《企业管理模式费》doc版.doc

G管理模式求助编辑百科名片G管理模式是从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套管理实战操作系统。以权力（P）、经济力(E)、知识力(K)和文化力(C)四种内在场力分析为线索，沿着”人+制度+创新”基本思想路线，使企业建立管理最优境界的前沿管理理论体系和标准化管理实战操作系统。目录什么是G管理模式?G管理模式格言创始人简介G管理模式理论框架G管理模式的理论基础G管理模式的核心思想G管理模式的应用意义企业七种典型的管理模式G管理模式对企业发展七个阶段的划分七个发展阶段与七种典型管理模式的关系12个子模式介绍企业创新驱动子模式股权资源优化子模式贡献利益分享子模式互为客户式网络组织结构子模式企业柔性战略子模式资源导向型理性决策子模式信息情报快速反应子模式超常规作业子模式全程核心能力营销子模式人力资源动力子模式企业文化扩张子模式企业全面再造子模式PRE-PASS管理循环展开什么是G管理模式? G管理模式格言 创始人简介 G管理模式理论框架 G管理模式的理论基础 G管理模式的核心思想 G管理模式的应用意义 企业七种典型的管理模式 G管理模式对企业发展七个阶段的划分 七个发展阶段与七种典型管理模式的关系 12个子模式介绍 企业创新驱动子模式 股权资源优化子模式 贡献利益分享子模式 互为客户式网络组织结构子模式 企业柔性战略子模式 资源导向型理性决策子模式 信息情报快速反应子模式 超常规作业子模式 全程核心能力营销子模式 人力资源动力子模式 企业文化扩张子模式 企业全面再造子模式PRE-PASS管理循环展开编辑本段什么是G管理模式?G管理模式（general management system）是以多维博弈人性假设、资源动态重组假设、有限目标假设这三大假设为理论基础，以权力（P）、经济力（E）、知识力（K）和文化力（C）四种内在场力分析为线索，沿着“人、制度、创新”基本思想路线，通过构造G当量管理等级评价体系，使企业同时达到经营最优境界和管理最优境界的原创性极强的前沿管理理论体系和标准化管理实战操作系统。编辑本段G管理模式格言【格言1】定期诊断与其说是一种机制，倒不如说是一种觉悟。这种觉悟使企业不断正视自己的问题。观察是管理的心灵之窗。通过观察，管理者可以理解现场并在现场中博弈。 【格言2】瓶颈是使企业能力集合体整体力量减弱的杀伤力最强的雷区，踏上这个雷区企业将从竞争优势光荣榜上一落千丈。 【格言3】企业超常规发展的起点是重新解读资源，通过重新解读资源使企业的资源得到全面激发，最终为企业的成功作出贡献。【格言4】纪律第一，机制第二，制度第三。纪律是交通规则（红绿灯），机制是目的地（动力），制度是行驶路线（操作指南）。人们的真正满足不在于今天取得的成就大小，而在于今天与昨天相比是否更接近人生的目标。 【格言5】资深员工的比例是衡量企业实力重要的指标，而企业全体员工的职业化程度，则是衡量企业竞争能力的核心指标。 【格言6】企业像企业家，企业家反身管理成为企业发展的首要前提。 【格言7】道不同不相为谋，企业团队特别是高层团队的和谐、互补、诚信、高效是保证企业经营成功的重要前提。 【格言8】任何一个企业的管理模式必然有其核心的其他企业管理模式所不具备的内容，这些独特的内容又是建立在企业独特的管理理念基础上，并由此进一步形成企业管理运作的致胜法宝。 【格言9】标准是企业成熟的重要标志，没有标准的管理必定是随意的，也是漏洞百出的。 【格言10】管理平台的基础是管理者的平台。 【格言11】知道了陷阱就会有规避的方法。 【格言12】企业的雷区是一切管理行为最根本的约束，擅闯雷区会给企业经营带来灭顶之灾。 【格言13】管理实际上是将数人共同完成的繁杂工作简单化的人类活动。用一种统一的，明了的，由全体行为人共同遵守的方法或模式从事一种作业，这是管理的精髓所在。 【格言14】高层管理团队的价值取向和使命感在具体工作中的现实表现是鼓舞士气的最有效的途径。 【格言15】对人生而言，经验确实是一笔财富。因为我们在许多事情上失败的原因，常常只有两种：一种是因为经验不足；而另一种则是因为经验过多而又迷信经验。拥有足够多的经验而又懂得如何利用经验人才是智者。管理看似复杂多变，不可捉摸，但是管理的背后却由几条最基本的看不见的原则或理念左右着，这些就是管理的“无形之手”。 【格言16】人往往会认为自己目前的一切行为是最正确的。真正使管理者改变的内在动力一是比较；二是学习；三是顿悟。编辑本段创始人简介郭咸纲博士是G管理模式（GMS）创立人，他曾任企业厂长，集团公司董事长兼总经理，市级人大代表、大学教师等职，现正致力于管理思想和管理模式的理论探索和可操作性研究，其成果分别以“郭咸纲管理思想丛书”和“G管理模式丛书”形式由经济管理出版社和企业管理出版社陆续出版。郭咸纲博士的主要研究方向是：西方管理思想史研究；企业管理模式研究；跨国公司全球经营战略研究；现代企业理论前沿课题研究。 郭博士主要著作有：西方管理思想史(第一版）（第二版）、G管理模式：人+制度+创新(第一版）（第二版）、企业标准化管理体系GMS2001制度范本、百事通系列丛书（共10册）、G管理模式系列丛书（共10册）等。发表有关论文数十篇，有代表性的有：“企业多级动力机制分析”，“跨国公司跨文化管理问题探讨”，“战略管理的新视角-战略弹性”，“儒家管理思想的发展”，“孙子兵法与商战谋略”等。