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六论HR六大模块2011/04/11 14:59 转转转 一论HR六大模块之（人事规划） 冬去春来，春暖花开。对于即将踏入HR职业的新手，面对漫漫的职业长征之路，为了有效规避潜在失误，取得良好业绩，本人结合多年的HR职业经验，在此，给各路HR新手提出以下几点忠告和建议： 一、摆正心态，切勿好高婺远 永远牢记：“先生存、后发展”。多数HR新手怀抱远大的理想，自认科班出身，理论扎实全面，急切渴望进入大企业，得到一个称心如意的好岗位。愿望与现实往往相反。除极少数大型企业有人才储备体系，有计划性招收新手外，更多企业只招收具有实际工作经验的任职者，即拿来主义。别埋怨、别抱怨，当今的社会就是这样现实的。新手必须从即时开始学会面对，学会淡定。在短期的1-2年，薪酬高低不是你重点考虑的问题，你迫切需要解决的是快速寻找一个小小的平台，尽快投入角色，丰富自己的实战经验。不要埋怨自己的理论知识无用武之地，因为理论与实际永远有巨大差距。不要埋怨企业的规模太小，管理不规范，老板太苛刻，因为职业游戏规则制定者是资方，你只是游戏者，既然参加游戏，就要遵守职业游戏规则。不要过多埋怨没人带你，因为职业如战场，能否生存靠自己。学会观察、冷静处理，你的第一课是如何处理好“人际关系”。切记：不该说的别说，不该问的别问，嘴勤、腿勤、手勤。凡事有与无是性质问题，好与坏是能力问题。你急迫需要的是职业镀金，急迫需要的是职业阅历的积累。不要埋怨手里的HR职称证书无用，切记理论是行动成功的指南，理论实战再理论再实战。 二、思路决定出路，细节决定成败。 对于这个观点大家都认同。问题是如何在具体工作中有效实施与发挥。在实践中，要多观察、善思考、勤分析，同样的事情，同样的话，经过不同人的实施，其效果差异很大。为什么？自己要琢磨。经验不足没有关系，初始阶段不妨按部就班、照葫芦画瓢，不妨模仿。先从最基本的单元做起，扎实基本功。切勿激进冒险，毕竟你实力不够，资力不够，大局观欠缺，把控能力薄弱。遇到困难或棘手问题，不要贪污、不要轻视，勤汇报，多请示，这不仅是层级管理要求，同时也是有效自我保护的手段。在日常烦琐杂乱的工作中，要培养良好的工作计划习惯，对于安排的工作，要勤记录，勤检查进度，好脑子不如烂笔头。日常工作要作到日清日毕。通过自身不断学习和提高，要逐渐培养对事物的分析与判断能力，事后检查结果的出入与原因。逐渐培养和形成良好的工作思维模式和工作方法，正确的思路与方法，可以达到事半功倍之效。对于新工作新问题，在执行前要初步形成一个总体方向判断，在此基础上逐渐完善细节，工作方向一旦错误，后续的再完美都是徒劳和无益的。 三、清晰定位、善于反思和总结 HR岗位对任职者不仅要求其专业的深度，同时，还要求其具备一定的综合知识广度。HR是一个杂家，上至天文地理、下至风土人情，对任职者的性格特点要求极高。体现的不单是你的IQ，更是你的EQ和CQ（职业素养）。新手对于自身的性格优点与缺陷必须有一定了解和判断，判断是否适合这个职业和这个特殊的岗位。 人事即政治。不要轻易陷入职场的政治斗争。任何组织均有人事派系和斗争，连托儿所小朋友都会分好坏，更何况成人。不要过分相信人性的善良，不可随意加害他人。HR既是人事管理者，同时也是各种利益派系的平衡者，需要你学会观察，学会如何化解矛盾，如何妥善处理问题，处事不惊，冷静对待，这才是最高管理境界。面对危机处理，你必须作到：一是快速；二是损失最小化。经过一段实践积累，要定期自我反思与总结得失，理论联系实际，循序渐进，逐渐形成自我特有的见解和观点。人的进步最大的困难是自我否定，只有不断自我肯定和否定，才能快速进步和提高，切勿沉溺过去的成绩。 