集团公司绩效管理方案---副本.doc

绩效管理方案编号：HX-HR-P03版号：A/2页码：第 1 页 共 21 页 绩效管理方案编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人 绩效管理方案编号：HX-HR-P03版号：A/2页码：第 21 页 共 21 页1. 目的所谓绩效管理是指考核者与被考核者之间在目标与如何实现目标上达成共识，帮助员工成功地达到目标，促进员工取得优异绩效，并及时总结、分析、反馈的管理过程。绩效管理的目的是：1.1. 确保员工工作目标与集团目标保持一致：通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工持续改进提高工作绩效，从而有效提升集团整体绩效，实现集团经营目标。 1.2. 通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”的能力：通过绩效管理，使直线主管制定出更为明确的目标和完善的计划，学会通过高效沟通和合理授权、有效督导等方式与员工形成共识、共同促进绩效目标的实现。1.3. 为薪酬、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。2. 适用范围2.1. 本方案适用于*集团总部和区域公司全体员工；其他分、子公司参照本流程自行制定管理办法，报集团人力资源部备案。3. 考核原则3.1. 公开性原则：让考核对象了解考核的程序、方法、标准及考核结果等事宜，使考核有透明度。3.2. 客观性原则：对考核对象的任何评价都应有明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。3.3. 正激励与负激励有机结合原则：考核不是为了压制员工，而是为了激发员工潜力；因此考核标准应适度，并稍具挑战性。对于超过考核标准的绩效表现，应进行适当的正激励；达不到考核标准的要进行负激励。3.4. 开放沟通原则：考核者与考核对象应对考核目标、实施过程中可能遇到的困难、考核结果进行充分的沟通，解决考核对象工作中存在的问题与不足。3.5. 聚集关键原则：绩效考核只考关键性指标或任务（当期考核项目原则上控制在9个以内）；常规工作纳入到专项制度管理范畴，按专项制度的规定进行奖惩。4. 考核组织分工4.1. 集团绩效考核委员会集团成立绩效考核委员会，全面负责、监督、指导集团的绩效管理。绩效考核委员会主任集团总裁担任，执行主任由行政管理中心分管领导担任。各副总裁、中心总经理（包括区域公司总经理、下同）、部门经理为委员，其中委员会主任、执行主任、各副总裁及行政管理中心总经理、运营管理中心总经理组成常务委员会，人力资源部、运营管理中心作为集团考核工作具体组织执行机构。4.2. 常务委员会职责4.2.1. 领导全集团的绩效考核管理工作；4.2.2. 审批集团各中心、部门的考核结果；4.2.3. 对考核中的异常现象进行研究、制定问责措施；4.2.4. 对绩效考核结果的异议、申诉进行仲裁。4.3. 集团人力资源部职责 作为集团考核工作具体组织执行机构，主要负责：4.3.1. 对各项考核工作进行培训与指导，并为各中心、部门提供相关咨询；4.3.2. 对考核过程进行监督与检查；对考核过程中不规范行为、异常情况进行纠正与处罚，或提交委员会对责任人问责；4.3.3. 协调、处理考核申诉的具体工作；4.3.4. 组织实施考核工作，统计、汇总、审核员工考核评分结果，并计算绩效工资；4.3.5. 每季度对每阶段考核工作进行分析、总结，编写考核工作报告，并召开绩效考核工作总结会；4.3.6. 指导各中心、部门制定和完善绩效考核指标；4.3.7. 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。4.4. 运营管理中心4.4.1. 负责组织集团相关经营计划及项目计划的制订、审核与报批；4.4.2. 负责集团副总裁、中心总经理、部门经理绩效考核的组织和监督工作；4.4.3. 结合各中心提报的工作计划，对各副总裁、中心总经理、部门经理的考核指标、考核成绩进行审核，并提出修正意见。4.5. 委员职责4.5.1. 