招聘时要注意的问题

1 / 8 招聘时要注意的问题 首先，在面试前，要有一个明确的工作任务分析的需求表，以便有一个清晰的招聘职位要求。即使是招同岗位的几个人，事先也应有个规划，如不同性别和技能，或面临的带有差异性的具体工作等，要作差别性预估。如招聘一个人力资源部经理，这个岗位具有两大工作职能：人力资源的开发、行政后勤管理，视公司目前该部门的人才结构、能力，组合公司下一步重点要求，所以对这个岗位的人才在能力特长上应有所偏重。同时，我们在面试决定时，受招聘压力和情感因素的影响，会做出不恰当的判断，甚至背离我们的初宗，故而先前一定要做好 计划性。 面试的时间安排 从容专心面试，每人每次的面试时间需要连续 40 分钟以上，一般来讲，每个应试者都会有些应对面试的心理准备，而他们的心理警觉期在 20钟之间，如果超过这个时间段，人的心理警惕度会降低，因此，面试时间较长对发现问题比较有利。如果可能的话，公司可安排几轮面试，或由两三人组成面试组，多人面试观察，事后进行讨论，如果采取此种方法，事先需要统一一些标准。 事先充分准备； 每个求职者的面试时间至少 2 个小时； 面试轮次要尽可能多； 放弃承受不了压力的求职者，因为工作中的压力会2 / 8 更大。 面试时要随时记录 很多管理者在面试时不做记录，或事后补做记录，可能他们太过自信自己的记忆力，或者根本不知道该记些什么；事后补做记录，也许我们能记下关键的问题，但一个电话、一个会议都会扰乱我们的思路，这两种情况都应避免。 我建议你设计一个面试记录表，在与应聘者交谈时，作好必要记录，这样在讨论应聘者的情况时才能有据可查，从而对他们作出正确的评价。 判断应聘者讲话的真实性（与履历表是否相符）及其能力 清楚了解其曾经做过什么； 请其详述具体是怎样做的； 请其从多种角度阐述。 例如，请他叙述其做过的工作细节，要求举例说明他具体处理某件事的经过，从叙述的过程中可以判断真实性。如他表述自己的业绩时，就要求他说出具体每月完成的业绩，如销售额多少，这时将话题扯开，问他原来公司每月总体销售额多少，再问他产品平均售价单价多少，过一会儿，回到原先问题，问其每月完成量多少（如多少件）。此时，注意其表情和反应力，因为编数据是需要计算的，唯有真实的才可以脱口而出，这样就可以判断其真实性了。 3 / 8 如果你想雇一个能够创造性解决问题的人才，请其详述他是如何操做的，有些人会谨慎地一步步说出大众做法，有些人则是没有任何拷贝性的新意办法，那么很明显是选择后者，因为他们能在工作中不断改革创新，而前者只会照章办事。 观察应聘者的一些下意识行为，看他们说的与做的是否一致。 一个抱臂于胸的人可能是防范心态的人；一个坐势摇晃的人可能是心理不稳定的人；一个身体前倾的人可能是对人有感染力的人。 我曾经面试过这样一个人，他应聘高级管理者，在面试过程中，他不断强调喜欢与人打交道，所以 他希望做管理工作，如果仅听其说，是十分符合我们要求的。然而，他说话时眼光总是游移别处，还用手捂着嘴，声音小得听不清，他的行为动作与他自我介绍的简直背道而驰。他的这种情况有两种可能性，一是他有意欺骗别人，明知道自己的能力与我们所要求的相距甚远；二是他的这些行为动作都是下意识的。不管怎样，他的这些行为动作害了他。 征求一下其他人对应聘者的看法 多人面试、共同商量可以丰富对应聘者的印象，不要过分相信自己的眼光，是人就会犯错。 记得有一次，我对某个应聘者印象很好，很符合我的4 / 8 标准，但 无意中我听总台值勤员说 “ 这人不怎么样 ” ，因为在等候面试时，其不停地发牢骚，对接待、时间等候表示不满，而面试中则是在伪装自己。如果不是接待人员的提醒，我哪里知道他是一个爱发牢骚爱抱怨的人呢？ 每个人在面试中的表现总是最好的 面试时，每个人都将自己最美好的一面展示给他人，当他们被聘用工作了一段时间后，就会露出本来面目了，因此不要希望他今后的工作表现要比面试时好。同时，我想告诉你一点，观念、态度比专业技能更重要，特别是承担管理责职的人。记得我曾面试的一个管理干部，他给我的感觉是说话不具有合 作性，性格有些偏激，在人际关系上会有些问题，但考虑到其专业背景勉强录用了他。但事实证明，他在人际交往、团队建设上存在严重问题，导致其专业能力也无从施展。 