商业公司存货管理优化方案研究-毕业论文.doc

业公司存货管理优化方案研究学校代号 学 号 分 类 号 密 级 工商管理硕士学位论文*商业公司存货管理优化方案研究学位申请人姓名 培养单位 导师姓名及职称 学科专业 工商管理硕士(MBA) 研究方向 运营管理 论文提交日期 学校代号：学 号：S密 级：*大学工商管理硕士学位论文*商业公司存货管理优化方案研究学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的 成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名：日期：2015年 2 月 2 日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有 关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权*大学可以 将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复 制手段保存和汇编本学位论文。本学位论文属于保密，在 年解密后适用本授权书。2不保密。(请在以上相应方框内打”)作者签名： 日期： 2015 年 2 月 2 日导师签名： 日期： 2015 年 2 月 2 日摘 要在市场成熟和竞争日益激烈，劳动力和物业成本快速增长的市场环境背景下，如何通过内部管理优化，改善企业状况成为横亘在商业连锁企业面前亟待解决的问题。而存货管理优化作为提升商业企业经营业绩的重要手段，首先能够提高企业现金流周转速度，改善资金使用效率；其次存货管理有利于揭示企业发展过程存在的问题，促使企业采取进一步的管理行动改进企业经营管理；最后，存货管理工作的改善有利于改善目前商业连锁企业普遍存在的零供关系僵局，为零售商和供应商创造共同价值实现共赢。由此，存货管理优化将对于企业内部管理工作具有显著的意义。鉴于存货管理的现实性和迫切需要，本文以*商业（*）有限公司存货管理工作为研究对象，在供应链管理、供应商库存管理和流程再造等管理理论的指导下，通过逐层推进的方式，对*商业（*）有限公司发展现状和发展环境进行分析，从目前*公司采购、物流和信息系统三个维度出发对配送中心功能、采购流程、管理控制体系和信息交互等方面管理工作进行解析，发掘目前企业存货管理面临的问题。最后针对配送中心功能的完善、存货管理流程的优化、存货管理绩效考核建立和供应链交互式信息系统建设等方面提出优化意见和改进方案，并为优化改进的方案的实施制定了切实的保障方案，优化方案实施后的预期成果进行预测。全文从管理功能、流程控制和信息系统建设等方面对于企业存货管理工作具有一定的参考意义。同时，本文基于供应链管理整体思维思考，避免了单一企业视角的局限性，对于增强企业对外合作和协同具有一定的现实作用。关键词：*商业；供应链管理；存货管理；管理流程优化 to the inventory management by analyzing of management function, process control, construction of information system and so on. Meanwhile, based on the overall thought of supply chain management, we avoid the limitations from a single enterprise perspective which has practical meaning in enhancing the cooperation with other enterprises.Key Words: the Global Mart; supply chain management; inventory management; optimization of inventory management process目 录学位论文原创性声明和学位论文版权使用授权书I摘要IIAbstractIII插图索引VII附表索引VIII第1章 绪论11.1 研究背景与意义11.1.1 研究背景11.1.2 研究意义31.2 理论基础及相关文献综述31.2.1 供应链管理31.2.2 BPR41.2.3 VMI51.3 研究内容与方法51.3.1 研究内容51.3.2 研究方法6第2章 *商业公司存货管理现状分析72.1 *商业公司概况72.1.1 公司简介72.1.2 *商业公司战略82.1.3 *商业公司经营情况82.2 *商业公司存货管理现状92.2.1 *商业公司采购系统现状102.2.2 *商业公司物流系统现状102.2.3 *商业公司信息系统现状112.3 *商业公司存货管理存在的问题122.3.1 配送中心功能单一122.3.2 