四、你的路能走多远，取决于你思考问题的高度 在实践中，多数HR新手分析和思考问题过于局限，往往单从本部门或本专业角度出发，若站在公司整体大局出发思考，你会发现原有的方案或办法有很多不足，甚至是错误的。当你积累了一定的工作经验和能力后，你必须开始对后期的发展作出初步判断、规划与选择，何去何从。是继续奋斗，还是另谋高就？切记，当自己不具备一定实力时，不要轻易选择离开。其实忍耐也是一种素质的培养。如果你在民营企业，不要过分埋怨企业老板的善变、管理的混乱、制度的缺陷、薪资可怜，你要抓住有利时机，多接触广度和多实践，草根型HR的最大优势是实战经验丰富，解决问题能力强，缺点是管理思路不系统，缺乏建立规范管理体系的脉络。如果你是在外资企业，请不要沾沾自喜，初入门槛薪资是高些，但是后续加薪要熬年头，除非你得到提拔。外资企业HR管理精细化，由于其体系完善，任职者在体系中只是一个维护工具，各模块职责划分十分明确，对任职者今后发展非常不利，因此，你在精通单一模块同时，必须适时接触其他模块，否则，你的职业空间是有限的，毕竟HR各模块不是孤立存在的，其之间相辅相成。 五、树立良好职业道德、培养职业人格魅力 新手不论从事任何职业岗位，职业道德是第一位，这是生存的首要条件和基础。切不可学习国美陈晓，最终的职业下场可悲。摆正自己的角色，端正自己的职业态度，害人之心不可有，防人之心不可无。HR管理不仅需要专业能力，同时更需要人格魅力。一个成功的HR管理者，即便不发言，只要出现其身影，也同样能达到定海神针之效果，我们身边不乏这样的实际案例。不论HR身居何位，彼此的尊重非常重要，要学会如何与不同类型人交流和沟通，要学会七分听、三分说之功，要做到“晓之以礼，动之以情”。尊重员工也是尊重你自己。员工素质的好与坏是相对的，关键是如何组合、如何管理？要学会如何成为一个教练式的管理者。任何组织内部均有不公平现象，要淡然处之。若企业内部人事一切安稳，HR也就失去了其价值所在。 六、学会自我心理调节和缓解 由于HR岗位较为特殊，经常接触公司核心机密。保守秘密是职业操守和要求。任何组织内部均有极为少数另类分子，熟话说的好，林子大了，什么鸟都有，见怪不怪。由于人性之间的差异，总是会有个别坏鸟，对人的攻击性极强。对于这样的人，要学会如何对待和处理。要善于团结多数，孤立少数。HR管理工作的对象是人。因此，在实际工作中经常会处理很多棘手的人际问题和纠纷。要善于总结自己的套路和方法，多多学习居委会的老大妈，该定性的态度要坚决，该和稀泥的要使劲和稀泥。面对工作上的巨大压力、棘手难题和无名委屈，对于HR新手是一个巨大挑战。要学会有效锻炼自己的心理承受和缓解能力，选择合适的渠道适当抒发内心压抑。要知道量变到质变的道理。心理疏导对于HR而言非常重要，不仅是对他人，同样更适用于自己。距离产生美，要正确把握与员工之间的距离，员工若对你的评价是敬畏，你成功了。一个老好人的HR，是永远得不到员工的尊重的，对于企业而言是毫无价值的。 最后送给新手一句忠告：当你还不具备实力一拳打倒你的竞争对手时，你唯一的选择是“共生与合作”！这是真理 二论HR六大模块之（招聘与录用） 企业的竞争说到底就是人才的竞争。招聘与录用是员工进入企业的核心控制环节，也是企业人力资源管理后续开展与实施的基础和先决前提。目前，很多企业HR管理开始走向了精细化道路，开始配置招聘专员、甚至经理岗位。然而，做好招聘录用工作并非易事。企业如何对自身的用人思想、机制进行合理定位？如何选择或甄别候选人？如何评价和判断等等。 现实中，很多HR管理者都在抱怨，招聘越来越难，埋怨找不到合适人选。人才的多与少是辨证的，目前市场人才的短缺是廉价劳动力的短缺，是技能型人才的短缺，而非绝对总量的短缺，这个趋势今后将越来越明显。在面对外部客观现实前提下，企业HR管理者在抱怨招聘效果不佳同时，我们也不妨有必要自我反思和检讨。