房地产团队管理分析总结

1 / 7 房地产团队管理分析总结 高管突然离职、普通员工纷纷跳槽 这在其他行业偶尔才会产生的现象，在中国的房地产企业里却几乎成为一种常态。房企老板们平日里除了需要对拿地、卖楼这些业务层面做出战略决策之外，还要时刻准备着应付团队地震之类的 人祸 。 在暂时获取了机会型成功的企业里， 闪婚 的员工们由于共同的利益结合在一起，同样也会因为利益出现分岐而毫不犹豫地选择分道扬镳。而如果无法拥有一支能够共进退的精英团队，一个企业就无法在发展期和成熟期获得足够的竞争力与战斗力。然而在粗放的发展模式下，团队 建设几乎成为房地产企业被遗忘的角落。 狭窄的人才供需通道 目前我国在教育层面上有一个很大的漏洞，就是缺乏房地产专业的教育。除了建筑专业外，无论是商业还是住宅地产，房地产开发都没有相应的对口专业。由于教育没有跟上这个行业的迅速成长，政府没有在这个中国占比最大的行业上提供足够的人力资源的推动，社会上没有形成正规的输出体系，这就导致了房企老板招聘的渠道非常稀缺、狭窄。 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司常务副总经理杨鹏博指出，一般房企招聘员工通常只有两种渠道。一是去竞争对手的公司挖 人，二是国家相关部委部分工作人员2 / 7 离职之后，借助其在这个行业的沉淀和理解，对其进行返聘。而这两种输出渠道体现出的都是浓厚的利用资源的心态。由于渠道狭窄，招聘企业无法对引进的人才进行全方位要求，更没有办法按照公司的核心价值观和战略对人才体系和素质的要求去招聘人才。这就造成了人才引入上的盲目性，也为企业今后无法长期占有引进的人才资源埋下了伏笔。 由于人才供需通道的狭窄，这些行业的精英们基本上都被摆在了台面之上，而挖来一个职业经理人所需要付出的成本，比花大力气培养一名精英要低得多。凯德置地环渤海区总经理毛 大庆、远洋地产营销总经理肖劲加盟万科，金科总裁谌俊宇转投红星美凯龙，万达北京公司总经理胡章鸿空降新华联置地，这些房企 明星 们令人眼花缭乱的不断优化重组，也从一个侧面反映了目前我国房地产企业输出渠道的一个现状。 跳板式 的发展平台 在中国的房地产市场迅速发展时期，许多房地产企业都把握住了机遇，获得了成功。然而，这其中绝大多数企业取得的成功只是机会型的成功，而并非战略型的成功。因为在这一时期，许多房企实际上本质上只是一个 项目组 ，他们拿到一个项目，就为此组建一个相应的发展团队，这个项目 结束了，相应的团队自然也就土崩瓦解。即便项目组不解散，没有新业务的员工们也会主动去选择进入新的团队发3 / 7 展。在这样的情况下，此类房企的员工们本身也不会将公司当成持续发展的平台，而只是作为身价提升的一个跳板，一旦时机成熟，他们就会去寻求新的发展。 在中国房地产企业有一个耐人寻味的现象，就是很多职业经理人在寻求跳槽时履历上写的只是自己做过哪些楼盘，而不是在哪些房企工作过。这反映的恰恰是当下房地产企业在团队建设上的尴尬：人才在一个房企的发展本身就是短视的，而不是追求一种长期的可持续性发展。 在这样 的情形之下，职业经理人频繁跳槽便成为再自然不过的事情。即使在一些业绩卓著、名声显赫的房企中，内部发生 人事地震 的例子也屡见不鲜。一家在全国知名的房企，在三年内更换了三名 得业界议论纷纷、猜测不断。有人认为是该房企董事长独断专行、容不下能人，也有说法是该房企在扩张过程中战略思路不统一，导致执行管理层出现意见分岐。但无论如何，这样的事件给这家房企带来的都是负面的影响，也严重阻碍了其迅速扩张的进程。 靠利益聚集的非典型性团队 中国大多数房地产公司靠利益聚集，严格来说只能算是 团伙 而非团队。 杨鹏博如此不客气地一语道破中国房地产企业在团队建设上的缺失。 