曾培训客户代表：东鹏陶瓷、贵阳卷烟厂、中盛陶瓷、金地集团、中铁隧道集团三处有限公司郭咸纲博士是G管理模式（GMS）创立人，他曾任企业厂长，集团公司董事长兼总经理，市级人大代表、大学教师等职，现正致力于管理思想和管理模式的理论探索和可操作性研究，其成果分别以“郭咸纲管理思想丛书”和“G管理模式丛书”形式由经济管理出版社和企业管理出版社陆续出版。编辑本段G管理模式理论框架G管理模式诞生于当代世界经济、政治、文化呈复杂化、多元化、信息化的发展趋势之下，在充分研究当代管理理论基础上，结合东西方管理思想及当前世界经济发展趋势而研究出来的一套系统、全新的管理理论。G管理模式覆盖了管理学研究领域所涉及的各个方面（见图）。 图：G管理模式理论框架图 编辑本段G管理模式的理论基础G管理模式的理论基础多维博弈人性假设、资源动态重组假设、有限目标假设 多维博弈人性假设认为：管理行为人（可能是管理者，也可能是被管理者）的人性表现具有多维性，在特定的管理场中，管理行为人要根据其他行为人的人性表现调整自己的管理行为，从而形成管理互动。换言之，管理行为人不仅自身具有多维需求，而且还会根据周围环境的变化取舍自己的需求，以满足个人效用最大化，即与周围环境和其他管理行为人进行博弈，从而形成管理互动。 管理行为人在管理实践中根据其他行为人的多维需求和环境的变化来调整自己的行为方式，从而表现出明显的动态博弈的特性。 人性的多维性是人性的基本特征。由于环境的多样性，人生价值取向也会因为环境的变化而具有多样性，这种多样性必然导致人性的多维性。管理者在这种多变、多样、多维的人性状态中将组织目标与个人目标进行整合，以实现管理的最优境界。在管理中不应用单一的需求表现来概括人的多维需求表现，也不应用单一需求表现的管理方法来满足、适应多维需求。 资源动态重组假设是指，资源是有限的，但是可以被无限地细分为无数个单元格，即资源的微分效应；同时，通过对资源进行重新、合理的组合和配置，可以发挥出资源的最大化效应，即资源的积分效应。企业经营管理的目的，就是将企业所拥有的显性资源和隐性资源进行重新解读并组合，以发挥企业资源的最大化效用。 有限目标假设是指，任何组织都是以一定的特定目标为前提而存在的，企业也一样，是以某一特定目标为基础的经营实体。例如，企业的根本目标是实现企业利益相关者的价值最大化。失去了这个前提，企业也就失去了其存在的必要性。 理论管理学认为，企业目标具有敛散性，即个人目标存在与企业目标背离和收敛的趋势，其敛散程度由企业目标的强度所决定。企业目标的敛散度决定了其对个人目标的敛散度，个人目标越向上，其敛散线越窄，敛散度越强；越向下，其敛散线越宽，敛散度越弱。编辑本段G管理模式的核心思想G管理模式的核心思想人+制度+创新G管理模式认为：人是企业中最重要的资源，是企业管理之本，制度是企业经营之法，创新是企业发展之源。人本管理使企业能够存在，制度管理使企业能够发展壮大，创新管理使企业经久不衰。 G管理模式根据企业管理场态中各种场力的不同作用、规律归纳出决定企业管理水平和发展阶段的四种场力：权力（P）、经济力（E）、文化力（C）、知识力（K）。 这四种企业管理场态的内在决定力量为我们撩开了企业管理的神秘面纱，揭示了纷繁复杂的企业管理的本质特征，为寻求企业管理的最优境界找到了一条根本出路。 四种场力的不同作用、规律决定了企业管理水平的提升和管理模式的演变。编辑本段G管理模式的应用意义企业的管理活动是一项复杂的系统工程，G管理模式在总结大量管理理论和管理实践经验的基础上，提出了一套较为完整的管理思想理论体系和实战运作系统，并在企业管理的12个主要领域构建了一套完整的管理模式，为企业提高管理水平，打造核心竞争力提供了有益的借鉴和指导。在与企业具体管理实际相结合的基础上，G管理模式及其12个子模式可以成为企业管理的重要思想武器和操作指南。编辑本段企业七种典型的管理模式企业管理场中的四种场力，即权力、经济力、知识力和文化力，在不同的作用力大小及不同变化速率的共同作用下，一共可以形成24种管理场态。在这24种管理场态中，按照四种场力的作用力大小及变动规律，可得出七种典型的管理模式：A型管理模式老板型权威管理模式。权力作用力占主导地位的管理模式，一种传统的僵硬的刚性管理模式。B型管理模式职能型行政管理模式。强调职位权力和组织结构功能的管理模式。权力仍然处于重要地位，经济力发挥主要作用。自上而下分层级建立指挥控制系统，通过组织层级达到组织目标。C型管理模式技术型专业管理模式。强调知识力和经济力的作用。拥有知识的技术型人才以及企业的知识产权成为企业发展的关键因素。D型管理模式市场型权变管理模式。强调市场变化和市场作用的管理模式。以市场为导向，根据市场调整自己的资源和发展方向。E型管理模式团队型自主管理模式。团队精神和自主管理为特征，企业强调分权机制和自我管理，要求员工有团队意识和参与精神。F型管理模式文化型柔性管理模式。以文化力为主导的管理模式。企业文化力成为推动企业发展的重要力量，强调柔性管理和员工的自我管理。G管理模式标准型场变管理模式。标准型场变管理模式，是管理模式演进的高级阶段。标准型即指G管理模式，而场变则指企业根据具体环境（场态）构建自己的管理模式。