存货采购流程滞后132.3.3 存货管理控制体系缺失152.2.4 与供应商信息阻塞16第3章 *商业公司存货管理优化方案设计183.1 方案设计的总体思路183.2 配送中心功能优化设计193.2.1 增强仓储功能193.2.2 建立分拨中心203.2.3 发展带板运输213.3 存货管理内部控制流程优化223.3.1 岗位职责及授权分工223.3.2 存货的采购控制223.3.3 收货与仓储的控制223.3.4 存货出库和盘存控制233.4 存货管理绩效考核体系优化233.4.1 基于企业存货战略的发展性指标233.4.2 基于企业存货管理的改善性指标243.4.3 基于企业保障经营的监控性指标243.5 存货管理交互信息系统优化243.5.1 信息交互管理的意义243.5.2 传统的供应链信息交互模式253.5.3 基于企业数据库间EDI数据交互263.5.4 条码技术与共享27第4章 *商业公司存货管理优化方案的实施284.1 优化方案实施的计划284.1.1 项目团队组建284.1.2 编制项目计划284.1.3 功能、流程梳理与设计294.1.4 分析信息技术方案314.1.5 绩效考核设计314.1.6 推广与培训324.2 实施保障措施324.2.1 优化前的准备工作及组织安排334.2.2 优化实施中的过程控制344.2.3 优化过程后的改进调整364.2.4 合作各方的跟进协同374.3 优化方案预期效果评价38结论43参考文献45致谢47插图索引图1.1 技术路线图6图2.1 *公司组织架构8图2.2 *配送作业流程图11图2.3 *信息系统功能图12图2.4 *存货管理流程图15图3.1 带板运输作业流程图21图3.2 供应链信息流、物流、资金流示意图25图3.3 交互式信息系统架构图26图4.1 流程设计思路图29图4.2 流程优化步骤示意图30图4.3 流程设计访谈构想图31附表索引表2.1 *公司近3年经营报表9表2.2 *公司与上市连锁企业存货周转统计表9表4.1 KPI指标设计表31IX工商管理硕士学位论文第1章 绪论1.1 研究背景与意义1.1.1 研究背景随着国内城市化的发展和消费者消费水平的提升，商业连锁企业迎来高速发展的时期，各商业连锁企业都在不停地跑马圈地，竭力增加企业门店网络布局；另一方面，面对着日益激烈的市场竞争，物业成本和人力资源等管理成本不断上升。面对市场新的变化，连锁零售企业对于资金需求急剧增加。尤其是2010年以来，国家为了控制通货膨胀风险，采取了系列宏观调控手段。国家收缩银根的调控策略，对于连锁零售企业融资需求而言无疑是雪上加霜，如何优化企业内部资源，改善企业现金流状况成为连锁零售企业迫在眉睫的关键任务。而存货管理优化则是解决上述困境的有效手段之一，日益受到连锁零售行业企业的重视。如何面对企业环境的变化，提高抗风险和运营能力成为摆在连锁企业管理者面前的一个挑战性的问题，传统的管理理论和方法遇到了瓶颈，要想在竞争中立于不败之地，我们必须不断进行管理变革。存货管理和控制作为一种解决上述问题的理论执意，己经渗透到企业经营管理的各个领域，是实现企业可持续发展、提高市场竞争力和规避风险的重要屏障。近年来出现一些新的市场变化和动向，从沃尔玛的闭店流、零供关系之争、众多超市企业股权急剧变迁、商业物业成本和人力资本飞速上扬，到互联网经济下电商的快速崛起，无一不说明传统的商业连锁企业营商环境在发生着深刻的变化。在新经济形势下，这诸多的变化和挑战推动着企业业务流程和运营模式发生与时俱进的变革，同时对企业内部管理和控制提出了更高的要求。建立健全、完善的内部管理和控制是企业进行经营和发展的基础，是提高企业经营活动效率的保障。而存货作为企业的重要生产要素资源，完善和优化其管理和控制机制对于当下企业的发展实际的作用不言而喻。连锁经营是一种商业组织形式和经营模式。其核心特征是，通过总部的统一规划，实施集中化和标准化运作，对若干连锁分店实行集中采购、分散销售等规范化的经营管理，从而实现规模经济的效益。连锁经营的发源地是美国，早在美国内战之前，连锁经营就已经有了一定程度的发展。连锁商店首先出现在尚未形成大型零售巨头的那些行业和部门，如杂货业、药品业和家具业。在地区分布上，连锁商店大多分布在小城镇和大城市的郊区，在大城市的中心和乡村地区极少；而且，在开始的时候，连锁商店几乎全都是区域性的。1859年，美国诞生了第一家颇具规模的连锁商店 “大美国茶叶公司”。 1865年，美国南北战争结束，国内统一市场进一步形成，另一家成功的、大型的连锁经营公司胜家缝纫机公司开始采用特许经营分销网络的方式进行销售，迅速打开了产品销路，从此雄霸美国市场。第二次世界大战后，连锁商店在英国、德国、荷兰、法国等国迅速发展。其中，英国最大的连锁商店马狮公司（Marks&Spencer）、德国最大的连锁商业集团卡尔斯塔特（Karstadt）百货公司、法国的拉法耶特（Lafayette）集团和春天（Printemps）百货集团，以及荷兰的阿霍德（AHOLD）都发展得如火如荼。