我们每个工作者都经历过求职面试，我们经常会发现很多有趣、奇怪、甚至荒诞的现象 少数企业无视求职者个人利益，违反职业道德，在未被录用前提下，随意进行背景调查，直接造成对方处境尴尬甚至失业； 少数企业招聘岗位是挂羊头卖狗肉，“只招不聘”，让面试者是大呼上当； 少数企业不论任何岗位，面试开始就是先做测试题目，只有这样才能显得企业的实力与HR水平； 少数企业，在下达Offer后，却又告知取消，害人呀； 少数企业，连自身到底需要何种人才都没有搞明白，就开始盲目招聘与面试，过程更是五七八门，让求职者很迷茫； 少数企业施展忽悠大法，天花乱坠，不管投档人如何背景和经验，先统统来一个群面，可谓场面热闹非凡，赶集了； 少数企业招聘高级岗位，却让一个专员来面试，最后是面试者反客为主，场面是极度滑稽； 少数企业，招聘人员贪污大量信息，有意造成无人应聘或无合适人应聘局面，目的是为自己的职业提升。 总之，企业到底是否需要人？需要什么样的人？必须有所正确认识，这不仅是管理需要，自身形象维护需要，更是对他人的尊重。很多企业的招聘人员对于这个岗位的认知根本不够，专业素质和综合能力非常欠缺，甚至安排毫无经验人员操作。还有部分企业的HR高管，很少参与招聘工作，认为自己的工作属于战略管理，不需要参与具体的实际操作等等。这样的结果最终是给自己挖坑。企业如何有效做好招聘管理工作，关键是要做好以下几点：一是必须对企业所有岗位有较为清晰的认知；二是针对不同岗位特点正确选择招聘渠道；三是有效设计面试评价工具。在具体实施过程中，必须围绕两个核心重点进行：候选人的工作经验或技能与招聘岗位的匹配度；候选人的性格、价值观、思维方式、行为特点是否符合自身企业团队文化（即生存文化）。否则，会出现评价判断偏差，甚至被面试者控制了局面。达到这个效果需要付出很多努力，对面试官也是一种专业素质挑战。 请企业要重视招聘环节，请HR头脑要格外清醒，也请少数HR高管要讲职业道德，尊重他人权益，最后送给大家一句忠告：“请神容易，送神难！” 三论HR六大模块之（培训与开发） 培训与开发，是企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动，是员工在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的培养及训练。是员工成长和增值的重要手段。我们说，培训主要目的：一是观念的改变；而是行为的改变。说起培训，很多HR非常认同其重要性和长远意义，与此同时，又对自身的工作开展和外部现状倍感困惑和无奈。 目前多数企业均配置有培训专员，主要开展基础培训工作，如企业简介、企业文化、组织结构、质量方针、质量目标、规章制度、安全生产等等。专项培训主要协同相关部门共同完成。对于培训而言，HR部门即是实施者，也是组织者和协调者。企业到底需要什么样的培训，到底如何开展培训，多数HR认为即清楚又模糊。在部分企业，培训的确成为员工快速成长的重要手段和工具，其体系和流程非常规范，如很多汽车、家电、电子等行业。对于通用和基础管理培训，目前可谓不尽人意。就企业内部而言，生存环境和条件越来越压抑和紧张，人员大量流动造成了培训的巨大浪费和损失，培训者更是萎靡不振，不断复制，周而复始。 相当部分企业的培训，毫不客气说是形式主义大于实用主义。培训者在台上海阔天空，满嘴都是理论、逻辑、专业术语、什么纬度、什么信度，甚至不时中英文夹杂，复杂的PPT逻辑图表和流程，只有这样方显才能与学识，方显素养高贵。部分企业迷信的请来什么知名的讲师，什么战略、什么规划、什么执行、什么素养等等。被培训者也是很快进入了角色，不约而同加以赞同，甚至是激动的热泪盈眶。一觉醒来，工厂、办公室、车间、员工依旧如故，仿佛做了一个梦，理论与现实的差距无情地打破了语言编制的虚幻梦想，心理反差更大了，甚至造反的决心更加坚定了。