以文化力为主导力量、以知识力和经济力为支撑、以权力作为保证的四种场力，各自发挥其最优作用、功能，并通过综合作用，向管理最优境界靠拢。以“人+制度+创新”为管理着眼点，有效运用PRE?PASS管理循环等工具实现管理良性互动和再造创新。编辑本段G管理模式对企业发展七个阶段的划分G管理模式根据企业发展的规律，将企业的发展分为七个阶段。即：诞生期、幼儿期、童年期、成长期、成熟期、稳健期、新生期。企业每个阶段的成长都是不易的，企业进入生命周期的一个新阶段，也就进入了与一套制度相适应的全新阶段。企业发展的七个阶段前后呼应，有时在形式上交替出现。但总的来看，这七个发展阶段首尾相接，构成企业发展的完整统一的图景。1?诞生期企业的诞生期是企业发展的第一个阶段。在此阶段，企业刚刚起步，创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途。企业在诞生期的特点：企业在创建之初是小规模的、非官僚制的和个人的，高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。企业在这一时期力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场的技术活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。从企业诞生期的特点来看，企业家是这一阶段的核心和重点，创新是企业得以生存和发展的前提。2?幼儿期幼儿期是企业发展的第二个阶段。企业诞生后经过一段时间的磨炼和经济战场上的多次拼杀取得了一定的收获与提高，这时即进入了幼儿期。在这一时期，企业着力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排。在这个阶段产权明确，企业家有能力将资源进行配置，企业有了一定的经营成果，需要企业家进行分配，股权资源的配置决定了企业的类型。在形成股权结构之前，有必要根据股东个人偏好进行优先整合。此外，企业在经营的过程中创造了一定的财富，企业需要对财富进行合理的分配，以促进企业中管理行为人的共同努力以及企业的发展。3?童年期企业发展的第三个阶段称之为企业的童年期。企业经过前期的奋斗取得了一定的成果，收入、业绩都能维持相当的水平。这一时期企业进入实现经营目标的执行主体设计阶段，组织结构的框架和运作机制奠定了企业未来的发展模式。经过前一阶段的股权资源优化和利益分享安排，企业明确了发展的方向。然而，没有一个合理的组织架构，企业难以有效地实施其发展方略。这一阶段就是企业设计组织架构的阶段。4?成长期企业发展的第四个阶段是企业的成长期。这个阶段如同人的青春期一样，是企业蓬勃发展的阶段，企业规模、业绩都有很大的发展和提升。成长期中的企业，拥有了一定的资源和组织能力，必须开始对企业的内外部环境进行深入的探索，提出问题、做出评价。这一时期企业进入思想设计阶段，在战略、决策、信息方面为企业的长远目标寻求发展空间。5?成熟期企业经历了成长期的快速发展以后，逐步步入成熟期。这时，企业已经有了管理经验的积累，企业制度已经较为健全，增长放慢，进入稳步增长的时期。在这一时期，企业进行系统的技能设计，在生产作业、营销、人力资源等方面全面成熟，形成其核心能力和竞争优势。在企业的发展阶段，企业消耗了大量的资源，投入了大量的资金，成长期的企业一般其短期的目标并不是获利，而是怎样不断地壮大，并在此过程中逐步形成自己的核心能力。在企业的成熟期，企业的经营管理有了一定的成效，开始给企业带来利润，企业投出的资金也开始回笼。在这一阶段企业关注的是利润的增长，稳固其在市场中的地位以及掌握独特资源，创建自身的竞争优势。6?稳健期在经过成熟期的稳定增长以后，企业逐渐形成了自己的核心资源能力和竞争优势，从而步入了发展的稳健期。这一时期，企业在行业中的地位已经稳固下来，企业的业务、管理都达到一个相当完善的阶段。这一时期企业进行文化理念设计，企业文化扩张和全面形象管理为企业未来发展奠定精神基础。7?新生期企业进入稳健期再往前发展就进入了老年期。企业业绩下滑、效率低下、凝聚力降低以及适应性差等老年症出现。问题也是机会，这也是企业重新崛起、获得新生的机会，故又称为新生期。企业的新生期是企业进行全面再造获得新生的时期，新生期的企业全面再造使企业在新的竞争环境中获得新生。随着企业的发展，外界环境也相应发生变化。由于技术的进步，企业原有的战略、文化、结构等已经不再适应组织的发展。企业的新生期即是企业变革的时期。在这一时期，企业从根本上重新审视已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营过程中所遵循的分工思想、等级制度、经营体系、官僚编辑本段七个发展阶段与七种典型管理模式的关系企业的七个发展阶段是按照企业的综合实力，从企业发展的时间维度来进行划分。企业的发展必须经过以上七个发展阶段，这是一种普遍规律，但是企业可能会在某个阶段发展很快，而表现出在不同发展阶段的跳跃式的发展。企业的七种典型管理模式则是按照企业的管理水平及管理特点，从决定企业管理场态的四种场力的演化来划分的。实际上，企业的七个发展阶段同七种典型管理模式间经常并不是一一对应的企业的发展不一定要经过这七种典型管理模式，企业可以通过引入先进的管理方法、理念、操作系统等实现管理模式的升级，提前进入高端管理模式作业区。