在中国，1984年8月首家以商标特许形式在北京落户的皮尔卡丹专卖店的开业，被视为中国连锁经营的开端。1991年9月上海联华超市商业公司成立，由此掀起了上海的“超市热”。从此，连锁经营作为一种零售组织形式在我国迅猛发展，连锁经营已成为当今世界零售业最富有活力、发展最迅速的一种经营方式1。截止2013年，连锁商业在国内经过20年高速发展，遍布全国大江南北，涌现一批有一定规模实力的商业连锁企业。同时，连锁商业竞争日趋激烈化，局部地区出现连锁商业过剩的状况。在此情况下，如何有效组织商业连锁企业扩大再生产，提升企业发展质量，改变企业提高盈利能力，树立企业的核心竞争力成为我国商业连锁企业面临的重大课题。但另一方面，商业连锁企业发展的不均衡，作业方式落后、经营效益的低下始终伴随着我国的连锁企业的发展。近年来，随着*商业有限公司经营规模的扩张和利润增长的同时，在存货内部管理和控制方面暴露出一些问题。比如，管理组织机构不健全、存货运营管理模式滞后、物流配送功能单一等问题的存在，导致企业存货周转率上升、存货成本过高等问题。存货虽然体现出资产的形式，但是存货管理却掩盖了诸多不善的管理真想，以至于管理者无法通过财务报表等管理工具了解企业真实的经营状况，作出科学的管理决策。因此，存货管理和控制是商业连锁企业经营和发展的基础管理平台，通过存货管理和控制手段的变革、存货管理体系的建立构筑反馈企业生产运营的指向标，体现流动资金运作的晴雨表。从而推动商业连锁企业健康稳健地发展。针对存货管理和控制的特征，如何合理运用存货管理和控制理论，塑造科学、合理的存货内部管理控制体系就体现重要的价值和现实意义。同时研究我国商业连锁企业存货内部管理和控制问题对于推动我国商业连锁企业的发展和提升运营管理水平，改善投资者的投资回报，实现新经济条件下企业变革目标有着较高实践价值。*商业公司作为*省著名的商业连锁企业之一，起步时间早发展速度平稳。在2005年至2011年6年期间受外商股权并购的影响停滞了企业发展和扩张的步伐。在此期间，市场竞争对手高速成长，国内外知名的商业连锁企业大润发、华润万家、人人乐纷纷抢滩登陆。本土企业步步高借助上市成功，从偏安一隅实现对中心核心城市的积极扩张。而面对目前市场日趋激烈的竞争环境，作为新入*集团旗下的*商业有限公司将重树快速发展积极扩张的大旗，如何加强企业管理，重塑竞争能力成为横亘在企业面前一个迫在眉睫的课题。作为构建企业发展的核心的一环，存货的优化和管理控制将成为企业未来发展方向和目标。本文*商业有限公司内部存货管理为核心，在围绕现存的问题在其采购管理、配送中心功能完善、存货管控体系建设方面进行详细的分析和论证，力求通过气现状，发现其存货管理实质问题，为其改善存货管理水平、提升存货管理运营水平、提高商品周转率、降低商品成本从而增强企业盈利能力，树立核心竞争能力提供切实可行的存货管理和优化解决方案。这一课题的研究，将有利于*商业有限公司降低存货成本、提升经营效益，于其而言具有积极的现实意义。1.1.2 研究意义基于上述介绍，对于连锁企业存货管理优化的研究就有着如下理论意义和实践价值：（1）面对*区域市场内，中外连锁零售巨头抢滩布局，市场竞争的加剧。存货管理优化的研究，将降低企业存货成本，加快存货周转率，减少存货对于企业流动资金的占用，提高资金使用效率，从而提升企业投资回报率。*商业公司由于存货管理困境和存货控制难题，存货成本过高，存货周转率过低，极大地制约企业进一步发展。因而，选择本课题的研究将有利于*商业逐步摆脱存货管理困境，对于改善企业现金流状况。（2）连锁零售企业是一种无声的销售艺术，通过商品的陈列和商品的组合吸引消费者从而实现商品的销售。存货管理优化将对商品结构调整和商品品项的管理提供指导性的方向，*商业公司新成立商品管理部以加强商品结构管理，存货管理优化和管理评价体系将为该部门提供定量化的商品管理分析手段。进而，本课题的研究将有力推动*商业公司内部管理水平的提升，从而增强其市场竞争能力。1.2 理论基础及相关文献综述1.2.1 供应链管理企业的生产经营都是严格遵循消费者的需求-商品研发-原材料采购-加工生产出产成品-将产品物流配送并销售给消费者-开展售后服务。物料（我们借用MRP 系统的概念,物料一词指所有制造计划对象的统称） 从供方开始,沿着各个环节（原材料在制品、半成品成品商品） 向需方移动。每一个环节都存在“需方”与“供方”的对应关系,形成一条首尾相连的长链,称为供应链（也称供需链）2 。供应链管理体系不仅有物料的实体转移，还有与之相对应的信息的传递和交互，资金流的流动。物料从供给方出发加工生产、物流配送、销售等最终转移至终端消费者；与之相反，资金流则从消费者出发并最终流向供方；而信息流则根据信息的不同分类供给信息（送货信息、商品信息等）和需求信息（销售信息、采购信息），呈现双向传递和交互。