年终绩效考核

1 / 31 年终绩效考核 第一章总则 一、考核目的 1、根本目的：为正确评价与总结员工年度的绩效，更好地激励与挖掘员工的潜能，强化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效能，推动员工与企业共同发展，特制订本办法。 2、直接目的：考核结果将作为奖金分配、职务升降、岗位调动和员工培训的参考。 二、考核范围 2014年 12月 31日前已正式通过试用期考核的集团总部在职员工，包括： 1、集团副总裁 2、财务总监、中心总经理、副总经理 3、中心 副总经理以下员工 三、考核原则 1、以提高员工绩效为导向； 2、定性与定量考核相结合； 3、公平、公正； 4、多角度考核。 四、考核组织和责任 1、人力资源管理中心 2 / 31 1）负责考核办法的制定、通知和组织实施； 2）负责向总裁汇报考核情况并提供分析报告供其参考； 3）负责对员工有关考核问题的投诉，进行调查处理。 2、各中心 1）各评估人和被考核人应按时、如实提供考核数值； 2）直接领 导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有监督责任。 第二章普通员工的考核 一、考核方法 1、考核内容 年度工作业绩、工作能力、工作态度及学习成长，各项考核要素及权重详见附表一： 2014 年年度绩效考核表，二级指标对一级指标的贡献均采用相同权重加权计算得到，最后的得分再按 1： 20 比例将 “5 分制 ” 转化为 “100 分制 ”的得分。 2、考核关系 考核层级 自评 直接上级 间接上级 权重 3 / 31 10% 50% 40% 备注 中心副总经理以下（不含副总经理）员工，直接领导为中心副总经理，间接领导为中心总经理。 3、评分标准 每项评分均为 5 分制，分差为 1 分。详见附件二：指标的评分标准 二、考核程序 程序 内容 日期 执行人 发放考核办法、表格 08/12/15 人力资源 管理中心 自评 递交自评后的考核表予直接上级 08/12/15 12/17 各位员工 4 / 31 （被考核者） 直接上级考核 对被考核者的绩效结果进行评分、评语并签名确认，并将考核表交于被考核人的间接上级。 08/12/17 12/19 被考核者的 直接上级 间接上级考核 对被考核人进行评分、审核并签名确认，并将考核表返回人力资源管理中心。 08/12/22 12/26 被考核者的 间接上级 用人单位、各中心主管副总裁签署意见 人力资源管理中心收集汇总各中心的绩效考核情况，填写员工绩效汇总表，报用人单位，各副总裁签署意见。 08/12/29 1/2 人力资源管理中心 /各副总裁 成绩统计与分析 人力资源管理中心统计考核成绩并将结果报总裁审批。 09/1/5 1/9 5 / 31 人力资源理中心 /总裁 绩效回馈 直接上级与被考核人进行绩效回馈和面谈。 09/1/12 1/16 被考核人与其 直接上级 情况分析 人力资源管理中心总结本次考核情况，向总裁汇报。 09/1/19 1/21 人力资源 管理中心 三、考核结果处理 1、考核结果实行强制分布原则： 各管理中心应根据正态分布的原则，根据绩效考核结果，分五等级进行强制分布，比例为： A： 10， B： 35，C： 40， D： 10， E： 5 如若部门的评分偏高，计算汇总的结果发现不能按分数来进行强制分布，则按排名进行强制分布，各部门各等级的人数详见附件三：各部门评估等级人数表。 2、 奖惩办法： （ 1）对考评结果为 “A” 的员工，其年终奖金发放100%，并按分数高低次序评为优秀员工和先进员工，原则上6 / 31 比例为 1： 2。详见附件三：各部门评估等级人数表。 （ 2）对考评结果为 “B” 的员工，其年终奖金发放100%，并发放固定奖金 1000 元。 （ 3）对考评结果为 “C” 的员工，其年终奖金发放100%。 （ 4）对考评结果为 “D” 的员工，其年终奖金发放 90%。 （ 5）对考评结果为 “E” 的员工，其年终奖金发放 80%。 注：未参与考核员工（含 12 月 31 日前离职员工）不予发放年终奖 四、绩效投诉与处理 如员工对个人绩效结果持异议，可向中心总经理书面提出绩效复议的要求。中心总经理需在保护员工隐私权的前提下对员工绩效进行复议，并于 2 个工作日内与员工沟通并作书面回复。