最后是钱没有少花，对外宣传也是没有少做，可是企业核心团队素质仍旧不高，决策失误频繁，拍脑袋比比皆是，内部矛盾重重，管理没有头绪，劳资纠纷不断。很多管理者私下议论，我们的培训错了吗？为什么会出现这样的结果？ 再来看看外部培训市场，真可谓是大千世界无奇不有。培训咨询机构繁多，鱼目混杂，你起一个古典的中文名字，我起一个时髦的英文名字，几个合伙人租个场地、架设几个电脑，找若干兼职的走穴学者，开始营业了，更有甚者是个人与企业决策者金钱利益共同体。 一个简单的培训项目或名字，纷纷玩起了新概念，新潮流，旧货换新装，让企业看的眼花缭乱。 我们不是反对培训，不是反对知识。理论是行动的指南，是行动的基础。一个培训讲师自身口语表达模糊，一知半解者，怎么能很好传授知识？自身只知理论，毫无实战者，如何给予培训？我们的员工常年坚持晨操、常年热情拥抱、常年饱含*喊口号，常年做游戏，常年讲故事，讲典故，为什么人员流动还这么大？业绩还这么差？亲爱的老师，你能告诉我为什么吗？ 利益的驱使，造就了忽悠的时代精英。过去执行力的风靡与狂热，到现在企业的务实与理智。任何良药不可包治百病！适合自己的才是最好的。我们需要有清醒的头脑，批判的思想，来正确看待培训和实施培训。管理是一门学问，是一个循序渐进的过程。 培训机构求求你，能少点概念忽悠吗？ HR高管求求你，能少点所谓的规划吗？员工经不起折腾。 老板求求你，你的钱能否多给员工一些，有时候它可比100次的培训效果更佳！ 四论HR六大模块之（绩效考核与管理） 对于所有的HR管理者而言，“绩效考核”可谓又爱又恨。绩效考核是一个舶来品，近10年来在国内得到了快速发展、普及和发展。对于什么是绩效考核，目前学术界有着不同定义。一种认为绩效是结果；一种认为绩效是过程；一种认为绩效考核是计算企业的合力的过程；还有一种认为绩效考核是一个动态的考核，即企业缺什么就考核什么，想得到什么就考什么。但不论其如何定义与理解，最终评价仍然是对最终的工作或投入结果好坏进行评价。 目前国内企业无论是大是小，外资、民营还是国营，不论其基础与条件是否具备，都纷纷上马绩效考核工程，甚至是难度越大的越上，大有百万雄师过长江之势。众多培训机构犹如猫见到鱼般，闻腥而来。什么“PDCA绩效循环”，“绩效飞轮”，“绩效四连环”、甚至是“绩效五步曲”，就连刚出校门没几年的HR小朋友，都敢给企业做绩效项目咨询，敢拿起手术刀给企业做开胸手术，可谓是人有多大胆，地有多大产！轰轰烈烈一场，我们回头再看看企业执行绩效的结果，相对成功的有多少？能够持续执行和开展的有多少？ 在实际运作中，偏离绩效设计初衷更是不计其数。 有的企业，把绩效作为一种变相的处罚手段；有的企业，将绩效考核作为一种“零合”游戏，即给予某人嘉奖的一定要在另一个人身上扣回来；有的企业将薪资演变成一个数字游戏，用以绩效作为控制与调节工具，你如何做也无法达到理论设计的薪资标准；有的企业，将其变为政治工具，打压异己，甚至是愚弄下属。职业者只是游戏的参加者，游戏规则毕竟是资方制定的，只能被动参与和遵守。而作为游戏管理者的HR，尤其是部分HRD或CHO，嘴边常常是大谈空谈，满腔热忱，什么360度、270度、MBO、KPI、BSC几乎是玩个遍，可最终结果呢。我们不反对绩效考核，绩效考核是只一种激励手段和管理工具，实施必须要具备一定前提条件和基础。 有的专家说：“你考核什么就会得到什么”果真如此吗？一个对老板的真实意图，企业的战略都无法正确理解，谈何绩效？一个对企业生产组织与运行流程都不熟悉，谈何绩效？一个面临组织系统残缺，劳资纠纷不断，谈何绩效？一个连生存都极度困难的企业，谈何绩效？一个每月只给20元或50元的绩效奖励，谈何绩效？这些都是自我欺骗罢了，忽悠老板罢了，愚弄员工罢了。 就拿360度考核而言，国外相当企业能够推行成功，是有其综合前提要素的，是靠其趋于统一的价值观、完善体系、员工高素质、高工资、良性竞争机制所支撑的。