工程项目管理实施中人力支援支持体系研究--毕业论文.doc

摘 要 工程项目管理实施中，以质量、进度和成本三大目标为主的管理体系，在工程实践中得到了广泛的应用，使工程项目管理得到了进一步发展。但是这种以“物”为中心的目标管理体系在实践中难以让三大目标协调一致。本文建议构建以项目人力资源为核心的管理模式，在工程项目质量、进度、成本三大目标控制中结合项目参与者即“人”的因素，以实现对工程项目的有效管理。 论文在对国内外相关文献资料和我国工程项目人力资源管理现状进行综合分析的基础上，结合人力资源管理基本原理，探索性地建立以项目人力资源为核心的管理体系。主要工作如下:第一，对工程项目管理中所需要的知识内容进行了归纳和总结;第二，对工程项目实施中项目组织结构设计进行了分析;第三，总结了项目人力资源管理工作的主要内容，并在综合分析工程项目管理中项目知识、组织结构、人力资源三者相互作用关系的基础上，论文提出了建立以项目人力资源为核心的工程项目管理模式。 关键词：工程项目;知识体系;项目组织;人力资源;支持体系此处贴章节题目：第一章 绪论1.1 研究背景1.2 研究目的和意义1.3国内外研究现状 1.3.1国内项目管理现状与发展趋势 1.3.2国外项目管理现状与发展趋势1.4研究内容第二章 相关理论概述2.1工程项目管理知识内涵研究 2.1.1POBOK的知识体系研究 2.1.2我国项目管理知识体系C-PMBOK2.2工程项目管理组织 2.2.1综述 2.2.2我国工程项目管理组织的基本形式第三章 工程项目管理实施中人力资源支持体系研究3.1 综述3.2 工程项目管理知识与人的关系分析 3.2.1工程项目管理中人力资源开发的层次 3.2.2工程项目管理中人力资源与知识的关系分析3.3工程项目人力资源与项目组织的关系分析 3.3.1项目参与者的社会性 3.3.2项目人力资源和项目组织的关系分析第四章 工程项目人力资源管理研究4.1 我国工程项目人力资源管理现状 4.1.1我国工程项目人力资源管理现状及存在的问题 4.1.2传统人事管理与人力资源管理的区别4.2 工程项目人力资源管理工作的主要内容第五章 结论第一章 绪论1.1 研究背景 工程项目管理作为一门现代管理科学，它所包括的知识体系十分广泛，其中需要研究和探讨的问题很多，经过学习、调研和思考，本文拟以人力资源为重点来寻求研究工作的突破口。理由主要在于以下几个方面: 第一，我国工程项目实施中人力资源管理未得到重视。 目前人们对项目管理知识还普遍缺乏深入、系统的了解，有很多人不能正确认识项目管理在工程项目中所发挥的战略作用。 从引进项目法施工以来，工程项目管理一直采用目标管理的方法。目标管理是一种以“物”为中心的管理方法，其精髓就在于以目标指导行动。目标管理在工程应用中的基本思想是以工程项目的质量、进度和成本三大目标为中心，把经济活动和管理活动的任务转换为具体的目标加以实施和控制，以完成经济活动的任务。 总结近年来工程项目管理的实践，项目经理在管理项目时参照以项目的质量、进度和成本三大目标来进行管理和控制，并取得了一定的效果，也使得项目法施工在我国得以广泛的应用。而质量、进度和成本这三大目标之间不是相互孤立的，它们是对立统一的关系，各目标之间似乎很难协同一致。满足项目进度计划要求常常意味着放弃成本计划和质量要求，严格执行成本计划则经常要以牺牲项目的质量和进度计划为代价，而确保项目质量又会导致预算严重超支和工期拖延。实践表明:在建筑行业中，很多工程项目经常延期，而且预算超支。 尽管项目经理们拥有一整套由他们能支配的项目管理的工具和技术，上述问题还是会经常发生。其中一个非常重要的原因就是，项目经理在项目管理工作中忽略了对项目参与者，即项目的人力资源进行管理，这种对“人”的因素的忽略或错误管理会直接影响项目目标的实现。因此，人力资源管理在项目管理中与进度、成本预算和质量管理一样重要。事实上，“人”的因素可以在项目管理中质量、进度和成本三大目标之间架起协同一致的桥梁，通过项目参与者的科学管理，对项目的三大目标起到有效的协调作用。 第二，工程项目人力资源管理需要深入研究。 随着经济全球化的发展，人才越来越受到重视，成为企业和社会发展的主要推动力，人才的争夺战也愈演愈烈，人力资源被认为是众多资源中最重要最宝贵的资源之一。目前，人力资源管理理论研究工作已取得了较大的进展。我国的人力资源管理研究多是从企业或某一行业的角度来进行研究讨论，这是从宏观的范畴来研究人力资源。针对项目人力资源管理，即从微观的范畴来进行研究的还比较少。 工程项目作为国民经济及企业发展的基本元素，一直在人类的经济发展中扮演着重要角色。项目人力资源管理是企业人力资源管理的具体应用，因此，项目人力资源管理必然要遵循企业人力资源管理的原理，以实现项目和企业的共同目标。