管理学基础课件

管理学原理组织设计,主讲：傅宏,组织与组织设计,1,组织设计的基本问题,2,组织结构类型,3,组织变革与发展趋势,4,5,本章主要内容,一封辞职信,引 例,尊敬的钟院长： 您好！ 我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。,一封辞职信,引 例,昨天早上8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10：00前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。,一封辞职信,引 例,这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！ 李玲 2005.12.20 案例中李玲所在的这家医院在组织结构的 运行上合理吗？为什么？,组织与组织设计,1.组织的定义,组织二重性 实体组织：是指为达到一定的目标结合在一起的，具有正式关系的群体。 过程组织：指把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的空间时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程。,组织与组织设计,2. 组织的基本要素,组织有一个共同的目标或宗旨 组织中的人有各自的职责 组织中有一种协调关系 人、财、物的配置 组织中有一种信息交流,3.组织职能的内容,组织设计、组织规范、组织运行、人力资源管理和组织变革等。,组织与组织设计,定义1.组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作， 及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。 组织必须有目标 组织的核心是分工与协作 组织的原则是责权对等 定义2. 组织既是一些职位和一些个人之间关系的网络 式结构，又是一个创造结构、维持结构并使结构发挥其 作用的过程。 组织结构是组织的静态表现，相对稳定。 组织过程是组织的动态表现，其任务在于调配资源、协调任 务，保证组织结构运行的高效率,组织的概念,组织系统示意图,组织设计的概念和任务,组织与组织设计,组织设计：是要设计和保持良好的组织结构，使人们能够互相配合，协调地共同活动，以实现组织目标。 组织设计的任务 职务分析与设计 成果形式：岗位职责说明书 部门划分和层次设计 成果形式：部门职能说明书 结构形成 成果形式：组织结构图,组织设计的原则,组织与组织设计,目标至上、职能领先原则：组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现,管理幅度原则：管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的,统一指挥原则：一个下级只接受一个上级的命令和指挥，一般上级不能越级指挥,权责对等原则：职权与职责必须对称或相等,因事设职于因人设职相结合的原则,行政人事部门职能说明书,示 例,直接上级：总经理； 下属部门：行政、人事 管理权限：受总经理委托，行使对公司后勤生活管理权限；行使对公司人事、劳动工资管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务；行使对公司仓储工作的管理权限。 管理职能：负责公司后勤管理工作、确保公司财产安全，对所承担的工作负责；负责对公司人事工作全过程中的各个环节实行管理、监督、协调、培训、考核评比，对所承担的工作负责；对仓储、产品运送的管理。 主要职责： 坚决服从总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责； 严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责； 负责行政后勤工作管理制度拟订、检查、监督、控制和执行； 负责组织编制年、季、月度行政后勤工作计划。本着合理节约的原则，编制年、季、月度后勤用款计划，搞好行政后勤决算工作，并组织计划的实施和检查； ,组织设计的基本问题,1.管理幅度与管理层次 管理幅度-管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数。 管理层次-从最高管理人员到具体工作人员之间的层级数。 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响 与组织规模成正比：组织规模越大，所包括的成员越多，则层次就越多 在组织规模一定的条件下，它与管理幅度成反比：主管所能直接控制的下属越多，管理层次就越少，相反，管理幅度减少，则管理层次增加。,（最高阶段） 组织层级为6 组织层级为4 1 2 组 3 织 4 层 5 级 6 7,管理幅度与管理层次的关系,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,幅度：4 组织总人数：4096 管理人员(1-6):1396,幅度：8 组织总人数：4096 管理人员(1-4):585,组织设计的基本问题,影响管理幅度的因素 工作能力：包括管理者与被管理者的工作能力。 