对于供应链物流和供应信息流而言上一个节点企业的输入是其上一节点企业的输出，同时一个节点企业的输出亦是其下一节点企业的输入；反之，对于供应链资金流和需求信息流而言则相反。总而言之，供应链管理就是节点企业之间环环相扣、相互影响和相互的制约的一个过程。供应链管理构建了企业内部和外部管理流程，企业内部生产经营流程和外部与上下游企业之间的沟通、交互和协同的流程，并依赖于这种相互关系形成链条状的商品供给与需求的生产模型。任何一个节点企业都不能独立于供应链体系之外，每个节点企业的生产经营都与供应链其他节点之间密切相关，休戚与共。供应链管理将传统简单的企业间供给与需求关系演化为系统性工程。马士华、林勇和陈志祥在供应链管理中对供应链进行了定义：“供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品邀到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模型” 3。通过这一概念，我们可以清晰了解供应链管理整体性、协同性和流程化等特点。即供应链上所有节点企业以客户需求为导向，统一安排生产和经营策略，相互分工合作依照商品实体移动的方向，完成商品从生产到销售的管理闭环。2001年，我国发布实施的国家标准的物流术语（GBT18354-2001）对供应链的定义是：“生产流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上游或下游企业，所形成的网络结构”。并将供应链管理定义为：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行组织、协调与控制”4。1.2.2 BPR1990年由美国的Michael Hammer和Jame Champy率先提出了企业流程重组BPR（Business Process Reenginering）的概念，它是“以经营过程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的经营过程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织结构（Function-Organization），建立全新的过程型组织结构（ProcessOriented Organization），以实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善”5。企业流程是从原材料的供应和消费者的需求两个维度出发，通过具有一系列具有时间顺序性、空间连续性、目标一致性的生产作业活动，最终为消费者提供满足其需求的产品和服务。企业的流程化管理和作业是企业运营的基础，支撑了企业的存续和发展，是企业经营管理至关重要的环节。因此，充分利用现代企业管理思想和现金的技术手段，优化和重组企业业务流程，提升企业经营效益，塑造企业发展的核心竞争能力就成为企业需要面对的挑战。“根本性”、“彻底性”、“巨大的”是BPR的三个特点：“根本性”说明业务流程重组面对的是企业基础性管理行为，必须利用对于企业发展整体性考量，才能实现业务流程重组的有效性；“彻底性”则表明业务流程重组颠覆性感特征，原有不合时宜的业务流程将解构重组；“巨大性”则体现在业务流程重组对于企业的影响、意义和作用，将是巨大的。1.2.3 VMIVMI供应商管理库存（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略7。 VMI体现了客户和供应商之间的库存管理合作思想，也就是供应商在共同价值目标和合同的约束下，独立设库存，并制定库存策略。VMI管理思想具有如下几个特征：（1）合作性，VMI管理思想的构建需要基于彼此信赖的基础之上的相互合作；（2）协同性，VMI管理思想需要供应链上下游企业相互响应，通过信息交互、相互监督、相互制约的实现各企业之间的协同工作；（3）互利性，VMI管理思想是通过基于整体的策略制定，强调合作双方的利益，降低双方的共同成本，实现合作各方的双赢。（4）协议性。合作各方企业以契约为纽带，构建合作合同关系。VMI模式的实施，要求供应链各节点企业在价值观念趋同，厘清各自的权利、责任和义务并明确各自的责任和义务，通过合作合同的方式建立双方合作关系，并最终创造合作各方共赢的局面。商业连锁企业的发展本身就是一个持续改善的过程，需要不断对各个环节和业务流程进行优化。其中，以存货管理表现得最为明显。存货管理是对商品在物流过程中数量、时间、结构、地区分布等进行计划、协调和控制的作业活动。对于商业连锁企业的管理者而言，存货控制问题一直是企业物流管理甚至是供应链管理的难题之一。特别是在市场需求快速变化、商品品类不断增加的今天，如何通过存货优化保持存货成本与服务水平的最佳平衡，成为商业连锁企业必须面对的课题。