如员工对考核结果仍持异议，可向集团人力资源管理中心提交书面申诉。集团人力资源管理中心将于 3 个工作日内进行调查并提交书面调查意见并与员工沟通。 五、绩效面谈 员工的直接领导人应根据员工的考核结果和整体表现，与员工进行绩效沟通，填写绩效考核回馈面谈表，并对员 工提出有针对性的工作改进和发展建议。 第三章中层管理者以上的考核 一、财务总监、中心总经理、副总经理的考核方法 7 / 31 1、考核内容 部门工作业绩、部门内部建设、部门服务评价，各项考核要素及权重详见附表一： 2014 年年度绩效考核表。 2、考核关系 考核层级 主管副总裁 总裁 权重 40% 60% 3、考核程序 程序 内容 日期 执行人 发放考核 办法、表格 08/12/15 人力资源 管理中心 自评和互评 递交自评后的考核表予人力资源管理中心 08/12/15 12/19 8 / 31 被考核者 填写互评 递交填写互评结果后的考核表予相应的主管副总裁。 08/12/22 12/26 人力资源 管理中心 主管副总裁 对被考核者的绩效结果进行评分、评语并签名确认，并将考核表返回人力资源管理中心。 08/12/29 1/2 主管副总裁 汇总 人力资源管理中心汇总各种考核表格，并上报总裁。 09/1/5 1/9 人力资源 管理中心 总裁 对被考核人进行评分、审核并签名确认，并将考核表返回人力资源管理中心。 09/1/11 1/16 总裁 情况分析 9 / 31 人力资源管理中心总结本次考核情况，向直接上级和总裁汇报。 09/1/19 1/21 人力资源 管理中心 二、副 总裁的考核方法 1、考核内容 采用年度述职报告的形式进行定性考核，详见附表一： 2014 年年度绩效考核表。 2、考核关系 考核层级 总裁 权重 100% 3、考核程序 程序 内容 日期 执行人 发放考核办法、表格 09/1/5 人力资源 10 / 31 管理中心 自评 递交自评后的考核表予总裁 09/1/5 1/13 副总 裁 总裁 对被考核人进行评分、审核并签名确认，并将考核表返回人力资源管理中心存盘。 09/1/13 1/20 总裁 第五章附则 一、保密管理 1、全部考核结果只对人力资源管理中心副总经理、总经理、总裁公开。 2、员工考核成绩除通知被考核者本人外，只告知其中心总经理和主管副总裁。 3、考核结果及所有考核文檔全部由人力资源管理中心存盘。 4、任何人不得随意评论考核结果，并将其告诉无关人员。 二、本办法 的解释权归人力资源管理中心。 附件一： *集团员工综合考核表 11 / 31 附件二：指标的评分标准表 附件三：各部门评估等级人数表 附件四：部门服务评价表 附件五：部门服务评价汇总表 附件六： *集团员工绩效考评面谈表 附件七： *集团员工绩效考评申诉表 附件八： *员工绩效考评汇总表 附件一： *集团员工综合考核表 （中心副总经理级以下员工） 姓名：部门：职位：年月日 一级指标 二级指针及分数 5 分 4 分 3 分 2 分 1 分 满分 自评 直接领导评分 间接领导评分 工作绩效 12 / 31 50% 目标达标率 5 工作质量 5 工作效率 5 工作数量 5 工作成本意识 5 工作能力 20% 专业基础知识 5 岗位工作技能 5 创新精神 5 综合能力（沟通能力、判断能力、计划能力等） 5 工作态度 13 / 31 20% 责任心 5 工作主动性 5 团队精神 5 服务意识较 5 服从性 5 学习成长 10% 自我学习能力 5 学习精神 5 发展潜力 5 评定等级 总计 评等标准 A 14 / 31 B C D E 96 分及以上 95 85 75 59 分以下 10% 30% 45% 10% 5% 自我评价 直接上级评语 间接上级评语 总裁评语 附件一： *集团员工综合考核表 （财务总监 /中心总经理 /副总经理级） 中心： _姓名： _职位：_ 15 / 31 评价专案 内容 权重 主管副总裁评分 总裁 评分 部门工作主要业绩 70 分 部门内部建设 二级指标 权重 部门工作效率高 5 分 部门工作质量高 5 分 业务流程 5 分 培养后备人才 5 分 部门服务评价（人力资源管理中心填写） (10 分 ) 10 分 16 / 31 总计得分 主管副总裁评分 40 +总裁评分 60 100 分 自我评价 主管副总裁评语 总裁评语 附件一： *集团员工综合考核表 （副总裁级） 姓名： _ 年度述职报告 