（八）G当量管理水平量化评价体系（管理等级评价体系） G当量指从企业内部的人、制度、创新三个角度出发，通过量化来全面、科学、系统地衡量企业综合管理水平的一种标杆工具，同时也是G 管理模式“人+制度+创新”核心思想的外在表现形式。 在对G当量的实际测算过程中，选取影响企业综合管理水平的各种指标，并将其系统地组织起来，通过该指标体系生成测算G当量所需的具体数据，最后测算出G当量。 G当量分级指标体系采取多级指标体系形式来衡量企业的综合管理水平。该分级指标体系结构清晰、层次分明、指标定义清楚、计算方法简单可行。 G当量评价体系的作用：(1) 企业能够使用G当量进行自我诊断；(2) G当量为不同行业、不同规模的企业建立了统一的“度量衡”； (3) 促使企业将短期利益同长远利益结合起来；(4)通过建立一套科学并且经过实证分析的评价标准，实现了企业管理评价由过去的纵向对比转向横向实际比较，确保了评价结果的客观公正。（九）管理模式在企业中的实际应用系统IOSX操作系统G管理模式的企业标准型场变管理模式由理念系统（I）、运营系统（O）、策略系统（S）、场变创新系统（X）四个部分组成（见图02）。标准型场变管理模式指企业应该根据自己的实际情况来采取最符合企业的管理模式。企业根据G管理模式的要求，按照ISOX实战操作系统构建属于自己的管理模式。G管理模式提供了一系列的管理理念、准则和理论来指导企业去根据自己的实际需要来建立最合适自身的管理模式。对于一个完整的管理模式，各组成部分既有各自不同的内涵、不同的定位，又是紧密结合、不可分割的统一整体，能在实际操作中根据企业的实际需要加以适当的调整和使用。 图02G管理模式IOS?X操作模型示意图编辑本段12个子模式介绍根据对企业发展阶段和管理模式的划分，结合G管理模式IOS?X操作系统，本着集中资源解决企业管理不同阶段重点问题的原则，G管理模式设计了12个实战子模式，它们分别是：企业创新驱动子模式企业无休止的创新是其生存、发展、取得成功的根本保证。 企业创新的核心是企业家精神，企业家是企业创新的第一制造者，企业的组织安排是企业创新的载体，创造性思维是企业创新的动力。企业像企业家，企业家反身管理成为企业发展的首要前提。企业家首先要有个人生涯规划，同时要正确评估自己的“人性假设”和管理理念。企业家超级智慧是企业创新的源泉。股权资源优化子模式社会中的资源只有经过企业家之手配置后才可能成为股权资源。但在形成股权结构的过程中，只考虑资源因素是不够的，还必须充分考虑股东的个人因素。股东的个人综合素质及股东构成是股权资源优化的前提，也是企业长久稳定发展的基础。传统管理只是对显性资源进行股权配置，G管理模式认为配置股权资源之前，应对股东个人偏好进行优先整合。贡献利益分享子模式企业是社会中的企业，企业的经营成果应兼顾企业、社会和个人各方面的贡献。随着社会的进步，人力资本在企业中的贡献越来越大，企业的贡献利益分配结构也相应地向这方面倾斜。传统管理的贡献利益分享安排是在企业经营成果产生以后做出的，但有远见的企业应将企业利益分享作为企业生存与发展的前提。互为客户式网络组织结构子模式互为客户即在企业内部将各部门视为对方的客户，这样部门之间即以服务客户的方式服务对方。将部门之间的职能关系发展成互为客户式的服务关系是管理思想的重大突破。企业柔性战略子模式传统管理认为，企业战略既然是长远的和有目标性的，就应该是刚性封闭的，否则企业就难以适应战略目标的变化而导致经营无所适从。G管理模式认为，企业的战略应该是柔性开放的，企业应根据环境的变化调整自己的经营战略，并应随时与环境进行能量与信息交换，这样企业就会立于不败之地。资源导向型理性决策子模式传统管理认为，决策就是“拍板”过程。G管理模式认为，科学决策首先是理性的。同时，企业的各级各类人员都应该成为决策的主体。任何企业的资源构成及状况均是不一样的，决策时应以资源为导向。任何脱离资源导向的决策都不可能是理性的，也是不会成功的。信息情报快速反应子模式企业家是企业的司机，信息是企业的方向盘，信息预警系统是企业的红绿灯。不注意收集和研究信息的管理者，容易迷失方向；对信息预警系统麻木的管理者就会擅闯红灯、酿成大祸。超常规作业子模式常规作业只能使企业缓慢发展，超常规作业则可以使企业快速成长，达到经营最优境界。超常规作业的中心是加快资金流、信息流、物流、人才流的循环。超常规作业的基础是常规作业，否则超常规作业就会给企业的经营埋下隐患。全程核心能力营销子模式传统管理中营销的主战场是市场，而G管理模式认为营销的主战场是从产品的设计到进入市场的全过程。G管理模式的营销模式是“全程核心能力营销”。全程核心能力营销使企业从营销产品转变成营销企业。人力资源动力子模式G管理模式基于多维人性假设，主张企业的制度要适度张扬人性。G管理模式通过专业资深职位制度、个人生涯设计制度等使企业中的人力资源发挥最大的效用。企业文化扩张子模式G管理模式认为，企业就是一个文化场，管理场植根于这一文化场之中。企业文化可以移植，但不可以仿制。企业可移植文化是企业最大的无形资产，也是企业最重要的财富。企业全面再造子模式G管理模式认为，企业的全面再造是企业新生的开始，只有经过无数次的企业再造的企业才是经久不衰的企业。企业再造的关键是选准再造的切入点，选准企业再造的切入点是企业再造的前提。再造意味着扬弃，再造意味着创新，再造意味着新生。