1.3 研究内容与方法1.3.1 研究内容本文拟针对当前商业连锁行业形势和相关政策要求，在前期初步建立部分商品集中配送的基础上，深入分析*商业存货管理存在的不足，并从服务于企业战略、服务于生产经营的角度，从组织架构、信息系统改造、业务流程规划、供应商库存管理等多个方面提出优化方案，确保存货管理体制满足企业战略发展的需要，满足生产经营服务的需要。图1.1 技术路线图根据上图1.1技术路线图。首先，文章论述了本次存货管理优化方案的研究背景和意义。接下来，就*商业近3年来存货管理现状进行了分析，肯定了存货管理在企业中发挥的良好作用，同时，也将平时在工作中发现的问题进行了归纳总结。在第三章分别从完善配送中心功能、优化存货管理流程、建立存货管理绩效考核机制、供应链交互信息管理四个方面对存在的问题提出了优化方案。最后为确保优化方案顺利实施，提出了保障措施。本文一共分四个章节，共三万字左右。1.3.2 研究方法针对*开展的存货优化管理，通过对日常工作中发现的问题进行整理和归纳，并阅读大量国内外文献资料，了解公司目前所处的发展情况和行业特点，通过访谈等方式进行深入研究。对数据、资料进行处理，进一步分析目前*存货管理和控制存在的问题及其原因，以公司运营管理理论和设计方法作为支撑，结合企业所面临的内部环境和外部环境，根据企业的实际情况提出优化和改进措施，建立一套符合企业发展需要的存货管理控制体系。第2章 *商业公司存货管理现状分析2.1 *商业公司概况2.1.1 公司简介*商业有限公司前身是*超市有限公司和*超市有限公司，分别成立于1996年和2000年。2005年12月外商投资企业购宝商业集团在*发起设立*商业有限公司并斥资收购*超市有限公司80%股权和*超市有限公司全部商业运营资产。2011年4月作为*省政府和*集团全面战略合作的一部分，*集团旗下*实业（集团）有限公司收购购宝商业集团持有的*商业有限公司全部股权。藉此，*商业有限公司成为*集团旗下成员企业。公司秉承“贴近生活、服务社区”的经营宗旨，“诚信、业绩、创新”的经营理念，整合最优的资源，坚持诚信经营。目前主营生鲜、食品、日用百货、服装鞋帽、家用电器等百余个大类两万多种商品。在满足消费者“一站式”购物理念的同时，优雅舒适的购物环境、真诚热情的服务、价廉物美的商品赢得了广大消费者的亲睐与信赖，树立了良好的大众口碑和企业知名品牌形象。公司融合*“至诚、至善、至精、至美”的服务理念，力争培养和打造一支契合*文化精神、敢于承担、无私奉献的高绩效经营管理团队。*商业公司注重人才的培养，通过组织学习，建立沟通与反馈机制，为公司的发展提供人力储备；同时公司致力于文化、教育、慈善、环保等活动，努力造福社会、回馈社会。公司于2004、2005、2006、2009、2010、2011年度被评为省、市“商业零售贸易十强企业”。2002、2005、2009、2010年度先后被*省消费者委员会、*市消费者委员会评为“消费者信得过单位”；2011年度被中国商业联合会、中国保护消费者基金会评委“全国零售商、供应商公平交易（诚信）十佳企业”；并屡次获得*省、*市“价格、计量信得过单位”荣誉称号；2013年获得由北京大学企业社会责任与雇主品牌传播中心、智联招聘联合发起的“中国2013年度最佳雇主”*10强企业。未来，*商业公司将依托*品牌，立足*、深耕*、辐射中南，以大卖场、综超业态为主，精品超市、便利店为补充，努力提升管控能力、盈利水平，不断扩大超市业态在*地区的市场份额，并择机向百货、购物中心业态发展，进一步巩固*零售市场，将*打造成华中地区零售业综合服务运营商。其组织构架如图2.1示。图2.1 *公司组织架构2.1.2 *商业公司战略2013年底，*商业有限公司根据*实业集团的战略发展需求，拟定未来企业三年发展目标：即在现有年销售规模基础上实现100%的增长，三年期末达到年销售规模超过40亿元，商业经营面积超过40万平方米。基于上述企业发展目标，*商业计划改变目前单一的连锁超市的“轻资产”经营模式，以多业态化和加厚企业资产含量为基点推动企业快速发展。一方面，在原有的综合性超市、标准超市的基础上大力推广和发展“HISHOP”为代表的高端生活超市、邻里中心型的微购物中心等业态；另一方面，积极发展商业地产收购和投资的资产投资类项目，以增强企业发展资产厚度，降低企业经营风险。2.1.3 *商业公司经营情况截止目前公司拥有卖场51家，其中大卖场19家，综合超市12家、便利店19家，卖场遍布*、岳阳、益阳、常德、衡阳、株洲、娄底、湘乡等地，总营业面积达20万余平米，员工4300余人，2013年公司年营业收入近18亿元。