负责本中心、部门考核工作的整体组织及监督管理；4.5.2. 负责制定和完善直接下级考核指标；4.5.3. 负责对直接下级进行考核评分；4.5.4. 负责对直接下级的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进措施；4.5.5. 负责向其它中心、部门统计、汇总并传递应由本中心、部门提供的考核数据。5. 考核基本要素5.1. 考核关系5.1.1. 考核关系为直接上级对直接下级进行考核。5.1.2. 对于身兼两职的员工，如果其有两个上级，两个上级要分别对其进行考核，考核成绩按照双方协商确定的每个岗位考核成绩所占的比重来加权计算。5.2. 考核周期5.2.1. 根据不同的职位层级设定不同的考核周期，如下表：职位层级月度考核年度考核总裁、副总裁月度KPI年度KPI目标责任状中心/区域公司总经理（含主持工作的副总经理）月度KPI年度KPI目标责任状部门经理（含任部门负责人的中心副职）、项目经理月度KPI+BPI月度绩效/12基层员工月度KPI+BPI月度绩效/125.3. 考核指标对集团每一个岗位的考核都是通过相应的测评指标组成，对不同的岗位考核对象采用不同的 考核指标。本方案设计的考评指标以关键绩效指标（KPI）为主，职业行为指标（BPI）考核为辅。5.3.1. 关键绩效指标（KPI）：指能够衡量被考核者在履行岗位职责过程中，通过努力所应取得的关键工作成果，体现其本职工作任务完成的效率和结果的一种目标式量化管理指标。集团每个岗位都有对应岗位职责(岗位说明书)的若干项关键绩效指标。5.3.2. 职业行为指标（BPI）：又称为工作态度指标，主要指考核对象纪律表现、执行力、客户意识、责任心、学习能力等方面的表现。反映员工作为职业人其行为与岗位能力素质要求、*建设集团文化要求符合状况的绩效指标。BPI考核内容沿用目前集团考核内容，对部门经理及以下员工按照月度进行考核，考核权重定为10%。（总权重100分，BPI占10分）5.4. 考核指标的制定、使用和完善5.4.1. 绩效指标的设计内容包括指标名称、指标定义及说明、指标计算公式、计分方式、考核指标、考核数据来源、考评周期等部分（见附表1岗位考核指标组成表）。5.4.2. 考核指标根据考核对象岗位说明书规定的岗位职责制定，本项工作由集团人力资源部组织集团高管层和各中心、部门负责人完成，首先逐级制定每个岗位的岗位考核指标组成表（附表1），作为基础管理文件。5.4.3. 每个考核周期开始启动考核时，根据当期集团经营计划和中心、部门工作计划选取适合的考核指标并明确其当期目标值，制定出每个岗位的 年度 月度绩效考核评分表（附表3）。5.5. 权重分数5.5.1. 本绩效考核体系实行百分制，每个考核指标设定一定的权重分数，体现单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，当期考核表中所有权重分数之和为100分；5.5.2. 每项指标的权重及奖罚力度在设计指标时仅作为一个参考比重，具体实施考核时可结合当期实际情况进行适度调整；5.5.3. 权重分数是该项指标的基准分数，考核评分按照正激励与负激励相结合的原则，实际评分时考核人根据考核对象的绩效表现，按照评分标准或当期目标值进行评分。5.6. 评分方法5.6.1. 比率法1) 按照完成目标任务的比例在基准分数基础上计算应得分数。基本公式为：得分=（实际完成值/目标值）*权重分数2) 设定了底线基准值的考核指标，基本公式为：得分（完成值-基准值）/（完成标准-基准值）*权重分数；5.6.2. 加减分法按照考评对象实际表现与目标值的差异，对权重分数进行适当的加分或扣分（原则上总加分不超过本项权重，扣分不得出现负值）其计分公式:得分权重分每增减A差值加减分N分。举例：交货及时率目标值95%，每低于目标值1%扣1分，每高于目标值1%加1分。5.6.3. 分段评分法是加减分法的一种变形，考核人亦可结合与目标值的差异情况，对考评对象可能的实际表现进行细化分级，按照分段考评标准进行评定。5.6.4. 非此即彼法只考核完成与未完成、不考核完成度的一种计分方式，即要么完成得权重分，要么没完成得0分。5.6.5. 