而项目管理与企业管理在许多方面还存在较大区别，企业的存在是长期的，稳定的，企业的目标会随着外部环境和内部因素的变化而变化，而项目是在既定的资源和要求的约束下，为实现工程建设的目的而相互联系的一次性工作任务。工程项目有根据专业技术完成的特定的具体目标，如工程质量、进度、成本等，与企业相比，具有一次性的、独特性、短期性和资源约束性等特点，因此，项目人力资源管理在内容上有自己的侧重点，在方法上也有一定的特殊性，项目人力资源更需要进行科学合理的管理，需要进一步深入研究。 第三，工程项目人力资源管理的方法需要进一步深化。 目前，我国人力资源管理研究取得了比较大的成果，主要有人力资源开发、激励机制、绩效评估、人力资源测评、薪酬体系等方面的研究。目前在管理实施过程中，大多数建筑企业对项目的参与者仍沿用传统的人事管理模式，从工资、人员调配、职位晋升、培训等方面进行管理，并未结合建设工程的专业特点，导致我国工程项目管理人员的素质普遍不高，部分管理人员甚至没有具备工程项目管理相关的专业知识。 由于建设工程独有的特点:一次性、庞体性、流动性、投资大、周期长，同时露天高空作业多、参与的干系人多，受外界环境的干扰比较大，因此，项目管理工作专业技术要求较强、项目参与者心理压力大、组织关系复杂、项目控制协调难度大，这也给项目人力资源管理工作带来了挑战。 作为工程项目的参与者和管理者，“人”在项目投入的诸多资源中，处于重要位置，可以说离开了人，项目就不会存在。而人力资源作为工程项目管理的一个重要资源，又具有其特殊性，首先要求具有相关的专业知识和一定的操作技能;第二，人本身具有能动性；第三，人是社会的人，不能孤立地存在，需要存在于某一组织中，而在项目管理的组织中，各专业分工明确，相互之间需要互相配合。因此在工程项目人力资源管理研究中还需结合项目组织和项目管理专业知识来深入探讨。1.2 研究目的和意义 本文研究的目的是建立以人力资源为核心的建设工程项目管理模式，在工程项目质量、进度、成本三大目标控制中结合人的因素，实现对工程项目的有效管理。具体地说，从项目管理知识和项目管理组织的角度对工程项目参与者，即“人”的因素加以系统地研究分析，运用相关的人力资源管理的基本理论，结合建设工程项目的特点和我国建设工程领域目前人力资源管理的现状，综合分析工程项目管理实施中参与者应具备的相关知识、项目管理组织结构和工作流程的合理设计、工程项目人力资源管理的主要内容以及项目管理知识、组织结构、人力资源三者在项目管理实施中的相互作用，构建以项目人力资源为核心的工程项目管理模式。 论文研究的意义在于通过对工程项目管理中人力资源的核心地位的确定，尽可能地挖掘人力资源的潜能，以提高工程项目参与者的理论知识水平和业务操作能力，增强工程项目整体管理水平。1.3国内外研究现状1.3.1国内研究现状1、我国项目发展史与项目管理方法的产生 (1)中国悠久的项目史。中国作为世界文明古国，历史上有着许多举世瞩目的项目，如秦长城、都江堰水利工程、“丁渭工程”、赵州桥、故宫等都是中华民族历史上运作大型复杂项目。 (2)项目管理方法的产生。有项目，就有项目管理问题4。对于秦长城等项目，如果没有进行系统的规划，要取得成功也是非常困难的。但当时人们完成项目的主要想法是完成任务，这就是潜意识的项目管理。我国项目管理方法是以20世纪60年代初期，华罗庚教授引进和推广美国的网络计划技术为转折点，华罗庚教授将网络技术结合我国“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，并将这一技术称为“统筹法”。我国项目管理学科的发展就是起源于华罗庚教授推广“统筹法”的结果，中国项目管理学科体系也是由于统筹法的应用而逐渐形成的。20世纪80年代随着现代化管理方法在我国的推广，进一步促进了统筹法在项目管理过程中的应用。但项目管理科学的系统方法当时主要应用在国防和建筑业，项目管理的任务主要强调的是项目在质量、进度与成本三个目标的实现上。2、我国项目管理的发展现状 从华罗庚引进统筹法以来的40年间，我国项目管理无论从学科体系上，还是实践应用上都取得了迅速的发展。归纳起来，主要表现在如下几个方面: (1)项目管理学科的形成。从1984年云南鲁布革水电站引水工程以来，项目管理在中国得到了长足的发展。为了更好地推进项目管理在我国的应用，进一步规范和指导项目管理活动，中国项目管理研究委员会(Project Management Research Committee，简称PMRC)于1991年6月成立，并获准正式开始了“我国项目管理知识体系结构的分析与研究”。