工作内容与工作性质： 主管所处的管理层次； 下属工作的相似性； 计划的完善程度； 非管理性事务的多少。 工作条件和工作环境： 助手的配备情况； 信息手段的配备情况； 工作地点的相近性。,组织设计的基本问题,扁平结构与高耸结构的比较,组织设计的基本问题,2.部门化,将若干职位组合在一起的依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。 部门划分的目的：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标。,组织设计的基本问题,部门划分的方法 职能部门化:按专业化的原则，按照生产、财务、营销、人事等基本活动相似或技能相似的要求划分管理部门。可分为：基本职能部门和辅助职能部门。,优点：能够突出业务活动的重点；符合活动专业化分工要求，能充分发挥员工才能，调动积极性；简化培训，避免了重叠。 缺点：容易出现部门的本位主义；决策缓慢、部门协调较差；不利于全面管理人员的培养,组织设计的基本问题,部门划分的方法 地区部门化:按地理位置来划分部门。,优点：对本地区环境的变化反应迅速灵敏；缓解当地就业压力，争取宽松的经营环境；可充分利用当地资源，减少外派成本。 缺点：需要更多的“多面手”；管理控制难度增大；可能会因职能机构设置重叠导致管理成本增加。,组织设计的基本问题,部门划分的方法 流程部门化:按工作或业务流程来划分。,优点：能充分发挥人员的集中技术优势，简化了培训。 缺点：部门间的协作较困难；不利于培养全面人才。,组织设计的基本问题,部门划分的方法 顾客部门化:按组织服务的对象类型来划分。,优点：可更加有针对性地按需生产、按需促销。 缺点：只有当顾客达到一定规模时，才比较经济。,组织设计的基本问题,3.直线与参谋 直线职权:关系某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等权力，也就是通常所指的指挥权。 直线职权是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。 直线职权与等级链相联系。 参谋职权:某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力。也即指导权。参谋人员是直线人员的咨询人，协助直线人员执行职责。,组织设计的基本问题,3.直线与参谋 职能职权:某个职位、某个部门所拥有的原属直线主管的那部分权力。为了提高管理效率，主管人员可能将职权关系作某些变动，把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。 职能职权介于直线职权和参谋职权之间，是一种有限的权力，只有在被授权的职能范围内有效。,组织设计的基本问题,三种职权关系的处理 确保直线职权的有效运用，不能为参谋所左右； 积极发挥参谋职权的作用； 适当限制职能职权，避免多头领导。,直线职权：“做什么”、“在哪做”、“谁来做” 职能职权：“如何做”、“何时做”,组织设计的基本问题,有效发挥参谋作用的准则 直线人员可做最后的决定，对基本目标负责，故有最后决定之权。 参谋人员提供建议与服务。 参谋人员可主动提供协助，不必等待邀请，时刻注意业务方面的情况，予以迅速协助。 直线人员应考虑参谋人员的建议，当最后决定时，应与参谋人员磋商。参谋人员应配合直线人员朝着目标行进。 直线对参谋的建议，如有适当理由，可以拒绝。此时，上级主管不能干预，因直线人员有选择权。 直线与参谋人员均有向上申诉之权，当彼此不能自行解决问题时，可请求上级解决。,组织设计的基本问题,4.授权 授权：上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。包含三个方面的内容： 分派职责 赋予职权 确立责任 授权不等于授责，授权后上级仍负有相同的责任。授权仅将执行职责下授，而非最终责任。,组织设计的基本问题,授权与几个概念的区别： 授权与代理 代理职务是平级关系，而授权与被授权者之间是上下级关系。 授权与分权 授权是指权力的授予与责任的建立，它仅指上、下级之间短期的权责授予关系。 分权是授权的延伸，是组织中有系统地授权，这种权力可根据组织的规定较长时期地留在中、下级主管人员手中。,组织设计的基本问题,授权应遵循的原则 明确授权的目的 授权者在授权时必须使授权者明确所授事项的任务目的及权责范围。 职、权、责、利相当 授权必须是有职有权，有权有责且有责有利，与此同时，授权还要做到职、权、责、利相当。即做什么事给什么权；有多大的权力就应该承担多大的责任；有多大的责任就应承诺给予多大的利益。 不越级授权、不交叉授权，以保证命令的统一 因事设人，视能授权 加强监督控制 相互信赖，要用人不疑,组织设计的基本问题,5.集权与分权 集权与分权的相对性 分权的必然性：组织，集体的力量，共同目标，内部分工，形成组织结构，就要分权 集权的必然性：代表全体，保持组织行动统一性，否则组织解体 集权型组织：权力集中于上层，集权为主 分权型组织：上级只保持少量权力，分权为主 讨论的核心：不是集权好还是分权好，而是集权与分权的程度，即哪些要集权哪些该分权？