*商业近3年经营报表参考如下表2.1：表2.1 *公司近3年经营报表项 目2011年2012年2013年一、营业收入1,510,543,634.51 1,759,488,130.98 1,773,686,083.97 减：主营业务成本1,366,115,044.98 1,609,724,355.66 1,625,644,097.84 营业税金及附加3,495,158.29 4,787,496.18 3,758,802.58 二、主营业务利润 140,933,431.24 144,976,279.14 144,283,183.55 加：其他业务利润 176,255,883.19 172,367,908.88 173,998,554.58 营业费用 249,207,018.51 274,894,812.02 283,143,305.52 管理费用 31,837,251.97 33,962,491.88 34,380,347.83 财务费用 7,979,702.71 -1,272,684.05 -11,344,527.71 三、营业利润 28,165,341.24 9,759,568.17 12,102,612.49 加：投资收益0.00 0.00 0.00 补贴收入147,641.78 2,973,193.31 1,391,533.32 加：营业外收入151,434.47 508,463.25 95,462.89 减：营业外支出715,487.76 5,876,131.87 2,692,424.92 加：以前年度损益调整项目0.00 0.00 0.00 四、利润总额27,748,929.73 7,365,092.86 10,897,183.78 2.2 *商业公司存货管理现状根据*商业有限公司2013财务报表和国内同类型的上市商业连锁企业2013年年报存货周转指标统计如下表2.2：表2.2 *公司与上市连锁企业存货周转统计表年份*步步高人人乐永辉周转次数周转天数周转次数周转天数周转次数周转天数周转次数周转天数20116.4064356.193556.749253.33976.754153.3017.643447.099520126.41382656.128746.893352.22466.693553.78357.540547.742220136.36242156.582236.532755.10746.660154.05327.935745.3646通过上表我们可以清晰地看出*商业有限公司与国内步步高和人人乐等商业连锁企业存货管理水平相差不大，但是与领先商业连锁企业永辉的存货管理水平相差较大，周转频率少了1次，周转天数则多了10天左右。而与国际化的商业连锁企业沃尔玛（周转频率9次）和家乐福（周转频率10次）则差距更大。存货管理水平体现了一个企业的管理和内部控制能力，在存货的冰山下掩盖了企业大量的内部管理问题。看待存货管理问题，我们需要从系统性和全局性的角度来观察和分析，如此方能拟定切实可行的存货管理和控制的解决方案。2.2.1 *商业公司采购系统现状*商业有限公司采购部属公司核心业务部门，部门设总经理一名、副总经理两名，下设十个中心，分别为液体、洗化、休闲食品、食品厨用、家用电器、软百、家用百货、母幼婴、生鲜及通用物质采购中心，共计在职人员为69人。2013年采购规模达15亿元，现主要采购模式为代销、联营和现采三种经营方式。代销方式。超市经营商品主要采用代销的经营方式，即供应商按照采购订单将商品配送至超市门店，超市企业办理完验收入库手续。超市企业的销售管理信息系统中将录入供应商及其供应的商品代码、价格、数量、批号等信息。其后双方按照采购合同约定的账期（15-60天）对已实现超市终端销售的商品按照约定的采购价格进行结算未销售完结的商品则可转入下一期销售或者退还供应商。在商品配送至超市企业至商品销售完结期间，商品的所有权已发生转移，超市企业拥有对该部分商品的完全的所有权，因此在此期间内盘点亏损和商品损耗等损失由超市企业自行承担。目前，*商业有限公司根据供应等级不同采取不同的结账周期，从15天至60天不等。联营方式。还有如服装、小百货等商品采取联营的方式进行经营。商品的所有权完全归属于供应商，供应商自行在超市卖场组织商品的经营销售活动。销售商品时候，则通过超市的POS系统统一进行收银作业。超市企业的销售管理信息系统中仅录入供应商和其供应商品的代码、价格信息。双方按照采购合同的约定的期限和约定商品销售扣点进行销售结算。经营期间商品的损耗和盘点损益全部由供应商承担。现采方式。*商业针对少部分商品，利用自有现金在商品供应市场自行采购，公司电脑系统部记录商品详细进货信息。商品的“换退货”和“库存清点”的差异都是由公司自行承担的。同时，由于*商业有限公司仅仅在*县设立一家配送中心。出于供应商资源和配送能力的考虑，公司对于*地区门店采用集中采购的模式；对于除*地区外的外区门店的商品采购采用集中采购加门店分散采购的模式。2.2.2 *商业公司物流系统现状*商业有限公司物流中心位于，距*市区25公里。该配送中心2009年建成启用，建筑面积9500平方，共有员工52人。 