于2001年正式推出的中国的项目管理知识体系文件(Chinese-ProjectManagement Body of Knowledge，简称C-PMBOK )，这标志着中国项目管理学科体系开始形成。在国外大学已经开设了“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位，在我国“工程管理”专业也己经列为一门本科专业，成为项目管理发展的一个分支。 (2)项目管理应用领域的多元化和知识的共性化。建筑工程是我国最早应用项目管理的行业领域之一，随着科技的发展、激烈的市场竞争，项目管理的应用已经渗透到各行各业，如软件、信息、机械、文化、石化、钢铁等多个领域。项目的概念从原有工程项目的领域有了新的含义，一切皆项目，按项目进行管理成为各企业和各行业发展的共识。 (3)项目管理正成为一种职业。项目管理发展的另一个突出表现是职业项目管理人的出现。随着国际间的合作项目日益增多，国际化的专业活动日益频繁，项目管理正向着全球化发展，同时也向着多元化发展。从20世纪80年代中期开始，特别是进入90年代以来，欧美国家职业项目经理已经是人才争夺的热点，伴随而来的是项目管理人员的专业资质认证。我国劳动保障部也于2002年正式推出了“中国项目管理师(CPMP)资格认证，标志我国政府对项目管理重要性的认同，项目管理职业化方向发展成为必然。甚至有权威机构对于未来职业发展的评判中己经指出“项目管理将成为21世纪的黄金职业之一”。1.3.2国外研究现状1、美国项目管理现状与发展 (1)项目管理在美国的发展和应用。项目管理最早起源于美国。以上世纪五十年代末以网络计划技术(CPM/PERT)的应用为标志，项目管理作为一门学科开始走向成熟。六十年代，由于以网络计划技术为基础的项目管理在阿波罗登月计划中取得巨大成功，由此风靡全球。 项目管理的机动灵活，最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了中层管理人员的工作效率，在美国，很多企业也重视和引入这一管理模式，并成为企业重要的管理手段。经过长期的探索总结，在发达国家中现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系和行业，成为现代管理学的重要分支。尤其是近些年来，制造业对项目管理方式的研究与应用在客观上对项目管理的发展起到了重要的推动作用。美国一直走在项目管理学科的前列。 目前，项目管理在美国不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且已经在电子、通讯、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业甚至政府机关和国际组织中已经成为其运作的中心模式，比如AT&T, Bell(贝尔)、US West, IBM, EDS, ABB,NCR, City bank、白宫行政办公室、美国能源部、世界银行等在其运营的核心部门都采用项目管理。 (2)项目管理知识体系的不断完善。美国项目管理学会PMI是拥用120000名会员的国际性学会，其活动的目的是确立项目管理职业，改进项目计划、实施管理相关的理论、方法。并形成了涉及项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九大知识领域和项目启动、计划、实施、控制、收尾五个过程组的知识体系(Project Management Body of Knowledge，简称PMBOK ) PMI对该知识体系不断完善，定期更新，于2004年推出了最新版，PMBOK知识体系将在2.1中详细介绍。 (3)项目管理的教育与培训。目前美国已有100余所大学开设了项目管理相关课程，其中19所大学的课程得到了美国项目管理协会的认证。美国项目管理协会( PMI )主办的项目管理专业资质(PMP )考试和资质证书，也得到了社会的公认，同时用英语、德语、法语、日语、朝语、西班牙语、葡萄亚语和中文等九种语言进行考试。2、欧洲项目管理现状与发展 欧洲的项目管理也是从美国引入。1965年创建于瑞士的国际项目管理协会(IPMA-International Project Management Association)，是一个以欧洲为中心的项目管理组织，目前有英国、法国、德国、瑞士、中国等SS个成员国，并与美国项目管理协会、澳大利亚、日本等全球较大的项目管理协会签订互认协议，也是项目管理国际化的主要促进者。 (I)欧洲项目管理知识体系。欧洲国际项目管理协会IPMA编制了自己的项目管理知识体系标准ICB ICB是一套系统全面的知识体系，其知识体系包括两部分:知识、经验部分和主观能力部分。