农村学校绩效考核的现状及对策研究.doc

农村学校绩效考核的现状及对策研究摘要：农村义务教育学校实施绩效工资的重点是切实做好绩效考核和奖励性绩效工资的分配工作，绩效考核工作是对教师学期或学年工作的全面评价，事关教师绩效薪金的分配，更是教师职务晋升、专业发展的重要依据。科学、有效的绩效考核制度对调动教师工作积极性、主动性起着关键作用。绩效工资实施三年来，笔者深有感触的是绩效考核和奖励性绩效工资的分配上，如何体现重点向一线教师、骨干教师、班主任和做出突出成绩的教职工倾斜，是充分发挥绩效工资激励导向功能的关键和重点。但在实际管理过程中，出现了考核和分配办法存在操作性不强、师德要求不够、倾斜导向不突出等问题，导致教师积极性不高。本文拟就这种现象，分析原因之所在，并结合自己在农村学校管理中的实施，提出一些应因对策。关键词：农村学校 绩效管理 对策义务教育学校从2009年1月1日起实施绩效工资，对义务教育阶段教师实行绩效考核和奖励性绩效工资分配，是国家推进教育人事制度改革的需要。当前，义务教育学校实施绩效工资工作重点是切实做好绩效考核和奖励性绩效工资分配工作，奖励性绩效工资分配是充分发挥绩效工资激励功能的重要组成部分，事关绩效工资的分配导向，事关义务教育学校教职工的切身利益，绩效考核的结果在教师的岗位设置、培训培养、晋升选拔等方面也有重要的指导意义。国务院、省、市、县都出抬了义务教育阶段学校绩效考核工作实施意见，相关学校也制定了符合校情的绩效考核方案，并根据考核结果兑现了教职工的奖励性绩效工资。教育部关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见。（教人200815号）规定，义务教育学校实施绩效考核遵循“尊重规律、以人为本，以德为先、注重实绩，激励先进、促进发展，客观公正、简便易行”的原则，只有保证绩效考核和奖励性绩效工资分配制度的民主科学，以及实施过程中的公开、公平、公正，才能达到激励教师的目的。但在绩效管理考核过程中，也出现了一些与绩效考核目标相背离的情况，致使绩效工资的发放未能达到预期效果。一、农村学校绩效考核现状及存在的问题（一）绩效管理体系不完整 不可否认，绩效工资实施以来，在对教师的绩效考核方面，比以前更加客观和全面，但应试教育的存在，义务教育学校缺乏完整的绩效管理体系只注重教师业绩和能力的总结与评定或直接依赖上级对教师的主观印象评定，更有甚者直接利用执教班级学生成绩作为教师绩效考评的依据。这种以考核为目的的考核，在很多程度上引导教师教学活动偏向于应试教育，在这种绩效体制下，可能会导致教师对待成绩不同的学生的态度不一样，从而失去义务教育的基本原则。传统的义务教育学校教师绩效考核体系难以有效推动教师和学校业绩共同提升，也不利于切实贯彻执行义务教育教师绩效工资制度。 （二）绩效考核流程单一，管理者与被管理者缺乏必要的沟通。当前中小学对教师考核管理中流行的是“绩效考核”方式，即在学期或学年结束时，对教师所规定的教育教学职责的履行情况进行评价和检查。无论是采用“末位淘汰制”，还是“评选最差教师”等方式，无论评价方式或名称如何变化，但其做法都大同小异，多是奖惩性的，着眼点是教师工作的“过去”，着重点是管理者单向判断，考核结果是注重奖励和惩罚，管理角色是裁判员，问题解决方式是评后发现问题，管理形式上是专制管理，给教师总的感觉就是“秋后算账”。因此很难避免教师有抵触情绪。也许坚持上述“末位淘汰制”评价的有关学校领导，其出发点是好的，想通过考核，给教师排出先后顺序，实现“能者上、庸者下”、“优者更优、劣者赶优”的激励机制，从而使教师团体素质不断提高。最终结果却达不到考核初衷极易造成负面影响，评价的标准往往“以点代面”、评价的操作容易造成教师不良心理，动摇了教师的“军心”等不良导向作用。（三）过低的奖励性绩效工资影响了教师积极性的调动。