值得说明的是，虽然在G管理模式中划分了以上12个子模式，但并不是说这些子模式就可以解决企业某个发展阶段的所有问题，而只是重点问题。从一般意义上来说，12个子模式的建立是有一定的先后顺序的，企业高级发展阶段所建立的子模式应该是在前一个发展阶段的子模式已经建立并且运转正常的基础上的。实际上，由于企业的七个发展阶段同七种典型管理模式间经常并不是一一对应的，所以企业在管理子模式的选择上要注意对自身场态的正确分析，以便对症下药。编辑本段PRE-PASS管理循环要运用G管理模式的子模式解决企业管理中的问题，就必须采用正确的操作方法。G管理模式IOS-X操作系统的PRE?PASS管理循环就是这样一种方法。PRE?PASS环由七个子环组成，包括P（problem）发现并界定问题环、R(reason)寻找原因环、E（essence）揭示本质环、P(project)制定方法环、A(action)组织实施环、S(self?criticism)检讨反馈环和S(step by step)完善提高环。七个部分组成一条逻辑上互相联升的动作方法链G管理模式管理法则PRE-PASS环是一个有机整体，各个组成子环相互存在着内在的联系，形成相连的动作系统。从PRE-PASS环各个组成子环的任务、性质和目的来看，相互之间形成逻辑的递推关系。要得出结论势必有思维定式上的逻辑递推关系，才推演到S(step by step)。但进一步，不论从这个链的哪一环切入，都进入了一个近于封闭的链环，顺这个环进行动作，企业面临的问题实质可逐渐得到揭示，问题得到进一步的解决，最后跳出这个环时，企业已提升到了另一高度。PRE-PASS环可进一步概述为两阶段的问题解决环。即PRE?PASS环由PRE和PASS两个阶段环构成。PRE?PASS环中，P（problem）、R（reason）和E（essence）组成的阶段环形成整个环体的前卫功能“揭示问题”全过程；P（project）、A（action）、S（self?criticism）和S（step by step）组成的阶段环形成整个环体的后续功能“解决问题”全过程。两个阶段环共同存在于PRE?PASS环中，又可独立地发挥各自的功能和效用。PRE（problem、reason、essence）环是由发现问题、寻找原因、揭示本质三个子环构成的阶段环，实质是一个揭示问题本质的功能环，在整个PRE?PASS环中起到“提出问题”这个关键作用。PRE环是解决一切问题的前期工作，是在企业进行再造提升时必然经过的阶段。虽然PRE没有解决问题的功能，但只有揭示问题的本质后，问题才能得到真正的解决。PRE环反复循环可进一步挖掘问题更深层次的原因和本质，然而终因没有解决问题的功能，其功能是不完善的。PASS(project,action,self?criticism,step by step)环是由制定方案、组织实施、检查反馈、完善提高四个子环构成的阶段环，实质是一个“解决问题”的功能环，在整个PRE?PASS环中起到“解决问题”的实际作用。PASS是企业解决一切问题的手段，是企业在进行再造提升时所必须的阶段。PASS环接受PRE环传递过来的信息后开展工作，可以将已试行实施的方案在本环中进一步循环以作进一步验试。然而PASS环并没有揭示问题的功能，虽然可独立运行，但功能也不完善。在企业运作过程中，只有将PRE与PASS两阶段环在E（essence）,P(project)处相衔接，才构成一个具备“提出问题”功能与“解决问题”功能的完整操作系统。但并不排斥在实际运作中分别启用两个阶段环，专用各自的个性功能。当需要完全独立地解决问题或进行企业再造时，就要完整地使用PRE?PASS环，充分发挥PRE?PASS环的整体功能。PRE?PASS环在此时最大限度地发挥其作用，其运作方向也是阿基米德螺旋形式排列。PRE?PASS环具有严谨的科学性和易接受的可操作性。企业的管理活动是一项复杂的系统工程，G管理模式在总结大量管理理论和管理实践经验的基础上，提出了一套较为完整的管理思想理论体系和实战运作系统，并在企业管理的12个主要领域构建了一套完整的管理模式，为企业提高管理水平，打造核心竞争能力提供了有益的借鉴和指导。在与企业具体管理实际相结合的基础上，G管理模式及其12个子模式可以成为企业管理的重要思想武器和操作指南。扩展阅读： 1 /c1.asp?d=18343企业管理的模式 1、金字塔型管理模式 由科学管理之父弗雷德里克温斯洛泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体等级森严高层、中层、基层是逐层分级管理这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代不失为一种较好的组织形态它机构简单、权责分明、组织稳定并且决策迅速、命令统一、。但在市场经济条件下信息技术发达的今天金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性缺乏民主意识过于依赖高层决策高层对外部环境的变化反应缓慢而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。 2、学习型组织管理模式 由彼得圣吉五项修炼的基础上通过大量的个人学习特别是团队学习形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。 