知识与经验部分由28个核心要素和14个补充要素构成;主观能力部分由8个人员要素和10个总体印象构成。 IPMA的成员主要是各个国家的项目管理协会困ational Association)，现有32个成员国组织困A) a IPMA也有团体会员和个人会员，各NA的团体和个人会员自动成为IPMA的会员。与PMI不同的是，IPMA允许成员组织国按照本国的国情对ICB进行修改，以形成具有本国特色的项目管理知识体系。 (2项目管理的教育与培训。IPMA在全球推行的是四级项目管理专业资质认证IPMP，目前已得到30多个国家的推广和认可。它有4个级别，即IPMP A级:认证的高级项目经理;IPMP B级:认证的项目经理:IPMP C级:认证的项目管理专家;IPMPD级:认证的项目管理专业人员。每个人可根据自己专业水平自由选择相应级别的认证。 IPMP的考核方式主要是注重经验、能力的考核，即能力=知识+经验+个人素质是IPMP考核的最基本定义。IPMP认证有一套严格、科学、规范化的程序，每个级别有其相应的认证程序，包括笔试(题型为与项目管理经验和知识有关的问答题)、研讨会、项目报告、面试。1.4研究内容本文第一章是绪论，介绍了论文的研究背景，目的意义及相关的国内外情况。第二章是对相关理论的阐述，包括工程管理知识内涵研究、工程项目管路组织研究、第三章是关于工程项目管理实施中人力资源支持体系研究，包括工程项目管理中人力资源开发的层次及工程项目管理中人力资源与知识的关系分析。第四章阐述了工程项目人力资源管理研究，包括我国目前人力资源管理的现状及迫切性。第五章是结论，概括了全文的主要观点。第二章 相关理论概述2.1工程项目管理知识内涵研究 PMBOK Guide的主要目的在于系统地定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系。另外也为管理者提供一个项目管理专业通用的字典，并为对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书。2.1.1POBOK的知识体系研究 管理项目所需要的许多知识对于项目管理而言是独特的，(如关键路径法CPM和工作分解结构WBS )，但项目管理知识体系( PMBOK)与其它管理学科也有相同之处。 可见PMBOK属于项目管理综合管理类的知识体系，PMBOK Guide认为项目管理的实质是“按时间、成本、范围完成项目的目标”，在这种思想的指导下，它围绕不同的知识领域组织业务流程，形成主要涉及项目启动、计划、执行、控制和收尾的五个过程组以及项目的综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理九大知识范畴。PMBOK在9个知识领域的分析中，采用了大量的工具和技术，其核心的管理思想是进行目标管理，就是在工程项目的实施过程中，项目管理人员主要针对项目的质量、成本和时间进行有效掌控，并采取相应的分析方法、价值理论、技术经济学等工具或技术对9大知识领域进行分解、处理和控制，使其沿预期确定的目标方向发展，即采用目标管理(Management By Objectives MBO)的方法进行项目管理。2.1.2我国项目管理知识体系C-PMBOK 自1984年云南鲁布革水电站引水工程以来的22年中，从鲁布革工程到二滩工程、小浪底工程和三峡工程，从水利项目到房建项目、汽车制造项目、IT项目，项目管理在中国得到了迅速的发展。为了更好地规范和指导项目管理活动，进一步推进项目管理在中国的应用，于1991年6月成立了中国项目管理研究委员会(Project ManagementResearch Committee，简称PMRC )，并于2001年正式推出了中国的项目管理知识体系文件(Chinese-Project Management Body of Knowledge，简称C-PMBOK ) o 在知识体系的结构上，C-PMBOK采用“模块结构”，该结构将项目管理的知识领域分为88个模块。C-PMBOK的编写主要以项目的生命周期为基本线索进行展开，从项目及项目管理的概念入手，按照项目开发的概念阶段、规划阶段、实施阶段及收尾阶段4个阶段，分别阐述了每一阶段的主要工作及其相应知识内容，同时兼顾项目管理过程中所需的共性知识与所涉及的方法和工具。 项目管理在我国的应用与研究与国外相比尚有一定差距，其教育培训也是当代项目管理发展的热点问题。C-PMBOK的建立形成了我国项目管理学科的专业的基础，其主要目的是为我国项目管理的专业教育和培训服务。 C-PMBOK在吸收国外项目管理知识基础上，结合我国的现状，进一步丰富了项目管理知识体系的内容，其中涉及到多种共性知识、工具和管理技术。