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膄莅薀袈肀莄蚃蚀羆蒃莂袆袂聿蒅虿螈聿蚇袄膇肈莇螇肃肇葿羂羈肆薁螅袄肅蚄薈膃肄莃螄聿膃蒆薆羅膃薈螂袁膂芇薅袇膁蒀袀膆膀薂蚃肂腿蚄袈羈膈莄蚁袄膇蒆袇螀芇蕿蚀肈芆芈袅羄芅莁蚈羀芄薃羃袆芃蚅螆膅节莅蕿肁芁蒇螄羇芁薀薇袃莀艿螃蝿荿莁薆肇莈薄螁肃莇蚆蚄罿莆莆衿袅莅蒈蚂膄莅薀袈肀莄蚃蚀羆蒃莂袆袂聿蒅虿螈聿蚇袄膇肈莇螇肃肇葿羂羈肆薁螅袄肅蚄薈膃肄莃螄聿膃蒆薆羅膃薈螂袁膂芇薅袇膁蒀袀膆膀薂蚃肂腿蚄袈羈膈莄蚁袄膇蒆袇螀芇蕿蚀肈芆芈袅羄芅莁蚈羀芄薃羃袆芃蚅螆膅节莅蕿肁芁蒇螄羇芁薀薇袃莀艿螃蝿荿莁薆肇莈薄螁肃莇蚆蚄罿莆莆衿袅莅蒈蚂膄莅薀袈肀莄蚃蚀羆蒃莂袆袂聿蒅虿螈聿蚇袄膇肈莇螇肃肇葿羂羈肆薁螅袄肅蚄薈膃肄莃螄聿膃蒆薆羅膃薈螂袁膂芇薅袇膁蒀袀膆膀薂蚃肂腿蚄袈羈膈莄蚁袄膇蒆袇螀芇蕿蚀肈芆芈袅羄芅莁蚈羀芄薃羃袆芃蚅螆膅节莅蕿肁芁蒇螄羇芁薀薇袃莀艿螃蝿荿莁薆肇莈薄螁肃莇蚆蚄罿莆莆衿袅莅蒈蚂膄莅薀袈肀莄蚃蚀羆蒃莂袆袂聿蒅虿螈聿蚇袄膇肈莇螇肃肇葿羂羈肆薁螅袄肅蚄薈膃肄莃螄聿膃蒆薆羅膃薈螂袁膂芇薅袇膁蒀袀膆膀薂蚃肂腿蚄袈羈膈莄蚁袄膇蒆袇螀芇蕿蚀肈芆芈袅羄芅莁蚈羀芄薃羃袆芃蚅螆膅节莅蕿肁芁蒇螄羇芁薀薇袃莀艿螃蝿荿莁薆肇莈薄螁肃莇蚆蚄罿莆莆衿袅莅蒈蚂膄莅薀袈肀莄蚃蚀羆蒃莂袆袂聿蒅虿螈聿蚇袄膇肈莇螇肃肇葿羂羈肆薁螅袄肅蚄薈膃肄莃螄聿膃蒆薆羅膃薈螂袁膂芇薅袇膁蒀袀膆膀薂蚃肂腿蚄袈羈膈莄蚁袄膇蒆袇螀芇蕿蚀肈芆芈袅羄芅莁蚈羀芄薃羃袆芃蚅螆膅节莅蕿肁芁蒇螄羇芁薀薇袃莀艿螃蝿荿莁薆肇莈薄螁肃莇蚆蚄罿莆莆衿袅莅蒈蚂膄莅薀袈肀莄蚃蚀羆蒃莂袆袂聿蒅虿螈聿蚇袄膇肈莇螇肃肇葿羂羈肆薁螅袄肅蚄薈膃肄莃螄聿膃蒆薆羅膃薈螂袁膂芇薅袇膁蒀袀膆膀薂蚃肂腿蚄袈羈膈莄蚁袄膇蒆袇螀芇蕿蚀肈芆芈袅羄芅莁蚈羀芄薃羃袆芃蚅螆膅节莅蕿肁芁蒇螄羇芁薀薇袃莀艿螃蝿荿莁薆肇莈薄螁肃莇蚆蚄罿莆莆衿袅莅蒈蚂膄莅薀袈肀莄蚃蚀羆蒃莂袆袂聿蒅虿螈聿蚇袄膇肈莇螇肃肇葿羂羈肆薁螅袄肅蚄薈膃肄莃螄聿膃蒆薆羅膃薈螂袁膂芇薅袇膁蒀袀膆膀薂蚃肂腿蚄袈羈膈莄蚁袄膇蒆袇螀芇蕿蚀肈芆芈袅羄芅莁蚈羀芄薃羃袆芃蚅螆膅节莅蕿肁芁蒇螄羇芁薀薇袃莀艿螃蝿荿莁薆肇莈薄螁肃莇蚆蚄罿莆莆衿袅莅蒈蚂膄莅薀袈肀莄蚃蚀羆蒃莂袆袂聿蒅虿螈聿蚇袄膇肈莇螇肃肇葿羂羈肆薁螅袄肅蚄薈膃肄莃螄聿膃蒆薆羅膃薈螂袁膂芇薅袇膁蒀袀膆膀薂蚃肂腿蚄袈羈膈莄蚁袄膇蒆袇螀芇蕿蚀肈芆芈袅羄芅莁蚈羀芄薃羃袆芃蚅螆膅节莅蕿肁芁蒇螄羇芁薀薇袃莀艿螃蝿荿莁薆肇莈薄螁肃莇蚆蚄罿莆莆衿袅莅蒈蚂膄莅薀袈肀莄蚃蚀羆蒃莂袆袂聿蒅虿螈聿蚇袄膇肈莇螇肃肇葿羂羈肆薁螅袄肅蚄薈膃肄莃螄聿膃蒆薆羅膃薈螂袁膂芇薅袇膁蒀袀膆膀薂蚃肂腿蚄袈羈膈莄蚁袄膇蒆袇螀芇蕿蚀肈芆芈袅羄芅莁蚈羀芄薃羃袆芃蚅螆膅节莅蕿肁芁蒇螄羇芁薀薇袃莀艿螃蝿荿莁薆肇莈薄螁肃莇蚆蚄罿莆莆衿袅莅蒈蚂膄莅薀袈肀莄蚃蚀羆蒃莂袆袂聿蒅虿