也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构金字塔式的棱角和等级没有了管理者与被管理者的界限变得不再 一个公司企业管理的组织结构 清晰权力分层和等级差别的弱化使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间能有效地解决企业内部沟通的问题因而学习型组织使企业面对市场的变化不再是机械的和僵化的而是“动”了起来。不过随着全球经济一体化和社会分工的趋势化扁平化组织也会遇到越来越多的问题在不断的分析问题、解决问题的过程当中学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。 3、智慧型组织管理模式 也称为C管理模式。C管理模式的理论价值许多初读C管理模式的专家和学者则认为C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体其理论结合人的身体机能提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。C管理模式的政治价值2009年以来全球金融风暴持续蔓延一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机与此同时国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业在一夜之间如巨人般轰然倒下在剧烈的震撼中国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思对现行企业管理模式的反思并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考这正是C模式的价值所在。 4、中国管理模式 什么是“中国管理模式”呢企业培训师贾长松认为中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用另一种说法是“世界上没有所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理或者是中国式管理而只有成功的管理或失败的管理。”中国式管理倡导者曾仕强认为是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学并充分考虑中国人的文化传统及心理行为特性以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理它强调管理就是修己安人的历程。 5、亲情化管理模式 这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能即内聚功能也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看虽然一个企业在其创业的时期这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是当企业发展到一定程度的时候尤其是当企业发展成为大企业以后这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能会由其内聚性功能而转化成为内耗功能因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%但是当企业跃过创业期以后它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用因而不得不采取这种亲情化管理模式。 6、友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模尤其是企业利润增长到一定程度之后哥们儿的友情就淡化了因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。 7、温情化管理模式 这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用贾长松老师认为只有这样才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则因此过度强调人情味不仅不利于企业发展而且企业最后往往都会失控甚至还会破产。 8、随机化管理模式 在现实中具体表现为两种形式一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算他随时可以任意改变任何规章制度他的话就是原则和规则因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式就是发生在国有企业中的行政干预即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动最后导致企业的管理非常的随意化。可见这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了别人也无法发言矫正甚至创业者的决策做错了别人也无法更改最后只能是企业完蛋。 