2.2工程项目管理组织2.2.1综述 工程项目管理属于知识型工作，但仅有人和他所具有的知识，没有一个组织将他们聚集起来，将是一盘散沙。项目组织是人们为某一目的而形成的群体，是确保人们社会活动正常协调进行、顺利达到预期目标的体系24。科学合理的组织机构是人力资源配置的前提。只有组织机构设计合理，整体效率才有保证，才能做到合理分配人才，使分工协作关系得以顺利进行，人力资源的合理配置才具备条件。本章将在分析我国工程项目管理组织基本形式的基础上，结合调研数据，从组织理论的角度来分析工程项目组织的设计和优化问题。2.2.2我国工程项目管理组织的基本形式工程项目管理组织，是指为实现工程项目组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。目前我国建设工程项目管理的组织基本形式有四种，分别如下:（1）直线职能式组织。这种结构是从古代军队指挥发展而来的，其特点是管理者直接行使指挥和管理职能，不设专门的职能机构，一个下属单位只接受一个领导者的指令。优点是只有单头领导，适用于独立的项目和中小型项目，对于较大的项目，增加管理层次后，会降低组织信息的沟通速度和加大了项目协调的难度。 (2)直线职能制式项目组织。其主要特征是将企业管理机构和人员分为直线指挥人员和参谋人员和职能机构两类。保持了直线制式权力集中和统一指挥的优点，可以发挥专业管理职能机构和人员的作用，适用于独立的项目和中小型项目。但这种组织形式中各专业职能机构之间的联系比较弱，不利于协调解决问题。(3)矩阵式制式项目组织。其特点在于既能发挥职能部门的纵向优势又能发挥项目组织的横向优势，是在职能式组织的垂直结构上，增加了项目组织的水平结构。这种项目组织将职能原则和项目原则融为一体，适用于大型、复杂的施工项目，也可用于同时承担多个平行施工项目的情况。缺点主要是容易出现多头管理，增加了项目管理的部门间的沟通和协调难度。(4) 事业部制式项目组织。其特点是在企业下设事业部，相对于企业，事业部是一个职能部门，但对外享有相对独立经营权，可以是一个独立的单位。这种组织形式的主要优点是可以充分调动和发挥事业部的积极性和独立经营作用，便于延伸企业的经营职能，有利于开拓企业的经营业务领域，适用于大型经营企业对远离本部的施工项目进行管理，但企业对项目部的约束力相对减弱，同时也增大了企业综合协调的难度。由上述四种组织形式各自不同的特点和适用范围中可以看出，每种形式没有“好”、“环”之分，各有优缺点，各自适合不同的范围。至于在某一工程的应用中，具体采用哪种组织形式，与很多因素都有关系，比如企业的组织结构形式的影响，项目规模的大小、工程技术的难易程度的影响等，而且不同组织中项目经理的地位、角色、项目参与者的工作定位等差别很大。第三章 工程项目管理实施中人力资源支持体系研究3.1 综述 在工程项目管理的实施过程中，影响项目目标实现的因素有很多，其中项目参与者及其所具有的项目管理知识、技能以及项目的组织结构是众多因素中的内因，是影响项目顺利目标实现的关键因素。这三者之间相互作用和影响，对整个项目的实施起着支持性的作用。本章将主要分析项目知识、人力资源和项目组织三者之间的相互作用关系，探讨工程项目管理实施中人力资源支持体系的建立。3.2 工程项目管理知识与人的关系分析3.2.1工程项目管理中人力资源开发的层次 从广义来讲，工程项目的参与者都是人力资源，但在进行项目人力资源管理开发时有个层次问题，大体可以分为以下三个层次:第一层次是指一部分未发育的人力资源。主要包括一些智力水平、知识技能未达到一定要求的人群。如项目中有部分由原来“顶班”进入企业的人员，他们未经正式的培训，对建筑工程的操作只具有一些基本的要求，甚至没有。第二层次是指一部分未利用的人力资源。这部分人群的智力水平、知识技能均己过到一定要求，但是还没被充分利用。例如，学非所用的人，用非所长的人等等。如刚分配来的实习生等。第三层次是指一部分已开发的人力资源。主要包括一些正在充分发挥其聪明才智的人群，例如，项目的技术总工、各工种的工长等。对于工程项目管理来说，第三层次的人力资源越多，项目的管理就越顺利，项目的既定目标就能顺利实现，并能获取预定的经济效益。但一般情况下，在一个项目中，这三个层次的人员同时存在，而且可以互相转化。对于整个项目组织来说，第一、二层次的人力资源最具有开发潜力，而对第三层次的人力资源开发是最具有价值的。3.2.2工程项目管理中人力资源与知识的关系分析(1)知识的活化项目人力资源与知识的结合。知识具有较强的依附性，没有载体就不可能存在，它与论文、书、磁盘等物化的载体相结合，形成固定的知识，或称为“死知识”，即不会被增值。