螈聿蚇袄膇肈莇螇肃肇葿羂羈肆薁螅袄肅蚄薈膃肄莃螄聿膃蒆薆羅膃薈螂袁膂芇薅袇膁蒀袀膆膀薂蚃肂腿蚄袈羈膈莄蚁袄膇蒆袇螀芇蕿蚀肈芆芈袅羄芅莁蚈羀芄薃羃袆芃蚅螆膅节莅蕿肁芁蒇螄羇芁薀薇袃莀艿螃蝿荿莁薆肇莈薄螁肃莇蚆蚄罿莆莆衿袅莅蒈蚂膄莅薀袈肀莄蚃蚀羆蒃莂袆袂聿蒅虿螈聿蚇袄膇肈莇螇肃肇葿羂羈肆薁螅袄肅蚄薈膃肄莃螄聿膃蒆薆羅膃薈螂袁膂芇薅袇膁蒀袀膆膀薂蚃肂腿蚄袈羈膈莄蚁袄膇蒆袇螀芇蕿蚀肈芆芈袅羄芅莁蚈羀芄薃羃袆芃蚅螆膅节莅蕿肁芁蒇螄羇芁薀薇袃莀艿螃蝿荿莁薆肇莈薄螁肃莇蚆蚄罿莆莆衿袅莅蒈蚂膄莅薀袈肀莄蚃蚀羆蒃莂袆袂聿蒅虿螈聿蚇袄膇肈莇螇肃肇葿羂羈肆薁螅袄肅蚄薈膃肄莃螄聿膃蒆薆羅膃薈螂袁膂芇薅袇膁蒀袀膆膀薂蚃肂腿蚄袈羈膈莄蚁袄膇蒆袇螀芇蕿蚀肈芆芈袅羄芅莁蚈羀芄薃羃袆芃蚅螆膅节莅蕿肁芁蒇螄羇芁薀薇袃莀艿螃蝿荿莁薆肇莈薄螁肃莇蚆蚄罿莆莆衿袅莅蒈蚂膄莅薀袈肀莄蚃蚀羆蒃莂袆袂聿蒅虿螈聿蚇袄膇肈莇螇肃肇葿羂羈肆薁螅袄肅蚄薈膃肄莃螄聿膃蒆薆羅膃薈螂袁膂芇薅袇膁蒀袀膆膀薂蚃肂腿蚄袈羈膈莄蚁袄膇蒆袇螀芇蕿蚀肈芆芈袅羄芅莁蚈羀芄薃羃袆芃蚅螆膅节莅蕿肁芁蒇螄羇芁薀薇袃莀艿螃蝿荿莁薆肇莈薄螁肃莇蚆蚄罿莆莆衿袅莅蒈蚂膄莅薀袈肀莄蚃蚀羆蒃莂袆袂聿蒅虿螈聿蚇袄膇肈莇螇肃肇葿羂羈肆薁螅袄肅蚄薈膃肄莃螄聿膃蒆薆羅膃薈螂袁膂芇薅袇膁蒀袀膆膀薂蚃肂腿蚄袈羈膈莄蚁袄膇蒆袇螀芇蕿蚀肈芆芈袅羄芅莁蚈羀芄薃羃袆芃蚅螆膅节莅蕿肁芁蒇螄羇芁薀薇袃莀艿螃蝿荿莁薆肇莈薄螁肃莇蚆蚄罿莆莆衿袅莅蒈蚂膄莅薀袈肀莄蚃蚀羆蒃莂袆袂聿蒅虿螈聿蚇袄膇肈莇螇肃肇葿羂羈肆薁螅袄肅蚄薈膃肄莃螄聿膃蒆薆羅膃薈螂袁膂芇薅袇膁蒀袀膆膀薂蚃肂腿蚄袈羈膈莄蚁袄膇蒆袇螀芇蕿蚀肈芆芈袅羄芅莁蚈羀芄薃羃袆芃蚅螆膅节莅蕿肁芁蒇螄羇芁薀薇袃莀艿螃蝿荿莁薆肇莈薄螁肃莇蚆蚄罿莆莆衿袅莅蒈蚂膄莅薀袈肀莄蚃蚀羆蒃莂袆袂聿蒅虿螈聿蚇袄膇肈莇螇肃肇葿羂羈肆薁螅袄肅蚄薈膃肄莃螄聿膃蒆薆羅膃薈螂袁膂芇薅袇膁蒀袀膆膀薂蚃肂腿蚄袈羈膈 一、 有效打造销售鹰之队(一) 如何消除销售团队内部矛盾1. 工作任务的冷酷VS对员工人文关怀的温暖 领导布置工作任务方面严厉、严谨、一丝不苟、不讲情面。只有严格要求的领导,才能带领员工严格地按照计划完成销售任务; 员工是有血有肉的人,有七情六欲,要求团队领导审时度势,关怀员工,让员工感受到团队的归属感,死心塌地地工作。 以上性格难以集中在一个人身上,可以寻找一个合适的代言人当所谓的“工会主席”,让他去关心大家,并给予适当的薪酬。2. 团队目标VS个人目标 个人的目标是晋升和薪水,而机会有限,成员之间的关系容易形成负依赖; 解决办法:80%看个人任务完成情况,20%看团队成员打分;3. 整体任务VS个人薪酬 公司的整体任务需要全体成员的努力,但并不要求所有成员完全的量一致; 个人薪酬与销售数量有关,每个人都希望自己的销售数量最高; 在实行末尾淘汰的公司,每个人都不希望自己是最后一名,必然引起团队的矛盾。 