,组织设计的基本问题,集权分权的主要影响因素 主观：首脑的个性，爱好，能力 客观： 组织规模 决策的重要性 组织文化：创建过程，信任与否 下级素质：分权需高素质人员 控制技术：分权自治 环境的影响,组织设计的基本问题,集权分权的优缺点,两者的平衡：“放得开又管得住”、“收放自如”,组织设计的基本问题,判断一个组织集权与分权程度的标准 决策的数目：组织中的低层管理者可自主做决定的事项越多、范围越广，分权程度越高。 决策的重要性：一看决策的影响程度；二看决策涉及的费用。 对决策的控制程度：较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高。,组织结构类型,1.直线型结构： 组织中只有一套纵向的行政指挥系统 优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低 缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。 适应对象：小型企业、个体工商户,组织结构类型,2.职能型结构 职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。 优点：促进管理专业化分工，解决管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。 缺点：破坏了命令统一的原则,组织结构类型,3.直线职能型结构 将直线型和职能型两种结构结合，以直线为基础，在各级主要负责人之下设置相应的职能部门，作为该级管理者的参谋。 优点：既保持了直线型集中统一指挥的优点，又发挥了职能型分工专业化的长处。 缺点：职能部门横向联系差，信息传递路线长，环境适应性较差。,组织结构类型,某企业组织架构举例（传统直线职能制结构）,组织结构类型,4.事业部结构 基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权 特点：集中政策，分散经营 优点：高层管理者可摆脱日常事务 提高事业部经理责任感、积极性 各事业部专业化经营，提高效率和适应性 权责明确，经营绩效易考核 利于培养高级管理人才 缺点：机构、活动和资源重复，增加管理成本 本位主义思想 需熟悉业务和具备全面管理知识的事业部经理,组织结构类型,4.事业部结构,案例,飞利浦组织体系,飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责,飞利浦投资中国有限公司,财务部,人力资源部,品牌管理部,资金部,法律部,IT,税务部,办公室 管理部,消费电子1),小家电,医疗器械,半导体,电子元器件,照明,商业电子2),会计并表 财务审核,招聘 培训,公共关系 统一标识 品牌保护,融资 资金调拨,法律事务,信息平台建设及维护,税收咨询,不动产租赁 办公室管理,案例,飞利浦组织结构评价：,飞利浦组织体系,飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行,组织结构类型,5.矩阵型结构 即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。” 是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。 例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。,组织结构类型,矩阵型组织结构图,组织结构类型,矩阵型组织结构特征,案例,英格兰钢铁公司,英国钢铁产业是在稳定的确定性环境中发展的。然而到了20世纪80、90年代，过剩的欧洲钢铁产能、经济衰退、小型钢铁厂的出现，以及来自德国和日本钢铁厂商的竞争等彻底改变了英国钢铁业。到世纪之交，美国的一些传统钢铁业都面临着破产的命运。在这种情况下，小型传统钢铁厂唯一的生存希望就是转向特种钢铁领域。一家小公司可以对特种钢铁展开强用力的营销，并根据顾客需求做出快速调整。这要求公司针对每张订单迅速改变钢铁制造的复杂流程与操作环境，对于大型公司而言无疑是很难办到的。 英格兰人钢铁公司雇有2900名员工，年产钢铁40万吨。该公司已有180年的历史了，在其中160年的时间里，公司的职能型结构一直运转良好，然而，随着环境变得更为动荡，竞争更为激烈，公司管理者认识到，他们已经跟不上形势的变化了，公司50%的订单无法如期交货。劳利润，市场份额也在不断下降,案例,英格兰钢铁公司,英格兰人钢铁公司的矩阵型结构,案例,英格兰钢铁公司,矩阵型结构的实施进展缓慢，中层管理者一时陷入混乱之中，跨职能部门的协调会议似乎每项天都要举行。在外部咨询顾问进行了大约一年的培训之后，英格兰人钢铁公司才逐渐走上了正轨。现在90%的订单都能按时交货，失去的市场份额也恢复了。生产率盈利水平都在稳步上升，管理人员在矩阵型结构运作中逐渐成熟起来。协调产品和职能决策的会议使他们的经验不断累积。,试分析英格兰人公司的组织 结构变革？,组织结构类型,6.