而如果它存在于活的人的头脑里，就可以形成非固定的知识，即“活知识”，通过人的劳动，转化为生产力在实践中的加以应用，可以增值。在建筑工程领域，所有参与者在改造客观世界与主观世界的实践中，经验的积累、创造性开发的新技术和新产品以及发现和感悟到的对主观世界的认识的总和，就是活的知识在实践过程中的增值。所以说项目人力资源与知识的结合过程就是将知识活化的过程。(2)工程项目管理中知识的层次性。知识是一个庞大的体系，由于项目参与者的能力和精力有限，不可能全部掌握。而在某一领域的专业知识也不能无规则的堆积，学知识的过程是一个循序渐进的过程，必须有一定的基础知识之后才能学专业知识，因此具有一定的层次性和专业性。在工程项目管理中，专业知识与项目人力资源的有效结合，使参与者成为具有一定技术的专业人才。 (3)知识与参与者的能动性关系分析。对于项目参与者来说，他具有的显性知识和隐性知识并无绝对的界限，两者在一定的条件下可以相互转化。隐含知识和显性知识一起组成他所具有的知识的总和，成为其能动性的基础。这种知识将项目组织中的各参与者个体既区别出来又联系起来，一方面，每个参与者都具有自己的不同于其他参与者的知识，这些知识是其他参与者不容易模仿的，具有个人的特征;另一方面每个参与者还具有和其他参与者共同的一些知识，这些知识使得他们的行为具有共同的或相似的地方，在一个工程项目组织中，在项目经理、技术负责人、主要岗位的工长和“五大员”等都具备建筑工程的基本知识，对于该项目组织来说，每个参与者都具有一定的有关这个项目的知识。3.3工程项目人力资源与项目组织的关系分析 3.3.1项目参与者的社会性 (1)项目参与者社会性的含义。参与者的社会性是指参与者个体在项目组织中并不是孤立存在的，而是生活在相互联系之中。这是因为参与者从事的工程实践活动，必须通过项目参与者之间的相互交往、相互联系和配合才能进行。因为在项目团队中参与者各自的分工不同，各专业工作相互补充和影响。 (2)项目参与者的相互依赖性。费尔巴哈认为，人要依赖于世界，人之所以感到自己是依赖于世界的，就是因为人首先感到要依赖于别人，另一个人是自己跟世界之间的纽带“只有借助于别人，才使自己跟世界和解、和睦”。他强调指出:人之所以能存在着，应归功于自然，人是自然的产物;而人之所以能够是人，却应归功于人，没有别人，人无论在形体上，还是在精神上都是一无所能的。在工程项目管理中，项目参与者之间也不例外，参与者个体在项目中能贡献的力量是有限的，只在某一专业方面有一技之长，但不同专业的参与者一起结合在项目组织中，形成一个项目团队，这时他们的力量却成为无限的。他们之间相互依赖，所做的工作互为基础。 3.3.2项目人力资源和项目组织的关系分析 (1)项目人力资源是项目组织的核心资源。进行工程项目管理的最终目标就是为了实现工程目标。项目组织为了实现其目标，首先要投入一定量的资源，包括技术、材料、机械、设备、资金、人力等，而人力资源是组织众多资源中最核心的资源。材料是构成工程实体的基础，机械和设备是构成工程的工具和手段，而人则是加工材料、操作机械设备的主体。即在工程项目管理中，项目参与者既是项目组织管理的主体，也是项目组织管理的客体。 通过前面的论述可以看出，项目参与者的社会性决定参与者在工程项目管理过程中不可能单独从事项目的管理工作，他生活在项目组织中，并在组织中进行实践活动。而组织也是参与者形成的组织，组织的构建者是项目的参与者，组织的行为主体也是项目的参与者。项目参与者与项目组织之间互为组成，不可分割。 同其他有形资源不一样的是，人力资源是项目诸多投入资源中最为活跃并唯一具有主观能动性的资源。人力资源潜在能量的发挥，取决于其载体活的人的主观能动性的发挥程度，除体力、体质等生理状态外，与人的经济、政治、社会、信仰等满足程度有关，与企业文化、环境、制度特别是人力资源的管理、开发、激励等手段有直接关系。项目人力资源可以通过激励等手段实现资源价值的不断增长，但也可能由于激励不当，而导致消极价值的产生，甚至影响组织的发展。 (2)组织结构决定所需的人力资源。由第三章的分析，可以看出，组织是人们为某一目的而形成的群体，是确保人们社会活动正常协调进行、顺利达到预期目标的体系。一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。这就要求项目参与者按照组织目标和计划所提出的要求，设计出合理、高效、能顺利实现组织目标的结构和体制，合理配置组织的各项资源，以保证项目计划和组织目标的顺利实现。 组织结构是一种获得组织目的和目标的方式39(德鲁克，1974)。项目组织的主要构成有:基本结构，即按照任务正式配置人力和资源;工作流程和运行机制，即清楚表明各项任务的分工和责任的划分。 