解决办法:把团队分成3-5人不等的小组,小组成员自愿分组,每个小组之间展开竞争,这样就把小组成员紧密团结在一起。4. 个人身份VS个人职位 主要领导竞争上岗;首先要求的是销售能力,其次是管理能力,再次是学历水平; 通过程序公正透明且不是一决定终身让干部能上能下。5. 目标置换VS群体思考 目标置换就是在进行集体决策的时候,原来的目标被新的目标所替代。如讨论销售区域的划分。 群体思考是指集体决策是,团队成员为了不破坏团队的和谐气氛,决策倾向与折中和妥协,为了一致而一致,结果影响了决策的客观性和效率。 解决办法:每次召开会议,都指派一名同事作为会议主席,负责会议的组织和进行。会议主席要在会前将要讨论的主题分发给与会成员,并在会议上主持,解决一个问题,再解决下一个问题。会议结束,会议主席必须要把讨论结果整理并提交给领导和与会的各个成员。会议主席对会议结果负责。 对每一个方案,不管你是多么反对或者是多么赞成,都要提一条反对意见和一条赞同意见。(二) 老板如何管理终端销售团队 100个终端销售人员,大约只有10-20人是“笨人“,会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班;大约60-70人是“正常人”,会在中午吃饭之前结束全天工作,中午在饭馆里造假报表;大约10-20人是“聪明人”会1个小时内结束全天拜访,甚至仅仅是打电话拜访几个大客户。1. 销售团队管理核心之一:员工工作要固定;l 销售人员的管理是遥控管理,遥控往往失控;l 线路手册目的是记录员工行为、轨迹、工作内容。它把员工每天要拜访的客户规划成固定线路。线路手册内含一图两表:第一页“当日拜访线路图”,第二页“当日拜访客户明细目录”。第三页之后是“当日拜访客户进货登记档案表”。 当日行程有变化的,当日报备。 出差拜访的填写每周工作计划,每天填写工作日报。条件好的企业可以实施手机定位; 报表不要太复杂,字数越少越好。l 把员工工作固定下来,主管每日进行复核,这并非不信任,而是管理逻辑,尤其适用基层销售团队管理。否则成了隧道式管理,这头进去,那头出来,中间是黑的,无法监控,坐等结果出现,很可怕。 重点不在于形式,而是要把员工的工作固定下来,主管才可查核。在这个大原则之下,线路手册、手机定位、行销人员工作日记、超市销售人员每日绩效日报、终端拜访点读机、用驻地客户座机电话上报行踪、拍照传回总部以示清白等等。这是管理的开始,也是基石。2. 销售团队管理核心之二:重点环节有标准;1) 标准化可以降低管理的难度,提高管理效率;l 中华武术博大精深,为何解放军联系拼刺刀不是杨家枪、八卦掌、九阴白骨爪,僵化的动作看起开非常蠢。但这是标准化生产的执行力。2) 从培训角度讲,标准化的意义实际上就是传承前人经验,让新人和后人少走弯路;3) 西方企业一直很注重标准化管理;生动化标准、终端拜访标准、促销活动申请总结标准等等,渗透到经营管理的每一个细节中去。