第二，面试时用来提问的两类问题，即封闭性问题和开放性问题。 对封闭性问题，不需要应聘者多想什么或多说什么，只要回答 “ 是 ” 或 “ 不是 ” ，例如 “ 你喜欢以前的工作吗？ ”“ 你的老板对你有帮助吗？ ”“ 你喜欢这个工作吗？ ” 。 对开放性的问题，不是用简单的 “ 是 ” 或 “ 不是 ” 就可回答的，必须反复考虑，将自己的想法、需要、感受、观5 / 8 点、经历、兴趣和目标说出来。例如 “ 说说你以前的工作 ”“ 你的老板是什么样的人 ”“ 你曾经处理过这个问题吗？你是如何处理的？ ”“ 你是如何开除一名违纪员工的？经过怎样？ ” 很多时候，封闭性的问题实际上是把答案告诉了应聘者，如面试时可能会问 “ 你有信心承担这个工作吗？ ” 得到的回答当然是 “ 有 ” ，这样的话，一点意义也没有。 开放性的问题才能使你了解真 如，你可以这样问 “ 请你讲讲以前工作上遇到过哪些问题，你是怎样处理的？ ” ，通过他的 回答，判断他在工作中是否具有创造性，同时，应聘者也不会通过问题猜测出你到底需要什么类型的人。 第三，四个需要关注的问题： 工作简历； 受教育程度； 工作目标和理想； 应聘者对其他问题的补充和想了解的情况。 当我们用一些轻松话题让应聘者放松下来时，就可以围绕以上开放性的问题请其叙述了。 应聘者更换工作，要判断其真实的原因，同时关注一点，当他面临选择时是如何做决定的，出发点又是什么，这样，我们就能掌握他们的思维方法、品性和做事的动机了 。6 / 8 询问，最好顺其思路，连续提问，追根究底。 第四，注意不要被应聘者所蒙骗 有时，我们会不经意地误入应聘者设下的圈套，所以请注意以下几点： （ 1）跑题严重，离开应聘目的。 应聘者夸夸其谈，跑题严重，面试人员不及时拉回主题，或者因为自己也喜欢这个话题，一起跟着跑了 “ 野马 ” ，最后，时间过久，匆匆凭印象决定。因此，要有面试记录表来控制自己的思维、节奏和主题，以免浪费时间。 (2)不要让应聘者混用 “ 我们 ” 与 “ 我 ” 。 有些求职者很狡猾，他们喜欢用 “ 我们 ” 这个词 来夸大其实。例如 “ 我们成功地完成了某某计划 ” 或者 “ 我们胜利完成了某项任务 ” ，也许他说的是实话，但 “ 成功 ”“ 胜利 ” 说的是一个整体而非他们个人，我们雇的也不是一个整体，而是面前的这个人，何况伟大的公司出来的并非都是优秀之人，或许还是个淘汰者呢！ 为此，面试者一定要礼貌地提醒应聘者不要用 “ 我们 ” ，避免我们做出错误判断，或者我们可以问他 “ 在这个项目中你做了什么？ ” （ 3）认清应聘者原公司职位及其真正从事的工作，不要被其所报出的职位迷糊了眼睛。 请对方说明原组织结构，受谁领导，接受谁的汇 报，7 / 8 服务对象是谁，分清给其支持人员与受其管辖人员的差别。不要听他讲他能做什么，而要了解他曾经做过什么，这样才能判断其真实的工作界面。例如 “ 产品经理 ” ，可能就是个业务代表而已，就象摩托罗拉有好几十个全球副总裁一样。现在许多公司为了留人，虚设了很多空头衔，而语言的表述又是那样的丰富，所以有必要认真去了解。 （ 4）要求提供一种具有代表性的例子。 不要让应聘者怀着侥幸的心理掩盖事实，他并不细说自己是如何工作的，只是告诉我们 “ 我成功地完成了某某计划 ” ，普通的面试者可能会相信，但聪明人决不会轻信的 ，因为简单的结果并不能概括整个过程。我们要让他把问题说细致，当他笼统概括地说问题时，我们就要追问他 “ 你做了什么？ ”“ 举例说明你是怎样完成这个工作的 ”“ 你是如何处理问题的？ ” （ 5）适当地为难一下应聘者，看其是否具备心理承受力。 例如，告知他虽然很优秀，但他的经历对这个职位而言有哪些欠缺点，他是如何看待的。或者，对应聘者的表述表示出怀疑的态度。 这类问题是来判断应聘者为人是否坦诚；思路是否清晰，重点是否突出；能否顶住压力，心理承受力如何。 最后，我对你也有一些建议： 8 / 8 展示形象； 招聘工作也是公司及你个人形象的展示，要重视给人才的印象。 交流； 要能够与应聘者适度交流，既可以放松对方的心情，也是引导坦诚的途径。 现身说法； 如和应聘者说 ” 我是 *地方人 ”“ 我也