物业电子监控、消防设施齐全。2013年物流配送中心总共实现23000万元商品配送任务目前该物流中心运营模式较为简单，主要提供越库式商品配送。物流中心设施设备并不仍不健全，仓库缺少货架等空间利用设备，货物基本都是以地堆方式存放。图2.2 *配送作业流程图配送中心基本作业流程如图2.2，由图2.2我们可以清晰看出*商业采购作业是由门店拟定商品补货计划采购部门集成采购订单和新品采购单供应商这一单向的信息传导过程构成；物流作业是由供应商门店，或者供应商配送中心门店即直送和配送混合式的物流配送模式，送货单或配送随附商品向下一节点传递。配送中心根据作业方式的不同又分为商品收货处和商品配送处，收货处主要负责商品订单和供应商送货单的处理，商品的收货入库、退货作业；配送处负责配送单处理、商品分拣出库和送货作业。各门店单独设立收货处，负责送货单和配送单的处理、商品的收货入库。在商品的配送过程中主要依赖送货单据的方式来控制作业流程，即配送过程中单随货走，单货相符的方式实现对商品配送质量的管控。收货处通过倒班的形式轮流作业，每个班次固定收货作业岗位人员和登记作业人员并形成相互督查的机制，以控制商品安全和作业流程的顺畅。公司采购部门主要负责商品采购计划的拟定和供应商的沟通。2.2.3 *商业公司信息系统现状 *商业有限公司设有电脑信息部，部门主要职能：保障公司ERP数据系统、预付卡系统与会员管理系统的运行稳定；指导财务、营采业务系统信息化工作、IT资产投资预算及费用控管、网络安全行为策划和管理。电脑信息部目前下辖两个中心系统管理中心和硬件及网络维护中心。系统各功能模块如下图2.3.图2.3 *信息系统功能图由上图2.3*信息系统功能图，我们可以清晰地了解目前*商业公司存货管理系统的构建。首先，在总部数据中心平台系统中，通过进货分析、进销存分析、存货周转分析等功能模块组建了全公司体系内的存货管理数据分析与决策的信息系统管理平台；其次，物流中心构建了与物流中心相关的存货管理操作的功能性信息平台，分别由物流中心管理系统中订货补货、库存管理、配送管理、盘点损溢和报表系统等构成，形成物流环节中存货管理的作业平台；最后，在各终端门店中，各销售终端通过门店管理系统中订货补货、库存管理、配送管理、盘点管理、生鲜管理和报表系统等功能模块，形成了销售终端的存货管理信息平台。2.3 *商业公司存货管理存在的问题2.3.1 配送中心功能单一商品配送作业是存货管理的至关重要节点，在配送作业过程中形成了存货的仓储成本和缺货成本。配送中心主要的功能主要是分类储存、分拣配送、流通加工和信息及单据处理，其目的是实现由供应商为主体的送货模式转换为以门店为主体的送货模式。配送中心根据*旗下各门店的订货需求将商品按照门店进行配置、分拣并及时准确的运送至于指定的门店。配送中心运营的基本准则是“统一采购，统一配送，及时、无误、低成本”。*商业的配送中心始建于2010年，伴随超市业务的扩张，经过3年的发展，在仓储、运力方面初具规模。作为超市存货控制核心节点，物流配送中心具有举足轻重的地位。由于*商业在物流配送管理思想上认识不足，配送设施设备落后，管理手段粗放等问题，导致物流配送中心功能单一；在制度建设、流程控制等方面尤其是流程控制方面阻塞和漏洞比较多，需要下大力气整顿。实际经营中，物流配送的快速响应方面速度和力度较弱，与企业经营规模和快速扩张不相匹配，距离现代连锁企业对于物流配送要求还有一定距离，未能给企业的发展和网点的拓展提供良好的支撑。（1）*商业对于配送中心功能和作用认识比较模糊，缺乏整体性、全局性的物流配送战略的考量。仍然将配送中心简单理解为仓库，配送中心只是是负责进货、送货。许多配送中心功能如商品的存储、流通加工、商品的分拆没有得到发挥。公司管理者依然将物流配送中心视为成本中心，没有正确认识到物流配送对于商品信息的传递、存货周转、库存商品控制、运营资金的合理使用等方便潜在的价值。物流配送中心对于物流、信息流和资金流的合理管控，对于企业的发展起着基础性平台的作用。（2）另一方面，随着高新科技和信息技术的发展，现代配送中心普遍采用了机械化和自动化作业方式，装卸搬运由吊车、电动车和传送带完成，储存向空间延伸的高层货架立体仓库，都使得配送中心空间的利用和作业流程更为科学合理。*商业配送中心虽然具有基本的技术含量，但大多数时候还是采用人工操作，未能充分发挥高科技配送设备的功能。而配送中心配送作业人员人工管控和手工记账的管理方式，影响*商业物流配送中心的配送质量和配送速度，并常常导致工作差错的出现。而对于*商业现有经营高达5万支单品的经营规模而言，显然仅靠目前人工的方式难以满足未来物流配送中心扩大经营的目的。上述问题的存在，导致*商业物流配送中心功能过于单一、简单，物流配送效率和配送规模受到严重制约。目前，*商业物流配送中心年配送规模 1.95亿元，公司年实现17.8亿元经营，实现自主配送仅占11%。