A在可口可乐,他们不说“悟”,他们说“终端标准化店内拜访八步骤”!l 如:争取货架通道的五个牌面以后的位置;l 如岛型陈列高度不超过1.2米,梯形陈列高度不超过1.4米;l 如落地陈列除了最下面一层全部割箱露出中文商标;l 如前后线陈列转置,每次拜访终端店的时候把店主凳子下面门后面放的整箱可口可乐全部拆箱上架,目的:1货架上摆得货品越多,陈列面就越大;2店主一般看有没有整箱货的库存来决定是否进货,你这次帮他把后线(临时放货的地方)全部搬到前线(货架)上去,下次拜访,他可能会进货。l “终端标准化店内拜访八步骤”不是为了“看起来更专业”。这些是很多人经验的积累,每一步蕴含杀招,产生销量。4) 很多人认为摸着石头过河是跟着感觉走,这其实很不负责大家都摸着石头过河,最后很多人都会掉进河里。摸石头过河的意思是前人摸石头,给后来者做出标记建标准就这么干,后人才能安全过河。5) 销售工作的确因环境而变,但销售的大部分工作时重复的,不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等,其实都是有规律可循的。所谓“销售变化太多,不能标准化”都是懒人的借口。兴兵打仗够多变化了吧,孙子兵法6000多字,说的清清楚楚。(三) 打造金牌营销团队的五字箴言;1. 第一个字:比。核心:让成员知道自己和他人的成绩,主动比较,发现差距。模板:目标考核,信息传递流程。1) 定期公布法。不论是销售额或开发进度,或者是其他指标,在队伍内部定期将个人指标全面公布。激励先进,鞭策落后。2) 不定期公布法。内部平衡,掌控气氛,提高控制力。3) 攻心法。适用新进员工较多的队伍,管理者将指标定期或不定期以私下交流的方式透露,一方面让下属产生被重视的感觉,另一方面可以让下属通过学习,提高后,再参与竞争,创造公平竞争的方面。2. 第二个字:学。核心:根据市场现状,让队员加强沟通,互通有无,从而保持队伍业务水平的稳定提升。模板:培训设计,业务例会制度;1) 业绩差的向业绩好的学;2) 业绩好的向业绩差的学;3) 大家一起学。如每周学习2小时;每天学习15分钟等,利用这个时间总结经验教训。3. 第三个字:赶。核心:后进者开始行动。模板:业务激励,销售政策修改。1) 鼓励。认清自己的不足,提升赶超先进的勇气;2) 奖惩。以制度为导向,来引导后进者奋起追赶。4. 第四个字:帮。核心:保持后进者努力的积极性,强化团队意识。形成队伍内部凝聚力,团队执行力提高。模板:资源分配、团队文化建设。1) 管理者帮;2) 先进者帮。5. 第五个字:超。核心:队伍内真刀真枪竞争,每个队员都保持一定的压力。通过竞争的过程对业务及市场进行调整,以利于竞争的保持和良性。模板:市场分级,业务方向调整。1) 全面超越;2) 局部超越;3) 条件下超越。(四) 销售管理的七条隐秘之罪1. 