在看看我们国内众多企业360度的执行结果，最终结局是阶级斗争的开始，严重背离了激励与合力出发点。 再看看KPI，决策者是满腔热忱，HR高管是使劲忽悠，培训机构更是火上浇油，可多数结局呢？毫无道理和依据的考核指标，只能成为茶余饭后的笑料。 最后的结局呢？哭呀、喊呀、闹的不在少数；整天要找你谈心反映问题的比比皆是；部门之间甚至部门内部相互埋怨指责的家常便饭；为了被多扣的5元钱而打破头流血的也不乏其数。HR最后成为公众之敌，老板众怒之下，断1指保全9指。HR满肚子委屈，老板不满意、员工不满意、自己不满意，甚至太太和宝宝也不满意（工作情绪影响了家庭河蟹）。而培训或咨询机构呢？怪罪你没有按照理论方法进行，想改进吗，那就请再交钱！自己一母三分地，适合种什么粮食必须清楚，要知道水稻主产在南方，小麦在北方。扎实做好基础工作比什么都强。 总之一句话：冲动是魔鬼！ 五论HR管理六大模块之（薪酬与福利） 薪酬与福利管理，是任何经济组织人力资源管理工作中，非常重要的职能模块与焦点核心。经济组织在整个经营管理活动中，相当部分均与薪酬福利有着直接或者间接的联系。薪酬福利是一个比较宽泛的概念，其包含了经济组织给予员工的工资、福利、奖金等多种形式的劳动报酬。激励员工长期为企业服务，其直接动力和方式有很多，但是，薪酬与福利是最直接的一种。因此，薪酬与福利体的设计成功与否，将为后续的日常运行与实施奠定了基础，显得十分重要。 薪酬是一个非常敏感的话题，魅力无限。人为财死，鸟为食亡。当今的社会不在是过去的义务奉献年代，任何企业家没有利润的追逐，是不会开办工厂的；任何职业者，没有工资收入来源，也不会毫无理由为你工作和服务的。（志愿者除外）。薪酬种类很多，很多HR工作者问我如何制定薪酬体系，我反问之，你对组织的职能模块与岗位序列特点清楚吗？业务特点清楚吗？工时制度清楚吗？相关法规要求熟悉吗？只有在较为准确掌握上述要求前提下，才能有效设计出适合的薪酬体系。 正确的操作顺序是：首先确定经济组织的职能模块和岗位职务序列；其次是制定对应的工时制度；再次是制定薪酬福利策略与方案。国家现行的工时制度主要分为标准工时制度、综合工时工作制度和不定时工时工作制度。较为通用的薪酬分类主要为年薪制、计时制、计件制、销售提成制等。福利基本采用社会保险、综合补贴、福利、股权激励、年金、培训、旅游、体检等等。每一种制度和方案均有其优缺点，凡事要辨证对待和分析，在不同阶段采用不同的工具和办法，以满足企业和员工的需求。多数企业虽然配置了薪酬福利专员或经理，但充其量只是事务型的，是管理工具的执行者，就其整体业务水平和能力尚无法达到设计体系要求。薪酬体系设计是一个专业性极强的工作，不仅要考虑人事规划、经营目标、企业支付能力、管理层级、周遍市场行情、消费物价指数、国家法规等，还需要综观全局，反复测算和综合平衡，所谓的最优方案，往往是劳资关系利益的最佳平衡点，这个平衡点在不同阶段往往也是不同的。只要能够激励员工、促进企业的发展就是有效的。 员工在在协商薪资或面试时，我们经常会听到对方爱说的一句话：“高工资没问题，问题是你的价值有多大”。这句话即正确，又反动！请问，一个人在同等条件下，在不同的企业任职同样的岗位（民营/国营/外资），其薪资差异很大，如何解释？因此，少数HR人不要以大帽子忽悠员工，没眼睛的猫（瞎虎）吓唬员工，以事说事，员工能够给予理解。 六论HR管理六大模块之（HR管理的困惑与悲哀） 中国企业HR管理的困惑与悲哀 一、管理现状 企业的竞争最终是人才的竞争，企业管理的核心是人力资源管理。中国企业未来人力资源管理发展的趋势是什么？专家、学者、企业可谓众说纷纭。但最终还是离不开人力资源价值的体现与开发。一切工作与手段还是围绕其开展和进行，只是不同时期的手段与工具方式不同罢了。近10年，中国的HR管理可谓突飞猛进，不论在理念和管理工具上，还是任职者的综合素质，均得到了很大提高和持续发展。