就项目组织结构来讲，主要有三层，即:决策层(或执行层)、中间层(或执行层)和操作层。组织结构一旦定下来，组织所需要的人力资源也就决定了。组织中层次、科室、专业管理等决定了组织中对相应管理和操作人员的需求。而这些人力资源中，他们能力的发挥促进了组织的任务的完成和组织目标的实现。项目组织决定了对项目人力资源的需求，而项目人力资源是服务于组织的，通过参与者在项目组织中进行的各项实践活动，促进目标的顺利实现。 (3)组织目标与个人目标。由不同的出发点可以将项目的目标分为组织的目标和参与者个人的目标。在工程项目管理中，组织目标也即是项目的目标，主要指在建设工程施工合同中规定的项目质量、进度、成本三个方面的目标。而项目组织中参与者个人目标是指实现管理者的个人价值。二者之间的关系既对立又统一。第一，项目组织目标与个人目标的相互对立关系。由于项目组织与个人之间存在一定的交换作用。从参与者个人的角度来看，参与者加入组织并投入一定的时间，精力和技能，其目的不外乎想从组织中得到某种利益或报酬，以满足个人的需求。而组织之所以愿意对参与者投入上述成本，则是希望参与者能因此对组织有所贡献。 从组织的立场看，它要求取自于个人的贡献大于其为个人所投入的成本花费。而项目个人则要求从项目组织中获得的利益或报酬大于其为项目的投入。二者在这个方面是相互对立的。 第二，项目组织目标与个人目标的相互统一关系。项目组织与个人的关系不可分割，要解决二者在目标之间的矛盾，就必须借助组织活动的合成效应，使个人集合成的整体在总体力量上大于所有组成人员的个体力量的简单相加，从这个角度来说个人目标与组织目标之间的矛盾可以通过组织活动的作用将二者统一起来。 但人力资源具有能动性，使用时就会受到主观意愿和行为的影响，当参与者的主观意愿与组织的目标一致时，会发挥其能动性，促进组织目标的实现，并给组织带来受益。项目目标的组织层与个人层之间，也存在着如何协调的问题。 首先项目的组织目标是其成员共同利益的体现，是个人目标实现的基础。个人要实现自己的目标，必须融入到项目组织中去，也就是说，他们必须做出最低限度的“牺牲”，交付出个人行为的自我控制权，必须愿意为一个组织的目标做出贡献。从这个意义上说，组织目标的实现是个人目标实现的前提，个人目标只能是在实现组织目标的过程中得到实现。这是组织目标与个人目标取得和谐一致的基础。 其次，组织利益高于个人利益。既然组织目标是个人目标实现的基础，若组织目标没有实现，那么个人目标也就很难实现。当个人利益和组织的利益发生冲突时，要尽可能地去除个人比较多的私人欲望，至少要将自己的视野放到全局，将自己的利益放到最后面，必须首先从组织目标出发，组织利益高于个人利益。第四章 工程项目人力资源管理研究4.1 我国工程项目人力资源管理现状4.1.1我国工程项目人力资源管理现状及存在的问题 建筑企业之间的竞争是企业综合实力的竞争，归根结底则是人力资源的较量。企业综合实力包括企业的人、财、物、信息与时间等经营要素，而其中人是最基本的，也是重要的经营要素。但当前我国建设工程项目人力资源面临的形式比较严峻，主要有以下几个方面存在问题: （1）管理人员的素质普遍不高。项目管理人员总体水平不高，科技成果转化能力较弱，科技进步对建筑业技术贡献率低。（2）专业技术人员和管理人员短缺。我国建筑业的从业人员很多，但专业技术人员及管理人员也十分短缺。 (3)人才流失严重。近年来，国有建筑施工企业人才流失严重，一部分九十年代中后期毕业的青年技术骨干相继“跳槽”，给本来就在技术人才上相对短缺的各施工企业带来更大压力和困难。这与建筑行业艰苦的工作环境和项目不合理的用人机制有密切的关系，要解决这一问题，需将待遇留人、事业留人、感情留人等有机地融为一体。 (4)复合型人才和科研开发型人才比重偏低。在工程专门人才中，应用型人才多，科研开发型人才少，这就决定了建筑行业技术创新能力不足，生产和管理过程科技含量偏低。建筑行业不仅需要那种会照图施工、按章办事的管理人员，还需要那些有技术、懂经营、擅管理，有一定创新能力的复合型人刁，而后者正是目前我国所缺乏的。 (5)组织结构的不合理。建筑企业面临的往往是多个项目平行管理，要求管理者具备较强的多项目管理能力。从组织结构上来讲，矩阵组织是满足多项目并行管理的最优模式。但是，它要求企业有清晰的指挥线、良好的授权系统、很强的信息探知与变化感知能力和快速反应能力，而这些恰恰是我国有建筑企业所不具备的。 (6)人事管理落后，人力资源管理体制不健全。目前，我国工程项目管理的项目中基本没有建立人力资源管理的体制，有的大多也是沿用传统的人事管理，体制也不健全，工作性质并没有完全转变，不能形成自由竞争的人才流通机制和良好的人才结构，管理工作中不是按岗配人，而是因人设岗，形成了机构臃肿、人浮于事的人事结构，没有实行竞争上岗制度，靠资历的现象严重。