把客户放在第一位; 销售经理必须把自己的员工放在首位,而不是坐视糟糕的士气、高的人员流动、以及客户的不满发生。2. 让业绩驱动士气; 这是典型的先有鸡还是先有蛋的问题; 使员工相信销售将很快得到改善,他们必须立即采取措施提高士气。 呈现对未来的清晰远景; 从销售团队的角度进行现实的审核,该远景将显示可行并惠及每个团队成员; 将远景提炼成每个人都认为可以实现的一系列实际的步骤; 得到最高管理层对该远景的坚定支持。3. 管理数字而不是活动l 管理者的首要责任是管理人员和他们的活动。4. 将配额作为管理工具使用l 配额是一个企业最低的绩效标准和该组织内个人的最低绩效;l 当销售经理蒋配额作为管理工具使用时,他们在对最低绩效进行最大的强调,其结果不难想象,以最低标准为目标,很难超越;l 配额仅是企业的一种测量工具,其不会也无法激励。5. 认为你知道所有的答案l 经理每次回答一个员工的问题,他就成了个小偷。经理偷走了这个人思考和成长的机会;l 虽然经历有价值,但是这种来之不易的学问得来毫不费力,不会学到什么。l 经理的工作是提出正确的问题。6. 表扬表现最佳的人l 销售经理不断将表现最佳的人看做他们作为销售经理成功的标志;l 可以雇佣或培养最佳的人,但这跟管理者没有关系;l 管理能力并非由优秀员工来定义,而是由经理如何处理表现欠佳的人来定义。l 团队中最差之人恰好说明经理接受什么,因为此人仍然受到雇佣。7. 根据常识做出判断l 当人们将任何事情的解决方案作为常识看待时,往往不重视;同样的问题必将重复出现,日复一日,年复一年,其创造的是危机。l 为了让员工有出色表现,管理者必须了解自己的员工和他们的利益,根据他们的利益进行管理,需要运用心理学而不是常识。l 为了确保销售活动带来利润,管理者必须定义和跟踪富有成效的销售流程,这需要系统分析,而不是常识。l 伟大的销售经理在于不断提升自己对人、企业和产品方面的技能和知识。二、 知识积累 如果你和及其沟通,当然可以完全以理性来思考。但如果你是和人共事,有时候你的让逻辑思路休息一下,才能够顺利地沟通。盛田昭夫(索尼创始人); 试销市场慢跑,快不得;全国市场快跑,慢不得。史玉柱; 不能因为对组织有功就给予地位。如果有功,可以给予褒奖,如果给予权利和地位,那么这人必须符合该地位所需要的能力。 只知道创新,而不知道将成功创新通过复制放大到无法再放大,这是老板最容易犯的和最愚蠢的错误。 调查显示,1/3员工在两年内流失,员工流失的费用是员工平均薪酬的120-300%,员工完全融入新企业并彻底发挥生产效能需要1年时间。 让员工完全遵守标准化流程,等于只雇佣了他的双手不雇佣大脑,这是亏本生意。最值钱的是大脑,大脑能创造,能解决流程和制度不能解决的问题。三、 其他 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