二、对策：学校过程管理的“软硬兼施” 反思目前中小学“绩效考核”中这种“泰勒制”的僵硬划一的管理制度：把教师当作管理对象、把领导变成监工，动辄使“下岗”、“解聘”的“大棒”在教师头上飞舞，简单压服，让教师处于“为保住饭碗而工作”的低境界、缺乏自主性、灵活性、责任感，甚至扼杀了教师的个性和创造性。这种做法严重扭曲了教师考核评价的“促进、改善、提高”的本性。我们认为“以人为本”的教师人力资源开发的管理理念人性化管理也必然成为教师人力资源管理的趋势之一。人性化管理是指在管理中尊重教师的人格、自尊，承认教师具有积极向上的潜能。始终以宽容的心态对待处理教师的问题，坚信教师是学校管理中的首要资源，树立教师主人翁的观念。为此我校教师考评作了换位思考，把经济管理学中的“过程管理”引入到教师队伍管理和考评中去，构建教师考核中人性化的评价管理体制。这种人性化“过和管理”有力地促进了我校办学质量和育人水平的提高。 学校过程管理其实就是学校过程目标绩效管理：它以学期教育教学目标为导向，学校管理者与教师在确定目标、任务要求及努力方向上达成共识，形成经济利益、荣誉利益与责任的共同体，共同推动学校与教师个人努力创造教育教学业绩，圆满实现学校工作目标的管理程序方法。这说起来简单而落实下去却不容易。 绩效管理是一门软硬兼施的艺术,既需要管理的软功夫又需要管理的硬功夫。它是一个系统的教育教学管理工程。我们将教师考评管理过程分为“计划（Plan）”、“执行（Do）”、“评价（See）”三步骤的绩效过程管理周期： 第一步：制定并优化的过程目标绩效管理体系这是学校过程管理的“软功夫” 通过群众座谈、学校调研等民主方式，制定出学校学期（或学年）工作计划，并按部门将目标层层分解，最后确定教师个人工作目标，让每个教师知道自己的任务是什么，知道以后将根据什么来评价自己，确定教师应为学校每个部门做哪些贡献。为此评价者与教师需要在工作方面达成考核共识即为“五一”：what（计划完成的工作是什么），where（在什么部门、什么场合），who（谁来实施、对谁活动、向谁报告、谁来跟踪检查），why（为何要做），when（什么时候开始、完成），How（怎么样做）。 审视我校管理核心是优化过程目标绩效管理体系。所谓学校过程目标绩效管理体系，就是在一定环境条件下和一定时间范围内，个人、群体或组织以预测为基础，按一定价值观，对自身行为所确立的并争取达到最终结果的标准、规格或状态。确立学校过程目标是用目标调动人的积极性和主动性，用目标作为配备资源(人、财、物等)的基本依据，用目标监督、协调人们的工作过程。具体说，要注意四个方面问题： 1绩效目标要符合学校实际。过程目标绩效管理体系对学校全体教师及管理人员，具有指向性并且有可行性和层次性。一个正确的优化的学校工作目标系统，能对全体管理人员起到积极的激励作用，同时也能促进领导的管理水平的提高。 2绩效目标要明确职责。过程目标绩效管理体系要明确职责。如主任职责、干事职责、教研组长职责、年级组长职责、备课组长职责、任课教师职责、带教教师职责等，明确各自的职权责任。然后依据承担的职责，确立目标，签订目标责任书，明确每年的工作重点及常规要求。尽量减免三令五，老调重谈，各工作人员的工作从被动应付中摆脱出来，形成一种自觉主动的行为。 3绩效目标要突出培养目标。将师生目标分层分解到各部门、各岗位，使每个教育管理人员明确自己的工作责任，即个人目标。这样的目标既符合学校实际需要，又是个人通过努力能够达到的，并且目标的实现与否，关系着每一个教职员工的成就与利益，也激励着全体教职工朝着自己的工作目标而努力，形成了目标系统的最优化。这个经过优化的目标系统使得学校管理的有效性在目标、实行上有了保证。 4. 绩效目标评价要“人本化”。由于教育工作的复杂性和特殊性，决定了对其工作绩效的考评只能采取相对标准，而不能用绝对化、简单化和过于狭隘的标准。因此在目标评价上，首先，对教师考评内容和标准上，要反映教师创造性劳动的性质和角色转换的要求以及教改方向；其次，要把教师的教学研究、教改实验、创造性教学、校本课程开发和师生关系引入评价的内容；此外，评价标准要防止片面性和绝对化。