不计权重计分法是加减分法的一种变形应用，是对偶发性事件且该事件的发生具有重大影响、因而需予以特别关注与考核的一种方法，如安全质量事故、取得产品创新奖等，只要事件发生，即从考核总分中直接加减分，因而考核力度也较大。5.7. 考核信息数据来源考核信息数据来源有四种渠道，设计指标时对每个考核指标应结合实际情况，选择一种或两种信息来源，确保评分依据真实、可信。5.7.1. 日常考核记录。考核人对考核对象在工作中通过检查、审核等方式，建立日常考核记录，作为考核打分的依据，在考核对象有异议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。5.7.2. 中心、部门和个人总结1) 经上级审核通过的各中心、部门及员工本人的阶段性工作总结（包含关键绩效指标）所提供的信息、数据；2) 被考核人应定期（日、周、月）编写工作总结，对关键绩效指标和重点事项的完成情况进行总结并汇报，考核人对其中的相关成果、数据进行整理，可作为绩效分的依据之一。5.7.3. 来自内部客户的绩效考核数据反馈表1) 员工在工作中，可能存在向其它部门提供内部服务的职责，从而构成内部服务客户关系，内部接受服务的客户对该员工的工作绩效表现既有义务也有权利向其直接上级进行反馈；2) 考核人需要其他中心、部门（下游内部客户）提供考核依据的，应以绩效考核数据反馈表（见附表4）的形式向可提供信息的中心、部门提出信息反馈需求。考核期结束后，数据提供部门应积极配合考核人，提供相关资料数据。5.7.4. 专业部门统计（统计报表）1) 对于在集团层面可公开发布的专业指标数据，如总控计划完成率、预算控制达标率、培训计划完成率等，在每个考核周期结束时，由归口管理的部门按照集团要求的格式完成统计报表，统一汇总到运营管理中心审核后发放给考核者使用；2) 各中心、部门、岗位人员负有提供相应的KPI绩效数据的责任。各考核人在接收到其KPI绩效数据后，对绩效数据有异议的，应在接收到数据、证据之后的一日内向运营管理中心提出复查请求，一日内未提出异议的视为接受绩效数据，并据此开展绩效考核工作。6. 考核实施流程6.1. 年度绩效考核流程6.1.1. 设定年度KPI每年12月底，运营管理中心根据集团战略规划，组织各中心、部门研讨集团年度战略目标（BSC模式），提出*建设集团年度KPI考核指标并进行指标分解，提交*集团高层讨论通过。6.1.2. 签订年度目标责任状运营管理中心根据审议通过的*集团年度KPI考核指标，分别拟定集团总裁、副总裁、中心/区域公司总经理的年度目标责任状，并分别由总裁与副总裁、副总裁与分管中心/区域公司总经理签订，并在人力资源部、运营管理中心备案。6.1.3. 年终考评1) 收集整理年度绩效数据运营管理中心负责督促人力资源部、财务管理中心、成本采购中心等各数据归口部门提报相关年度KPI指标完成数据；2) 运营管理中心将收集整理完成的数据提报给年度目标责任状的考核人；3) 考核人根据数据和约定的考评标准对被考核人进行考评，完成后将考评结果交运营管理中心；总裁对副总裁和直接管辖的中心总经理的考评工作，由总裁办负责、运营管理中心协助完成；4) 运营管理中心汇总后报董事长审定；5) 具体执行时间详见年度奖金方案。6.2. 月度考核流程考核流程如下：（附图-考核实施基本流程图）6.2.1. 考核启动与指标确认1) 运营管理中心在每月25日组织制定下月集团目标计划；2) 集团每月初按照规定时间通过召开月度经营例会审议或逐级报审的方式，确定各中心、部门月度工作目标及落实计划；运营管理中心负责经营例会的组织工作；3) 每月28日前进行中心/部门工作计划（见附表2）审定，并提交运营管理中心。每月29日前，结合计划中的关键指标和重点任务要求，制定副总裁（总裁负责）、中心总经理（分管副总裁负责）、部门负责人（中心总经理负责）的 年度 月度绩效考核评分表（见附表3），并进行面谈、确认（总裁对副总裁、副总裁对中心总经理，中心总经理对部门经理），双方签字后报运营管理中心备案。运营管理中心在备案前，负责结合中心/部门工作计划和岗位考核指标组成表对绩效考核评分表进行审核；对审核发现的不合理考核项和重要遗漏项目应及时通报考核人进行完善，以确保后期考核实施的有效性。