物流配送功能的单一化和简单化，使得物流配送中心作为调节和控制公司整体存货水平的重要不能发挥积极有效的作用。2.3.2 存货采购流程滞后（1）公司存货采购管理架构设置不合理。*商业采购部门属公司核心业务部门，部门设总经理一名、副总经理两名，下设十个中心：液体、洗化、休闲食品、食品厨用、家用电器、软百、家用百货、母幼婴、生鲜及物质采购，共计在职人员为69人。每个中心管理数个商品分类，并配置多名采购工作人员来管理中心所管辖的不同的商品分类，每个采购工作人员与其负责的商品供应进行采购合同谈判、公司促销活动的落实和跟进、新的单品的引进和适销不对路的商品的淘汰等岗位工作。这种商品分类为导向的职能划分，虽然保证了采购作业的专业性，降低了人力成本，但是一名采购作业人员负责十余各商品分类，数百个单品的采购管理工作，难免对商品和供应商管理工作过于粗放，在供应商和商品的维护方便存在诸多欠缺，与供应商关系流于形式，降低了工作效率。另一方面以商品为核心的直线职能采购组织架构，导致采购人员跨分类交流极少，形成采购人员以商品为中心而非以供应商为中心的工作模式。进一步阻碍了采购与供应商的沟通交流和协同合作。同时，现有的采购组织架构使得采购工作人员之间缺乏也难以形成相互监督的机制，容易造成管理黑洞。目前采购部门采购模式主要分为：经销、联营和直接采购三种经营方式。（2）供应商管理制度不合理。作为*商业重要的生产要素资源，供应商是推动企业发展的基础。就商业连锁企业而言，供应商是联系零售企业和厂商的重要纽带。作为供应链管理的重要环节，供应商的管理是基于零售商与供应商之前的信息和资源进行有效交流和合理分配的基础之上。供应商能决定商业连锁企业是否能够及时、有效地为消费者提供适销对路的商品，充分满足消费者需求的前提条件。鉴于前述原因，与供应商建立良好的合作关系，获得供应商大力的支持是*商业有限公司提升消费者满意度，保障*企业持续稳健发展的必要条件。供应商管理关键问题在于供应商的选择和评价、供应商的协同合作、供应商的关系的维护。但是*商业有限公司在供应商管理方面仍然存在诸多的问题。欠缺供应商管理制度体系*商业的供应商管理仍然采用依靠个人情感交流的简单方式，严重缺乏客户关系管理的制度性建设。这一欠缺与*商业目前发展状况严重不相匹配，同时导致供应商管理工作的随意性和盲目性。与供应商“零和”竞争关系作为传统商业连锁超市企业，零供关系一直横亘在传统商业连锁超市企业一道难题。其原因在于商业连锁企业将供应商树立为竞争的对立面，超市企业通过进场费、条码费、堆头费等名目繁多的收费形式挤压供应商发展的空间，并最终形成零和博弈的竞争关系。而*商业依然以传统的超市企业供应商管理模式开展生产经营，同样将供应商收费作为企业发展的利润源泉之一。任何打破这种零供关系僵局，也是作为超市经营者亟待思考的问题。引进供应商程序冗余，审批繁杂。引入供应商是超市企业开张营业的前置步骤，并且伴随企业持续发展供应商的汰换将不断持续。采购工作人员根据市场分析和研究，在公司经营发展目标的指引下寻觅、评估满足公司需求的适合供应商资源，并完成供应商引入的相关手续和审核流程。引进供应的工作和作业方式充分反映了公司管理思维和工作效率，也是供应链管理在企业管理中的有效实践。目前*商业的供应商引进工作仍然存在下列不足：公司对新供应商的引进主要分为供应商的合作协议和商品年采协议两大主要内容。对于供应商的引进和商品年采采取逐级审批的监管制度，尽管逐级审批能够加强对于供应商引进工作的监管，但是审批流程过于冗余。采购工作人员新供应商引进需要经历以下各审批环节：中心经理采购总经理财务总监财务副总裁经营副总裁总裁董事长，繁杂的审批环节严重制约了新供应商引进工作的效率。新供应商引进工作在经历上述环节后引进工作时间严重延长，按照公司内部公文2个工作审结要求，一个新的供应商已经仅审批一个工作流程就需要14个工作日才能完结。目前，引进一家新供应商从了解至签署协议基本需要2个月以上的时间。由上述可见，供应商引进工作极大增大工作量但是工作质量并没提升。面对数千家供应商，审批责任人如果认真仔细完成审批工作将极大增大其工作量，而如果要提高审批时效，难免审批工作有所疏忽。在实际工作中，某些审批的环节仅仅是对于前一审批工作的确认。同时，供应商合作协议和商品年采协议中有部分内容相互重合，这不但增大采购人员合同谈判、审批的工作量，同时也给后期资料录入工作人员增加不必要的工作负担。2.3.3 存货管理控制体系缺失*商业有限公司基于财务核算管理要求，实现了对存货的进出库的管理和控制。但是对于经营管理者和决策者而言，事后性的账务管理并不能解决存货管理控制和优化。*商业有限公司存货管理流程如下图：结算产品销售月报表图2.4 *存货管理流程图由上述存货管理示意图我们可以清晰地发现，*商业现有的存货管理严重缺乏两个环节：存货的管理规划和存货的内部控制。1存货管理规划的作用（1）在企业生产经