如对于一些可量化体现的绩效，则尽可能用量化考评，如指导学生竞赛成绩、课题研究成果、论文获奖、高(中)考成绩等等。对于很多隐性的成效，如学生创造能力的提高，良好习惯的养成等现代人所应有品质的形成等等，应设定相应的定性指标来测评。 第二步：过程目标：绩效管理执行与修正学校过程管理的“硬功夫” 在评价实施上，努力使评价过程成为引导教师学会反思、学会自我总结的过程，从教师成长过程来看待评价结果，为教师建立档案，帮助教师全面了解自己，明确自身的成长阶段和尚需努力的方向。这是学校教师绩效管理中的关键环节，也是区别于传统的教师“绩效考核”的本质。在学期（学年）最终绩效评价之前，定期按月或按周对教师的工作情况作简短的总结和报告，并与教师沟通和反馈，指导教师围绕工作目标对自己的近期工作作科学的调整和修正。在整个教师绩效过程中，这种持续的绩效诊断和引导，充分体现学校管理者为教师服务，为教师创造良好工作氛围的绩效管理的人性化管理理念。 第三步：过程目标：绩效考核终结评价学校过程管理的“软硬兼施” 传统的教师绩效考评结果，常引起学校管理者和被评者教师之间许多冲突，甚至出现难以面对的局面，因此管理者怕得罪教师和影响教师士气，教师怕得到不好的或不公正的评价，而影响自己的工资、奖金、荣誉等。在过程目标“绩效管理”中，绩效反馈和沟通平时较多，教师在最后对自己的绩效心里有数，对结果也不会产生异议。平时评价是为了教师工作绩效提高和事前控制，最后的正式绩效评价则与工资、奖金和纪律处分挂钩。这种绩效评价终结结果教师也乐意接受。 义务教育学校绩效管理改革的措施针对中国义务教育学校绩效考评存在的诸多问题借鉴国外同行绩效考核经验可以建立一种绩效考核主体多元化、价值取向融合化、指标体系科学化、评价方法集成化、绩效沟通和绩效改进常态化的义务教育教师绩效管理制度体系促进义务教育学校绩效工资的顺利实施。1、完善绩效考核体系完整的绩效管理包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等环节，针对义务教育学校绩效管理落后的现状，首当其冲的即建立一套科学、合理的绩效考核体系，包括考核计划、考核周期、考核目标、考核办法、考核流程、考核结果沟通、绩效改进等有机组成，通过规范化的管理，将教师绩效考核纳入一种常态化、规范化工作，避免义务教育学校教师的绩效考核继续拘泥于形式和过场。具体可以由地方教育主管部门结合当地实际，构建教师绩效考核计划和周期，设定科学合理的绩效考核指标体系和考核目标，由具体学校完善具体考核办法、考核流程，并进行绩效指标设立、绩效结果公示、绩效改进面谈的沟通，由教师自身对考核结果负责，设定绩效改进计划，从而有机结合义务教育学校主管单位、学校领导、教师本身，使绩效考核更符合现代化素质教育的需求，使绩效考核结果具备更多的决策依据效力。2、引进多元化的绩效考核主体和先进的绩效考核工具单纯学校领导或主管领导对教师进行的考核并不能真实反应教师的教学成果和工作绩效，在义务教育学校引入考核主体多元化既是教师绩效考核去主观化、考核结果信度提升的要求，也是切实贯彻素质教育的诉求。多主体共同参与教师绩效考核是当今教师绩效管理的发展趋势，建立以教师自评为主学生评教、同行绩效评价、领导评议、家长参评与专家绩效考核相结合的多元主体绩效管理制度，有利于整体评价教师绩效，也有利于教师绩效考核结果更加公正和客观。绩效考核主体的多元化，为引进先进的考核工具提供了可能，如教师自评可以以主观成绩描述法，学生评教、同行绩效评价、领导评议、家长参评与专家绩效考核可以使用360度绩效考核综合成绩，其中家长参评可以引入二次计量考评、领导评议和专家绩效考核等可以采用成绩记录法考评等，学校领导的考评亦可以采用关键绩效指标（KPI）或者平衡计分卡（BSC）进行，同行绩效评价也可以采用日清日结考核（OEC）等。3、全面构建绩效沟通