结分析第三章 集团月度生产计划会第九条 每月月初（可明确具体时间），由安全生产经营部组织召开集团月度生产计划会，各子公司生产部门及分管领导参加，总调度室负责人及有关人员参加。第十条 会前，各子公司在规定时间内向安全生产经营部报送上月生产统计月报和本月生产计划草案（均包含生产协作内容）。第十一条 在集团月度生产计划会上，安全生产经营部首先综合评述各子公司上月生产计划及生产协作计划完成情况，并根据生产完成情况进行综合考评；然后根据公司发展要求和各子公司的生产计划草案，经分析研讨后，确定各子公司本月的月度生产计划和月度生产协作计划。第十二条 会后，安全生产经营部汇总编制集团生产统计月报，报集团公司领导；编制集团各子公司月度生产计划和月度生产协作计划，经分管领导签署后行文下发。第十三条 如有特殊意外情况，安全生产经营部可在月中组织会议，调整月度生产计划或月度生产协作计划，各子公司按调整后生产计划和生产协作计划执行，月末按调整后的生产计划和生产协作计划考核。第四章 周生产调度会第十四条 集团总调度室负责组织实施集团各子公司的月度生产计划和月度生产协作计划，具体通过周生产调度会和日生产调度会进行。第十五条 总调度室每周（可明确具体时间）组织召开周生产调度会，各子公司生产部门及分管领导参加，安全生产经营部有关人员视情况可列席。第十六条 会前，各子公司向总调度室报送上周生产计划及生产协作计划完成情况，同时报送本周生产准备情况。第十七条 会上，总调度室首先总结评述上周生产任务完成情况，然后依据月度生产计划和月度生产协作计划，对各子公司本周的生产协作做出调度安排。第十八条 会后，总调度室汇总编制上周生产统计周报，报集团公司领导和安全生产经营部；编制本周生产调度计划，经主管领导签署后下发各子公司生产部门。第十九条 各子公司根据周生产调度计划组织本公司生产，过程中如有异常情况，及时上报总调度室并知会相关单位。第五章 日生产调度会第二十条 鉴于能源公司、金龙公司、矿业公司在生产过程中的紧密协作关系，由总调度室组织三家单位的生产部门召开日生产调度会。（可明确日生产调度会的具体时间）第二十一条 会前，上述各子公司向总调度室报送前一天的生产统计日报和当日的生产准备情况。第二十二条 会上，总调度室首先评述前一天的生产调度任务完成情况，然后结合各单位的生产准备情况，明确当日生产调度任务，主要内容为：(一) 能源公司当天的装车发运计划、洗煤计划；(二) 金龙公司当天的皮带输煤计划；(三) 矿业公司各煤矿当天的产煤计划、对能源公司矿区各煤场的入库计划。第二十三条 会后，各单位严格按照生产调度会议决议组织安排本单位的生产工作。第二十四条 在生产过程中，各单位如有异常情况，影响到本单位及其他单位当天生产调度任务的完成，应及时上报总调度室，同时知会其他单位调度部门。第六章 考核与处罚第二十五条 为保证生产计划调度任务的有效完成，安全生产经营部、总调度室、各子公司都接受相关考核。第二十六条 集团对安全生产经营部及总调度室的考核为：集团月度生产计划及生产协作计划完成情况。第二十七条 安全生产经营部对各子公司的主要考核内容为：该单位月度生产计划完成情况、月度生产协作计划完成情况。第二十八条 总调度室对各子公司的主要考核内容为：周生产计划及生产协作计划完成情况、生产调度信息上报的完整性/及时性/准确性、生产协作过程中主动沟通配合服务的有效性等。第二十九条 在生产调度过程中，如某些单位无故不参加生产调度会议，无故不执行生产调度指令，或者在执行调度指令过程中打折扣等，总调度室有权对相关责任单位直接进行处罚。（处罚细则单独规定或者视实际执行情况对制度进行后续修订补充）第三十条 每月末，安全生产经营部和总调度室将集团月度生产计划及生产协作计划完成情况、对各子公司的相关考核结果报送人力资源部，由人力资源部统一进行考核。第七章 附则第三十一条 本管理制度由集团安全生产经营部负责制修订并解释。第三十二条 本管理制度自2009年*月*日起生效。招标采购管理制度第一章 总则第一条 为了规范XX集团的招标采购管理，节约采购成本，控制采购风险，特制定本管理制度。第二条 本制度适用于XX集团总部及下属子公司的货物、施工及服务招标、议标采购（以下统称“招标”）。第三条 术语解释货物采购：指一切有形物品的采购，包括原辅料、设备、备件、材料、工具、办公用品等；货物采购又分为固定资产采购与非固定资产采购，其中固定资产是指价值2000元以上、折旧期一年以上的货物。施工采购：指对基本建设工程、技改工程、设备安装及大中小修工程、房屋和土木工程、管道线路敷设、装饰装修等各类工程施工服务的采购；服务采购：指主要不提供有形物品除施工采购外的其他服务采购，如工程勘察设计、地质勘探测量、工程监理、工程管理、金融服务、中介服务等。第四条 招标采购原则（一） 有效降低采购成本原则（二） 公平、公正、公开原则第五条 集团总部或下属企业的货物、施工、服务采购，符合以下标准的，应进行招标采购：（一） 施工招标采购标准1. 单次采购预估金额达到40万元；2. 全年累计采购预估金额达到60万元，且可合并实施招标采购；3. 集团各单位累计采购预估金额达到60万元，且可合并实施招标采购。（二） 货物招标采购标准：1. 单次采购预估金额达到30万元；2. 全年累计采购预估金额达到50万元，且可合并实施招标采购；3. 集团各单位累计采购预估金额达到50万元，且可合并实施招标采购。（三） 服务招标采购标准：1. 单次采购预估金额达到20万元；2. 全年累计采购预估金额达到40万元，且可合并实施招标采购；3. 集团各单位累计采购预估金额达到40万元，且可合并实施招标采购。（四） 集团总裁办公会认定可以实施招标采购的其他情形。第六条 采购预估金额达到招标采购标准，但是如存在以下情形，可不进行招标采购：（一） 可供选择的供应商不足三家；（二） 属于紧急、临时采购，采用招标采购方式不能满足时间要求；（三） 由于经济、安全、性能等原因只能向原供应商采购；（四） 集团总裁办公会认定的其他情形。第七条 招标采购方式集团总部及各所属企业，将符合招标采购的采购需求报送集团招标采购办，招标采购办负责组织招标活动。对于单次采购，招标以后，由需求单位/部门与中标人签订合同/协议，实施采购；对