各行业在激烈竞争同时，对HR管理人员，尤其是具有理论较为扎实，实战经验丰富的高管人员的需求与渴望。 二、HR管理的困惑 单就理论而言，HR与企业是战略合作伙伴，是一个共同体。但是，国内目前的HR现状处在非常尴尬与无奈境地，造成这一局面的因素很多。一方面企业要求HR管理者具备高素质、高能力，另一方面企业自身对HR管理却又轻视，甚至只作为辅助部门；一方面要求HR部门高产出，高效率，另一方面却很少给予有效的权限和工作环境；一方面要求HR部门的方案或决策高质量，另一方面企业的最高团队素质却参差不齐，个人主观性和随意性很强。反之，HR整体队伍，尤其是HR高管，同样是良莠不齐。HR岗位不同于经济组织其它职能岗位，对其任职者的要求非常特殊，首先是个人性格的特质，其次是职业道德，再次是专业知识与综合能力，最后是心理素质和抗压能力。可以这么说，人人都可以从事HR管理工作，但是能够成为优秀者很难！ 优秀的HR管理者=IQ（智商）+EQ（情商）+CQ（职业素养） 我们经常能遇到身边不少HR高管人员，由于其性格的先天缺陷，自身都无法有效处理好人际关系，又如何去管理团队？我们也可以经常听到或看到企业与HR之间的对话与埋怨，是企业服从于HR，还是HR服从于企业？大家自然有清晰的答案。 目前国内对HR理论的定义有些乱。有的划分为6大模块（即规划、招聘利用、培训开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系），有的划分8大模块、还有12大模块。一个理论概念的东西，可以随着社会经济发展得到延伸和拓展，但是其核心实质没有变化。国内学者对此问题阐述也很多，观点很多，外人简直是雾里看花，一头雾水。人事管理转变为人力资源管理，与计划经济转变为市场经济密不可分，因为，“人”在市场经济中，其商品的属性更加显现无疑，同样一个人，同样的岗位和职务，在不同性质的企业所获取的薪酬差异却很大。现实将“职业规划”变成为了一个伪命题。一个人的职业规划基本上不可能在一个企业实现和完成，所谓的职业规划变成了那里工资望那里去的代名词。高收入=实力+机遇 三、中国HR高管的悲哀 HR必须服从于企业。HR既是一个执行者，也是一个管理者，更是一个服务者，三者有机结合才能取得良好效果。HR需要在劳资之间作到有机平衡与协调，始终保持好这个生态体系的平衡。近10年，HR领域出现了很多新概念和新工具，如：人事战略规划、素质模型、绩效考核、电子化人力资源管理、职业心理健康等等，可谓名目繁多。而事实上，能真正有效作好一个就已经很不错了。看看我们身边部分HR管理者，似乎总是离不开这些新鲜的概念与名词，似乎挂个概念，HR管理上了一个层次；似乎不讲典故和故事，就无法提升管理水平；似乎不中英文夹带，就无法体现其价值。毫不客气说，目前国内玩概念、完忽悠的HRD和CHO不在少数。 连企业经营战略都不能正确理解，就去谈什么所谓的人力资源战略？连行业发展趋势、企业产品核心、加工方式等要素都不清楚，就去搞什么岗位分析？连企业招聘人都十分困难，录用条件一降而再降，还在花精力搞什么素质模型？连企业人员结构特点、员工价值观、地域文化等因素不清楚，就搞什么EAP系统？企业连最基础的经营管理数据都没有，就开始搞什么KPI？连最基本的法规都不熟悉，就更改工作制度和薪酬制度？不妨看看真实案例。 国内某医疗集团的HR高管，对制造型企业是一窍不通，制定的政策可谓涕笑皆非，先玩概念，再编文件，1年过去了；花费数万元买个软件，搞个素质模型，全员上下测评，最后是不了了之，2年过去了；策划了半年最终搞了一个360度绩效考核，最后成了形式和过场，3年过去了，可是员工之间的阶级斗争却开始了。这样的HR高管给企业带来了什么？ 国内某知名招聘网站，几年里HR高管更换了4-5个，来一个玩概念，概念枯竭了也就无法生存了，再来一个依旧如故。 