房地产在中国一直是暴利行业，许多房企在获得了暂时性的成功之后都变得财大气粗、 不差钱 ，因此在吸引4 / 7 员工的方式上采用了最低级的手段 利益。人力资源相关调查结果显示，职业经理人选择进入一家公司，第一看重的是成长空间，第二看重的是工作环境和老板，第三才是薪酬和福利待遇。可见薪酬是留住人才最弱的一个关键点。但房地产老板对员工进行 捆 用的最多的就是钱，而没有发 扬文化的力量。用利益凝聚的团队是最松散的，也是最不稳定的一个因素。例如，一个职业经理人年薪达到 100 万元时，他在经济上的需求已经基本上得到满足，这时另外一个公司以 200 万元的年薪去挖他，他未必会选择跳槽。房地产企业绝大多数职业经理人收入都比较高，他们更多追求的是一种职业成就感和社会地位，更看重的是自己所在的发展平台是否能长期满足自己的职业需求与提升空间。当他发现其他的企业可以提供给他更适合自己职业理念的环境，而其基本利益不会因此受到损失的情况下，做出离开的决定就不会是一件十分困难的事情。 完全靠利 益因素聚集起来的团队，很容易由于利益的散失或转换而面临危机。一个房企老板能靠高薪挖来一名公司骨干，但如果他没有办法维系住这名骨干对企业长期的 忠诚 ，那么这名精英可能的离职行为给企业留下的隐患就会长期存在。 建立一套不依赖于任何能人的体系和流程，是一家不断发展壮大的企业在团队建设与管理上最需要做的事情。 杨鹏博指出。 5 / 7 粗放式的团队管理 在杨鹏博看来，中国多数房企老板在授权方面都做得比较差。 他们对自我需求的判断很简单，就是拿钱和拿地。老板们认为是自己的天赋和能力造成的公司的成功，这种机会 型的成功让他们意识不到团队的重要性，因此他们在思维上更多去依赖能人而不是团队。 在这样的思维模式下，房企老板们希望把前期最主要的资源都掌握在自己的手中，在团队上的投入自然就比较少。他们并没有看到团队投入的价值，甚至一些老板希望自己的公司人员越少越好，以在成本最低的前提下追求利益的最大化。中国的房地产企业就是在这种相对畸形的情况下发展，牟取暴利。 一位业内人士曾经指出，在中国一个 20 亿元的房地产项目，如果以自有资金计算，利润率可能高达 100%200%。而在美国，房地产行业的利润率平均值 仅为 这在美国所有行业的利润率中处于中间水平。按照正常市场规律，房价的平均水平与当地人均收入的比值为 11 才是合理的情况，而在中国的情况远非如此。中国房地产市场的特殊情况催生了这一市场的浮躁心态。中国的房地产公司鱼龙混杂，许多房企老板们由于机会型的成功使自己达到了力所不能及的位置，因此他们选择了团队管理上的粗放。 在中国房地产行业这个对企业家和管理人才门槛相6 / 7 对较低的行业，企业家本身就不擅长进行管理，不擅长做内功。他们更擅长的是做政府和媒体公关，更擅长做 外功 。而这就为他们的进一步发展留 下了隐患，也难以适应中国房地产市场今后的发展要求。正因如此，万科提出要向制造型企业学习。因为万科的管理者们已经看到，像制造型企业这种利润为 8%10%的公司，会追求长期运营效率和利润的提升，因此会更加强调团队的成长。例如西门子公司就有一套独特的培训体系，这也被认为是西门子公司成功的关键因素之一。西门子早在 1992 年就拨专款设立了专门用于培训工人的 学徒基金 ，而他们对大学生的培训更是不遗余力。西门子每年在全球接收的大学生在 3000 名左右，这些大学生进入西门子之后，首先要接受综合考核，公司根据考核结果对其安排 适当的岗位。西门子还会从这些大学生中选出佼佼者进行为期 10 个月的专门培训，这为西门子储备了大量的管理人员。另外，西门子每年投入的培训费用中，有 60%用于了在职员工的培训。西门子公司就是这样通过走 学习型企业 的道路，让公司内部的知识和技术不断更新换代，以跟上商业环境及新兴技术的发展