4.1.2传统人事管理与人力资源管理的区别 传统的人事管理是以“事”为中心，倍守“进、管、生”的管理模式。而人力资源管理则是以“人”为中心，把“人”看作一种资源，把管理的重点放在人力资源的合理利用和有效开发上。两者主要有以下几点区别33 .(1)核心内容不同。传统的人事管理强调以“工作”为核心，看重人对工作的适应性，人应该服从领导，服从组织分配，服从工作需要，没有重视个人的愿望和发展。相反，人力资源管理则强调以“人”为核心，寻找“人”与“工作”相互适应的契合;强调把个人价值的实现与企业的发展紧密相结合。(2)在企业中的战略地位不同。国有企业的人事管理部门只是一个负责干部工作的业务部门或办事机构。而人力资源管理则是企业经营战略的重要组成部分，将人作为新知识、新技术、新思维和新理念的主体，作为项目管理的核心资源。(3)着力点不同。人事管理主要着眼于当前人员(岗位)的补充与上岗培训等。而人力资源管理则是追求工程项目投入产出的最佳效益，使“合适的人在合适的位置上”，以激活员工为手段，创造出以十当百，以百当千的积数效果。从传统的人事管理向人力资源管理的转变，既是人事管理工作基础的发展需要，也是工程项目经营管理和建筑企业长远发展的内在要求。4.1.3工程项目实施中人力资源管理的迫切性目前，我国建筑业对工程项目人力资源管理的需求极为迫切34。主要体现在以下几个方面:(1) 项目管理国际化趋势日益明显。我国建筑行业已提前兑现了加入WTO后的承诺，在我国的跨国公司和项目越来越多，我国企业走出国门的项目也在增加，许多项目通过国际招标、咨询或BOT的方式运作。可见，项目管理的国际化正形成趋势和潮流，因此，我们只有培养一批高素质的项目管理人刁，加强我国项目管理在资本、技术、管理、人刁、服务等方面的优势，才能在竞争日益激烈的国际市场上占有一席之地。(2) 当前的管理模式不能适应项目管理的需要。由于建筑工程的一次性特点，项目组织是暂时的、临时性的。在进行施工组织部署时，很少有管理者对项目管理工作进行岗位分析，忽略了项目人力资源管理。而项目是在既定资源和要求的约束下来实现项目目标的，具有突发性，独特性，如果不进行工作岗位分析就很难将适合的人员安排到合适的工作岗位上，对项目协调工作带来了一定的难度。 (3) 环境压力大。由于工程流动性大，组织人员结构变动频繁，露天高空作业多，危险程度高，这些环境因素加大了管理和施工操作人员的心理压力大，从而导致事故率比较高。这就要求项目人力资源管理者结合工程特点，改善作业条件，识别事故安全隐患，同时想方设法缓解员工的压力。(4) 培训方式落后。工程项目的人事管理仍把教育培训作为辅助性的工作，而随着市场竞争的白热化，管理人员的知识技能、项目的组织管理水平等因素更大程度地决定项目的赢利程度，这就迫切需要进行项目人力资源管理，最大程度在挖掘管理人员的管理水平。(5) 改革基层队伍组织模式迫切需要。经营规模的扩张使企业在大量使用外部包工队的同时，内部施工队伍正日趋边缘化，现场施工的主动权易手，导致包工队的施工水平就代表了部分企业的施工水平。实践证明完全靠包工队打天下的企业是不长久的。 上述几个方面的工作，需要专门的人力资源管理者来做，因此目前工程项目实施中人力资源管理工作也巫待进一步加强。4.2 工程项目人力资源管理工作的主要内容目前我国建筑企业的人力资源管理体制还不健全，大体模式是根据下属的直属项目经理部或分公司的人才需求计划，进行统一招聘人才。新来的员工一般进行岗前必要的安全知识培训之后就安排到下属直属经理部或项目部了。而项目经理部的人力资源管理工作主要应从提出科学的人才计划、完善用人机制、适时培训、建立激励机制和团队文化四个方面入手。(1) 认真做好岗位分析，提出科学合理的人才需求计划。通过收集岗位要求资料并分析整理，做出每个岗位的岗位说明和岗位规范，制订出科学的人力资源需求计划，该计划是获取能够胜任工作的人的前提条件。 这是一项难度很高的工作，既要结合项目经理部的在手的和将来的工程情况，还要结合项目经理部现有的人力资源，通过综合分析，才能完成，这是人力资源管理工作的基础。 (2)建立完善的用人机制，让人尽其才，才尽其用。招聘到符合条件的员工就应该将他安排到合适的岗位，让他充分发挥才能，实现自我价值。而许多工程项目现有的用人机制并不完善，常常是工作与专业不对口，论资排辈，走关系，存在“用人腐败症”等。刚去的大学生很难有施展才华的机会，对个人的发展前途失去信心，导致人才流失。 合理的选择人才，只是调动人的积极性的起点，在用人的过程中，更为重要，要着重把握十六字方针，这就是:用当其时、用当其位、用当其长、用当其愿。43J所以为了企业的发展，必须完善用人