4) 确定部门负责人以下员工的考核计划每月30日前，部门负责人结合部门工作计划及直接下属的个人工作计划，制定直接下属的年度/月度绩效考核评分表（见附表3），与考核对象面谈，双方签字后由中心、部门经理保存（其电子档版本发人力资源部备案），作为本月度的工作指导和考核依据；5) 其他层级员工的考核计划以此类推制定；6) 考核人需要其他中心、部门提供考核依据的，填写绩效考核数据信息反馈表（见附表4）前半部分，传递给负责提供信息的中心、部门负责人，以便于其他中心、部门协助自己进行考核信息的记录和统计。6.2.2. 考核计划执行与绩效促进1) 计划执行过程中，考核双方及时沟通。各级管理人员通过检查，审核，专项会议等方式对下级绩效达成情况进行监督，辅导，及时解决发生的异常现象，并进行记录和数据收集，促进考核目标的实现。2) 若出现重大计划调整，必须重新制定或调整相应的绩效指标。工作计划和考核指标的更改必须报上一级领导审批、归口管理部门审核通过后报运营管理中心、人力资源部备案，更改方可生效。6.2.3. 考核评分1) 考核数据传递（每月7日前）考核期结束后，掌握各项考核数据资料的中心、部门（即数据提供部门）应积极配合考核人，提供相关资料数据，填写绩效考核数据反馈表（见附表4），于1日内传递至考核部门。专业数据提供部门应按照集团规定要求，编制相关KPI数据报表，报送运营管理中心汇总、审核，统一发布到相关考核人。2) 考核数据收集、整理（每月7日前）考核期结束后，考核人应根据对考核对象的直接考核记录、工作总结及绩效考核数据信息传递表、KPI数据报表收集整理考核数据，关键数据、事实应到相关中心、部门或信息知情人处进行核实。3) 考核评分（每月9日前）各级考核人根据考核期间考核对象各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写到绩效考核评分表。6.2.4. 考核结果反馈（每月12日前）评分完成后，考核人将最终考核结果反馈给考核对象，明确指出考核对象的成绩及需改进的地方，听取考核对象的意见并详细记录，并填写绩效改进建议，同时考核对象签字确认。6.2.5. 考核工作总结1) 考核成绩审核（每月15日前）绩效面谈完成后，副总裁、中心总经理、部门经理的月度考评表统一交运营管理中心审核。 对其中的偏差、失误提出修改意见，督促考核人进行修订，并编制各中心考核评分系数，交总裁审批后下发。其他岗位绩效考核评分表交至人力资源部审核，对其中的偏差、失误提出修改意见，督促考核人进行修订。2) 考核工作总结（每月22日前）人力资源部对当月绩效考核工作进行总结，编写月度绩效考核工作报告、月度考核统计表，对各中心、部门考核中出现的异常情况（特别是部门整体业绩和员工个人绩效差异较大时）进行分析，提交委员会执行主任审核，必要时报委员会讨论应对、处理措施，并召开绩效考核委员会会议进行通报，相关中心、部门负责人必须给予合理解释。7. 考核工作纪律及注意事项7.1. 考核纪律要求7.1.1. 考核过程中必须坚持公正、公平的原则，决不允许徇私舞弊。如有违犯，将被视作是严重破坏绩效管理体系的行为，一经发现、查实，公司将给予严厉处罚；7.1.2. 考核人在考核评分时应以规定的考核项目及事实为依据，不得凭个人印象和主观臆断打分，也不得不负责任地都打趋同性的分数，否则，考核委员会有权取消其考核人资格；7.1.3. 月初制定考核计划（考核评分表的指标确认部分）过程中，对集团发布的重点指标、重要决议事项有遗漏的，经审核发现后对计划制定人进行通报并负激励500元；7.1.4. 在传递考核数据过程中，对于虚报、错报指标数值者，一经查实，将处以每次负激励200元；7.1.5. 在考评过程中，为确保考核工作的严肃性，考核人未按照指标实际完成值评分，故意提高或降低下级考核分数者，一经查实，对责任人负激励标准如下：副总裁级：每次1000元；中心总级：每次500元；部门经理级：每次300元；7.1.6. 未按公司规定时间节点提报各项考核材料（月初考核评分表、月底考核数据传递表、KPI数据报表、月底考核评分表）的，每延迟一天进行OA通报并给予当事人负激励100元。7.2. 注意事项7.2.1. 考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，改进个人、部门、集团的绩效；7.2.2. 