9、制度化管理模式 所谓制度化管理模式就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则同时这种规则也是责权利对称的。因此未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理“淡化”一下规则因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办终究被管理的主要对象还是人而人不是一般的物品人是有各种各样的思维的是具有能动性的所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点综合成一种带有混合性的企业管理模式。 编辑本段企业管理文化企业管理文化或称组织文化Corporate Culture或Organizational Culture是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 广义上说文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和狭义上说文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中逐步形成的为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。 企业管理文化是企业的灵魂是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 编辑本段企业管理绩效 通常企业管理绩效的实践流程主要包括以下几个方面 一取得高层管理者的支持 绩效管理是企业管理的一个重要改革措施仅凭HR部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。 二制定完善的实施计划 在取得高层管理者的认同和支持之后HR部门认真制定企业的绩效管理实施方案包括绩效管理的政策方针实施流程角色分配管理责任等。 三广泛的宣传 任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础实施起来的阻力会小一些。 四培训直线经理 好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念改变旧有的管理观念掌握绩效管理的流程、方法和技巧使得每个管理者都喜欢绩效管理都掌握绩效管理都会运用绩效管理都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。 五做职务分析 在以上工作的基础上开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析制定职务说明书。许多的企业里这项工作是一个空白至多只有一个泛泛的岗位描述。 六出台企业绩效政策 绩效管理的推行必须由政策保证因此在上述工作的基础上出台必要的政策措施非常必要。 编辑本段企业进行“抽屉式”管理五个步骤: 第一步建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。 第二步正确处理企业内部集权与分权的关系。 第三步围绕企业的总体目标层层分解逐级落实职责权限范围。 第四步编写“职务说明”、“职务规格”制定出对每个职务工作的要求准则。 第五步必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。 “危机式”管理 随着全球经济竞争日趋激烈世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段为改变状况美国企业较为重视推行“危机式”生产管理掀起了一股“末日管理”的浪潮。 美国企业界认为如果一位经营者不能很好地与员工沟通不能向他的员工表明危机确实存在那么他很快就会失去信誉因而也会失去效率和效益。 “一分钟”管理 具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚在一分钟内就能读完。一分钟赞美就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。一分钟惩罚是指某件事本该做好却没有做好对有关人员首先进行及时批评指出其错误然后提醒他“你是如何器重他不满的是他此时此地的工作”。 “破格式”管理 上世纪90年代初日本、韩国的发达企业着手改革人事制度大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革集中反映出对人潜力的充分挖掘以搞活人事制度来搞活企业组织结构注意培养和形成企业内部的“强人”机制形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。 编辑本段企业管理的架构 一、组织架构的四要素 企业组织架构设计没有固定的模式根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。 组织架构变革应该解决好以下四个结构 职能结构一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。 