国内某消费品企业，员工天天是晨操、天天是口号、天天是互相拥抱，就差一点喊“毛主席万岁！”可业绩是每况愈下。 国内某房产集团的HRD，将集团的人事规划、薪酬福利、绩效考核制度让下属一个小小的专员去编制，殊不知让专业同行有何感想。 绩效考核是近年来HR领域最为流行和热闹的词语。培训机构的花样是层出不穷，而操作者是苦不堪言。今天是360度，明天是KPI、后天是BSC，大后天是MBO。最后的结果是什么？成功的有几家？哄哄自己罢了！忽悠老板罢了。我们再看看不少有华丽外装的所谓外资HR高管，到了民营或国营企业，大谈所谓的外资概念和体系，从天上到地下，可谓是云里雾里，最后被企业枪毙的有多少？水土不服的有多少？企业需要的解决问题能手，不是学术家和教授。我们再看看国内所谓的HR职称考试，更是可笑直至。部分取得所谓管理师职称的，几乎没有HR的实战经验；同样的一个案例，同样在祖国的大地上，可同区域劳动部门与法院裁决的结果相反。亲爱的老师，我如何正确回答你出的题目？我能二选一吗？ 总之，部分在外资靠吃外语饭的HR高管，需要好好锻炼锻炼身体，提高个人技能和解决问题能力；草根出身的民营实战HR高管，需要多多补充营养，加强系统理论基础知识；至于靠关系靠背景在垄断行业的HR高管，继续锻炼马匹功夫。 尴尬的HR管理，悲哀的HR管理，我们目前处在这个断层与困惑的阶段。 我是如何做离职面谈的2011/04/11 14:53 转转转 跳槽，时下很流行的词儿。作为一位HR工作者，总会面临到公司内各部门形形色色办理辞职手续的人，也就面临着离职面谈的问题。离职面谈要不要谈呢，我的答案是“谈，一定要谈”。 在我从事HR这些年当中，经历过上百个离职的人，开始做的是助理的工作，离职的人只需要到我这里填表领工资就可以。现在作为一个HR的管理者，发现离职并不是简单的填表问题，离职面谈是很重要的事情。 一、离职面谈的目的 通过面谈环节，应达到以下目的：1.了解员工离职的真正原因；2.了解员工所在团队和部门发生了什么事情；3.平衡员工、部门、企业三方利益； 4.减轻离职对员工带来的负面心理及企业形象影响；5.确保离职流程的顺利执行。 二、员工主动离职面谈的内容 1.请员工谈个人做出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；2.了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；3. 代表公司谈对了解的情况和对事实的看法，公司对解职事件的关注点，善意提醒应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；4.对员工离职的反应，同意或希望做进一步劝留努力，并听取其反应；5.就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询。 三、员工被动离职面谈的内容 1.告之公司的辞退决定和辞退理由。2.告之员工具体的辞退方案，涉及合同认定情况、工资支付、福利享用、工作交接安排等条款。3.听取员工的辩解，观察员工的情绪和心理变化，适时地加以引导。4.对员工关心的实质性问题进行政策解答和咨询，向员工提供相应的政策帮助，必要的时候请专家从第三方的角度提供支持。5.遇有集体性裁员辞退时，可以引进法律专家和心理辅导专家共同作业的方法，为员工提供面对突发的事业情况的政策和心理辅导，帮助他们度过抗拒、不认可现实的心理期，防止出现意外事件，造成不良影响。 四、具体方法和注意的问题 1.要注意平衡和维护企业、部门主管经理和员工个人三方的利益。2.面谈场所选择轻松明亮的空间，面谈时间20分钟40分钟。3.倾听解职员工所抱怨的人或事，尽可能进行心理补偿。多沟通，降低其焦虑情绪。4.不要过分安慰，不提员工表现，不承诺做不到的事，不