网络型结构 虚拟组织：一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以信息技术和通讯技术为基础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚至竞争对手等独立的企业连接而组成的联盟，而每一个伙伴各自在设计、制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现技能共享和成本负担，以把握快速变化的市场机遇。 虚拟式组织本质是将非核心能力外化，保留核心能力,组织结构类型,网络型组织结构特征,案例,耐克公司：动态网络组织结构的典范,20世纪70年代初，世界著名运动鞋制造商耐克公司还只是一家销售日本运动鞋的小进口商。总裁菲尔耐克意识到，鞋类生产已是成熟的、低附加值的产品生产，主要价值体现在式样和销售上。所以他决意突破现有组织结构模式，开创一条全新的经营之路。 首先，他将所有人力、物力、财力集中起来全部投入到产品设计和市场营销这两块价值含量最高的环节上，使公司形成了强大的设计和营销部门，产品设计和品牌营销成为公司竞争的两件最有力的武器。在生产上，耐克采取了一种外包的网络化策略，即所有产品都外包给其他的生产厂家加工制造，自己不生产一只鞋子。,案例,耐克公司：动态网络组织结构的典范,耐克公司以生产许可证和合同生产的形式，将运动鞋的生产制作转移给全球50个不同的企业生产，这些企业大都集中在东亚及东南亚地区，这些代工企业构成了网络结构中的不同部分。 这种模式充分实现了优势互补的作用，使耐克公司的经营业绩蒸蒸日上；到1980年，年销售额已超过了老牌企业阿迪达斯，由此成长为一家闻名全球的大型体育用品公司。,引例,从前，一家美国汽车公司和一家日本汽车公司决定在一条河上进行划船比赛。双方都苦练了很长时间，做好了准备。比赛结果，日本队以1英里的优势赢了。美国队成立了一个特别工作组分析失败的原因，工作组研究的结论是：日本队有8人划船，一人掌舵，而美国队则恰好相反。为了防止再次输给日本队，美国队重新进行组织设计，设立4个掌舵经理，3个区域掌舵经理，1个调配掌舵经理，并为那个单独划船的人制定了激励机制。这次比赛，日本队赢了2英里，划船人被解雇，船也被公司卖掉了。 这个具有讽刺意味的故事说明，受传统观念和做法制约的组织变革不会有好的结果。,组织变革与发展趋势,组织变革的概念 组织变革是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，适时地调整和发展自己，以便更好地实现组织战略和目标。,组织变革与发展趋势,组织变革的动力 外部环境的变化 世界经济一体化趋势不断加强；科学技术日新月异；顾客需求日益个性化、多元化，市场竞争日趋激烈；企业间的竞争与合作并存；人才竞争日益激烈；劳动力趋向多元化。 内部环境的变化 管理心理学家西斯克认为，一般说来，有下列四个征兆时，组织就到了非改革不可的时候了： （1）决策失灵。 （2）信息沟通不畅。 （3）组织效率低。 （4）创新不足。,组织变革与发展趋势,组织变革的阻力 员工因素 1.既得利益受到威胁。 2.不安全感。 3.习惯、价值观冲突。 4.对变革的必要性认识不足。 5.个性因素。倾向于安稳、不愿意冒险的员工更倾向于抱怨组织变革。 组织因素 1.体制惰性。 2.群体惰性。 3.利益格局受到威胁。 4.变革措施不配套。 5.管理者不关注。,组织变革与发展趋势,组织变革的模式 三阶段变革模式 美国学者勒温提出三阶段的组织变革模式，是组织变革模式中最具影响的一个。 勒温认为组织变革包括解冻、变革、再冻结三个阶段,组织变革与发展趋势,组织变革的模式 组织变革过程模式 美国学者卡斯特提出了组织变革过程的六个步骤： 1.审视状态 2.觉察问题 3.寻找差距 4.设计方法 5.实行变革 6.反馈效果,组织变革与发展趋势,组织变革的模式 激进式变革与渐进式变革模式 激进式变革能够以较快的速度达到目的，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，所以变革过程就会较快，但是激进变革可能导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。 渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，应当根据组织的承受能力来选择组织变革模式。,组织变革与发展趋势,组织变革的趋势 组织结构扁平化 一是对大量复杂信息进行快捷及时处理和传输； 二是成员的独立工作能力提高，管理者向员工大量授权 组织运行柔性化 组织结构的可调性及对环境变化、战略调整的适应能力 组织边界模糊化 一是用市场手段代替行政手段来连接各个经营单位之间及其与公司总部之间的联系； 二是在组织结构网络化的基础上，形成强大的虚拟功能 建立学习型组织 所有成员都积极参加和工作有关的问题的识别与解决从而形成一种有持续适应和变革能力的组织,案例,海尔集团组织变革,第一阶段名牌战略：紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地位。 第二阶段多元化战略：在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。 第三阶段国际化战略：在中国加入WTO契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。,案例,海尔集团组织变革,海尔的组织管