层次结构即各管理层次的构成也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。 部门结构即各管理部门的构成也就是组织在横向需要设置多少部门。 职权结构即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。 二、组织架构变革的影响因素 一企业环境 企业要生存和发展就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。因此环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。 外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计即环境的复杂性和环境稳定性。外部环境对组织的职能结构、层次结构、部门结构以及职权结构都会产生影响。 二企业规模 企业规模是影响企业组织设计的重要因素。企业的规模不同其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大企业活动的内容日趋复杂人数逐渐增多专业分工不断细化部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织架构复杂性的增加。 企业规模越大需要协调与决策的事物将会不断增加管理幅度就会越大。但是管理者的时间和精力是有限的。这一矛盾将促使企业增加管理层级并进行更多的分权。因此企业规模的扩大将会使组织的层级结构、部门结构与职能结构都会发生相应的变化。 三业务特点 如果企业业务种类众多就要求组织有相应的资源和管理手段与之对应来满足业务的需要因此部门或岗位设置上就会更多所需要的人员就更多组织相对就复杂一些。一般情况下业务种类越多组织内部部门或岗位设置就要越多。 企业的各个业务联系越紧密组织机构设计越需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用越不能采用分散的组织机构这种情况下采用直线职能制或矩阵式组织机构更合适。一般而言业务相关程度越大越要进行综合管理。 四技术水平 组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率还会作用于组织活动的内容划分、职务设置等方面。 有些企业技术力量较强他们以技术创新和发展作为企业发展的根本这时候组织机构关键是考虑技术发展问题组织设计也以技术及其发展创新为主。当技术能够带来高额利润时技术管理和利用就显得相当重要技术管理成为企业组织机构设置的核心问题成为组织机构设置的主线。生产技术越复杂组织架构垂直分工越复杂这将导致组织的部门结构增加从而也增加了企业横向协调的工作量。 在传统企业中各个企业的技术都差不多企业的主要利润点不在技术上那么技术就不会过多地影响企业组织机构的设置组织机构的设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等并以这些因素作为组织机构设计的主线。因此这类惯性高的工作可考虑采标准化协调与控制结构组织架构具有较高的正式性和集权性。 五人力资源 人力资源是组织架构顺利实施的基础。在组织架构设计中对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。员工素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力。当员工素质提高时其本身的工作能力和需求就会发生变化。对于高素质的员工管理制度应有较大的灵活性。例如弹性的工作时间、灵活的工作场所例如家庭办公、较多的决策参与权以及有吸引力的薪资福利计划等。 人力资源状况会对企业的层级结构产生影响管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强就可以适当地扩大管理幅度相应的就会导致管理层级的减少。 人力资源状况会对企业的部门结构产生影响如实行事业部制就需要有比较全面领导能力的人选担任事业部经理若实行矩阵结构项目经理人选要求较高的威信和良好的人际关系以适应其责多权少的特点。 人力资源状况还会对企业的职权结构产生影响企业管理人员管理水平高管理知识全面经验丰富有良好的职业道德管理权力可较多地下放。 六信息化建设 网络技术的普及和发展使企业组织机构的存在基础发生巨大的变化电子商务技术的发展使信息处理效率大幅提高企业网络内每一终端都可以同时获得全面的数据与信息各种计算机辅助手段的应用使中层管理人员的作用日见势微网络技术使企业高层管理人员通过网络系统低成本的及时过滤各个基层机构形成的原始信息。因此当企业建成高水平的信息系统后应及时调整其组织架构采用扁平化的组织架构来适应新兴电子商务经营方式以减少中层管理人员提高效率降低企业内部管理成本。 信息技术使企业的业务流程发生根本性的变化改革了企业经营所需的资源结构和人们之间劳动组合的关系信息资源的重要性大大提升。组织架构的设计应该从原来庞大、复杂、刚性的状态中解脱出来这样的组织更有利于信息的流动并趋于简化。 编辑本段6种企业管理模式 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的