内容（包括主要工作业绩、需改进的地方和下年的工作设想等） 年度述职报告 总裁评语 附件二：指标的评分标准表 评价指标 评价分数 5 分 4 分 3 分 2 分 1 分 17 / 31 目标达标率 超过目标 达到既定目标 尚可 欠佳 落后 工作质量 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 工作效率 很高 高 尚可 差 很差 工作数量 很多 多 尚可 18 / 31 较少 太少 工作成本意识 很高 高 尚可 差 很差 专业基础知识 很丰富 丰富 普通 不足 很差 岗位工作技能 非常熟练 熟练 尚可 差 很差 创新精神 有 新构想 19 / 31 求新 尚可 欠佳 不愿用头脑 综合能力 很强 强 尚可 差 很差 责任心 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 工作主动性 很积极 积极 尚可 差 散漫 20 / 31 团队精神 很强 强 尚可 差 很差 服务意识较 很好 好 尚可 差 太差 服从性 贯彻命令 肯服从 尚可 欠佳 太差 自我学习能力 能举一反三 良好 尚可 21 / 31 欠佳 很差 学习精神 力求上进 自我勉励 尚可 欠佳 不思进取 发展潜力 不可限量 有发展潜力 普通 不足 不可造就 中 层以上的评价 部门工作效率高 很高 高 尚可 差 很差 部门工作质量高 22 / 31 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 业务流程 很标准化 标准化 尚可 混乱 很混乱 培养后备人才 很努力 努力 尚可 不理会 很不理会 附件三：各部门评估等级人数表 部门 A B C 23 / 31 D E 优秀 先进 总裁办 人力资源管理中心 法律事务管理中心 财务管理中心 资金管理中心 审计管理中心 土地开发管理中心 营销策划管理中心 规划设计管理中心 招标管理中心 成本控制管理中心 建筑设计公司 第一项目管理中心 第二项目管理中心 第三项目管理中心 从化项目管理中心 附件四：部门服务评价表 评估人：部门： 24 / 31 部门 优 良 中 较差 总裁办 人力资源管理中心 法律事务管理中心 财务管理中心 资金管理中心 审计管理中心 土地开发管理中心 营销策划管理中心 规划设计管理中心 招标管理中心 成本控制管理中心 建筑设计公司 第一项目管理中心 第二项目管理中心 第三项目管 理中心 从化项目管理中心 说明： 1、此表参考下面的评价标准，进行综合的评25 / 31 价； 2、请直接在 “ 考核评分 ” 栏内打 “” 。 评价标准（参考） 优 良 中 较差 工作态度： 主动热情，认真踏实，责任心强，服务意识强 协作性： 团结合作，主动积极配合各方面工作要求 工作效率： 从无工作延误，常常提前做好工作 工作质量： 工作严谨、细致，极少产生失误和差错 工作态度： 责任心较强，态度端正，服务态度较好 协作性： 尽力配合各方面工作要求 工作效率： 时间观念较强，工作有计划，有准备，基本无延误 工作质量： 26 / 31 通常没有工作失误或很少出差错 工作态度： 责任心一般，对工作缺乏热情，待人冷淡 协作性： 愿意配合各方面工作要求，不作无谓争执 工作效率： 一般情况下很少延误，或能及时补救 工作质量： 偶然出错，但能及时 改善，无严重后果 工作态度： 工作较散漫，责任心欠缺，服务意识较差 协作性： 协作性较差，不愿意配合工作 工作效率： 经常不能及时完成工作任务，工作效率低下 工作质量： 漏洞百出，工作马虎，随便，有较多的失误与差错。 附件五：部门服务评价汇总表 被评价部门 评价部门 总裁办 人力资源 27 / 31 法律事务 财务管理 资金管理 审计管理 土地开发 营销策划 规划设计 招标管理 成本控制 设计公司 第一项目 第二项目 第三项目 总裁办 人力资源 法律事务 财务管理 资金管理 审计管理 土地开发 营销策划 规划设计 28 / 31 招标管理 成本控制 设计公司 第一项目 第二项目 第三项目 附件六： *集团员工绩效考评 面谈表 姓名 部门 岗位 考评得分 考评等级 当期主要业绩： 当期不足与待改善之处： 下期目标与发展计划： 其它建议： 员工直接领导签字： 年 月 日 员工意见： 员工签字： 年 月 日 29 / 31 部门审核意见： 部门负责人签字： 年 月 日 人力资