中高层管理人员的考核与其考核期工作计划高度相关，因此考核人应在严格审核被考核人工作计划的前提下，亲自制定考核计划并与下属面谈、确认。考核期结束后的考核评分工作也必须以被考核者提交的工作总结作为基本依据；7.2.3. 运营管理中心、人力资源部对考核表在备案过程中进行审核，对其中不合理处应提出完善意见，督促考核人进行修订；考核人不配合的，可向主管副总裁、总裁汇报。7.2.4. 运营管理中心、人力资源部负责对考核成绩进行审核，对其中的偏差、失误提出修改意见，督促考核人进行修订。对其中的严重失误、弄虚作假情况提出处罚意见，报绩效考核委员会主任批准后通报执行；考核人不配合的，可向主管副总裁、总裁汇报。7.2.5. 考核人在工作过程中注意随时观察被考核人的与工作绩效有关的业绩表现和行为等，并做好平时被考核人工作表现的记录，为绩效考核工作做好充分的信息资料准备，而不要把绩效考核仅仅看作是考核阶段的工作。8. 考核申诉及处理8.1. 提出申诉集团实行申诉开放政策，考核对象如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向运营管理中心、人力资源部进行申诉（绩效面谈申诉表模板详见附表5）。8.2. 申诉处理8.2.1. 受理的申诉事件，首先由运营管理中心、人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、所在中心、部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报绩效考核委员会处理。8.2.2. 申诉处理答复：运营管理中心、人力资源部应在接到申诉申请书的3个工作日内明确答复申诉人；如申诉事项成立，集团将对考核对象的成绩进行修正。对考核人的失误根据具体情况和有关制度进行处理；如申诉事项不成立，集团将根据实际情况和有关制度给予答复和处理。9. 考核结果的应用9.1. 考核结果一方面作为薪酬发放、薪酬调整、岗位调整、培训等工作的依据，另一方面，管理人员应从中发现管理机制中的缺陷，提出改善方案并组织落实。9.1.1. 月度绩效工资每月度考核结果直接影响员工每月绩效工资部分的核算和发放。考核成绩与绩效工资的对应比例关系依据集团薪酬制度执行。月度绩效工资：原则上从月度岗位工资总额度中提取一定比例，按照员工绩效考核成绩对应系数浮动核算。各层级绩效工资占月度薪资比例如下表：项目基本工资占月度薪资比例绩效工资占月度薪资比例 高层50%50% 中层50%50% 基层（4-7级）50%50%基层（1-3级）70%30%实发绩效工资采用与中心考核系数、个人考核系数同时挂钩的模式，计算方式如下：个人绩效工资=绩效工资标准当月中心绩效系数当月个人绩效系数当月中心绩效系数为员工所在中心负责人月度绩效系数，当月个人绩效系数员工个人真实考核成绩所对应的系数（不采用强制分布法）；绩效系数采用区间系数法：将考核结果分为6等，每一等设定对应的绩效系数，如下表所示。考核系数表分值区间X10090X10080X9070X8060X70X60绩效等级卓越S优秀A良好B合格C需改进D不合格E绩效系数1.21.11.00.90.80.59.1.2. 工资调整集团按照每位员工日常的考核平均成绩，划分出若干档次，定期进行薪酬调整，档次不同薪酬调整幅度不同，具体办法如下表所示。年度绩效平均分数XX10090X10080X9070X8060X70X60绩效等级卓越S优秀A良好B合格C需改进D不合格E薪级调整标准+3+2+10-1辞退 年度绩效平均分数作为年度调薪的重要依据之一，其他参考具体指标详见当期薪资调整方案。9.1.3. 年终奖发放集团根据员工年度绩效考核综合成绩划分出若干档次，作为个人年终奖发放的主要依据，具体按照集团年终奖分配方案执行。9.1.4. 职位晋升集团将为员工制定不同的职业生涯晋升通道，年度连续考核成绩优异的员工将优先获得符合个人意愿的职业生涯晋升通道中的晋升机会及集团提供的各类培训和指导。9.1.5 绩效改进与辅导每月20日-30日为绩效改进与绩效辅导日，人力资源部根据上月度员工个人绩效分数，对于连续三月绩效分数低于80分、或连续两月绩效分数低于70分、或一个月绩效分数低于60分的员工进行绩效改进与绩效辅导。集团高层由行政管理中心总经理、中层由人力资源部经理、基层由绩效专员进行绩效改进面谈，并将谈话内容记录在绩效改进面谈记录表（模板详见附表6）。改进人员直接上级对员工进行绩效改进辅导，在辅导前需填写绩效改进计划表（模板详见附表7），人力资源部将对改进人员绩效情况进行跟踪，并在辅导期后对改进人员进行考评。9.1.6岗位调整连续3次考核成绩低于70分的各级管理干部给予行政免职处理。连续3次绩效考核成绩低于70分的员工视情况给予一次转岗机会（如有相关岗位空缺，转岗按照试用期待遇），没有转岗机会的需进行专业培训后再上岗，培训期间执行待岗工资。9.1.7机制改善对于因集团管理机制问题造成的考核结果偏差,应及时组织相关部门从运营机制层面研究制定改善措施,促进集团管理水平的提升，达到绩效管理体系运行的本质目的。10. 附则本制度由人力资源部负责解释、执行和修订,经行政管理中心总经理初审，集团分管副总裁复审，集团总裁审批后实施。11. 相关记录11.1. HX-HR-P03-BD01岗位考核指标组成表11.2. HX-HR-P03-BD02月度工作计划与总结表11.3. HX-HR-P03-BD03月度（季度）绩效考核评分表11.4. HX-HR-P03-BD04绩效考核数据信息数据传递表11.5. HX-HR-P03-BD05绩效申诉申请表11.6. HX-HR-P03-BD06绩效改进面谈记录表11.7. HX-HR-P03-BD07绩效改进计划表11.8. HX-HR-P03-BD08绩效考核实施基本流程附表1：岗位考核指标组成表 岗位考核指标组成表（指标库）序号指标名称指标定义及说明指标计算公式计分方式考核指标考核数据来源考评周期1234合计附表2：月度工作计划与总结表 年 月工作计划与总结表中心、部门： 计划编写时间： 总结编写时间：序号工作项目工作内容目标值或完成标志完成日期责任人督查人完成情况(提供数据或事实成果，可另附文件)未完成原因分析及改善措施（可另附文件）1234责任人签字责任人签字计划初审意见：总结初审意见：计划终审意见：总结终审意见：附表3 ：月度绩效考核评分表 年第 度绩效考核评分表考核对象姓名： 部门： 岗位：考核类别考核项目目标值或完成值计算公式权重分数计分方式数据来源完成情况得分备注KPI及重点工作计划(90%) KPI、重点工作总分BPI考核(10%)考核项目纪律表现执行力客户意识责任心学习改进考核标准0-9分（差）：一般违规、违纪现场不超过三次，没有严重违纪行为。10-13分（中）：一般违纪行为不超过一次，有一定的自我约束力。14-17分（良）：零违纪；积极服从公司和领导的安排；较强的自律性。18-20分（优）：零违纪；维护正常办公秩序或具有制止、检举违纪的行为；坚决服从公司的安排； 超强的自律性。0-9分（差）：有时不能正确理解上级意图；得到任务后反应迟缓；进度有时滞后；在督促下完成工作。10-13分（中）：基本能领会领导的工作要求；合理安排工作步骤；过程中及时汇报；很少需要督促、指导。14-17分（良）：总能很好的理解上级指示；对于工作任务马上行动；能预测工作中可能面临的问题并主动解决；工作完成按质按量。18-20分（优）：能充分理解上级指示；对于工作任务第一时间响应；随机应变，创造性解决实施中的问题；工作成果往往超过预期。0-9分（差）：基本能够按照制度、程序对待内外部客户；偶有客户投诉。 10-13分（中）：热情、礼貌地对待内外部客户；能够满足客户需求；零投诉。 14-17分（良）：积极与客户沟通，超出客户期望值，得到内外部客户表扬一次。 18-20分（优）：不惜投入额外时间、精力，协调各项资源创造性满足客户需求；得到客户赞扬超过三次。0-9分（差）：需要上级督促；不愿意接受本职工作以外的工作安排。10-13分（中）：不需上级督促，主动完成工作目标；安排工作不推卸，不上交矛盾。14-17分（良）：工作积极主动、投入热情；勇于担责，任劳任怨，注重工作成果。18-20分（优）：勇挑重担，不计个人得失对公司负责，对待事业鞠躬尽瘁。0-9分（差）：有主动学习的意愿；但学习方向不清晰；培训积分低于团队平均值。 10-13分（中）：根据自身不足制定学习计划；培训积分达到团队平均值。 14-17分（良）：有效制定学习计划；工作中总结规律，学以