《评估竞争领域》PPT课件.ppt

by Rosa Yeh,1,第一章,評估競爭領域： 誰才是競爭對手,by Rosa Yeh,2,誰是競爭對手？,遠傳 中國信託 福特汽車 HP 麥當勞漢堡 可口可樂公司 SKII,by Rosa Yeh,3,領域的範疇,領域的定義 系列產品或服務的種類 (單一產品vs.廣泛的種類) 信用卡公司 vs. 銀行 顧客的分類/區隔 (單一區隔vs.多重區隔) 精品店 vs. 百貨公司 地理的範圍 (單一區域或國家vs.全球) 地方性特產 vs. 碳酸性飲料 在價值鏈中的活動數目 (多量vs.少量) 電信公司 vs. 日用消費品公司,by Rosa Yeh,4,領域的範疇,戰術性決策與戰略性決策的定義 戰術性決策定義：短期關切，定義較窄 顧客指目前所服務對象 競爭產品指相像、具備相同功能、透過相同管道進行販售的東西 戰略性決策定義：廣泛的定義 尚未開發的市場 因技術、價格水準以及供給狀況上的改變，而擴大的替代品範圍 來自於關聯市場且極有潛力的新競爭者,by Rosa Yeh,5,確定領域,關鍵方式： 由需求面檢視替代品的形式(能滿足顧客需求的所有方式) 由供給面角度檢視所有有能力服務這些顧客的競爭者,by Rosa Yeh,6,來自需求面的替代： 顧客界定的領域,替代品會執行範圍更廣泛的功能 e.g., 文書處理器vs.打字機 如果買方決定使用類似功能，則替代品或許會產生 e.g., 美食家至超市熟食區購餐、即溶咖啡vs.煮咖啡器具 另一種形式的替代品(使用過、重複循環或重新翻修過的產品) e.g.,重新打造的汽車和飛機引擎零件；eBay,by Rosa Yeh,7,來自需求面的替代： 顧客界定的領域,決定顧客替代品的分析方法 研究顧客的行動 (行為方面) 交叉價格彈性 e.g., 絕緣銅電纜與絕緣鋁電纜 品牌轉換 e.g., 食品、保健產品 要求他們界定其決策傾向 (知覺方面) 創造出競爭領域的認知地圖 (e.g., 圖 1.2),by Rosa Yeh,8,by Rosa Yeh,9,來自供給面的替代： 競爭者界定的領域,供給面觀點提出的問題： 在具有相似的技術、製造流程、材料來源、銷售人力以及銷售通路的相關產品層級中，有哪些競爭者? 市場的地理範圍為何？是區域性的、全國性的抑或全球性的？ 應涵蓋哪些競爭者？是目前在市場上的業者，抑或是所有具備競爭能力的潛在新進者？ e.g., 軍用直升機 vs. 商用直升機,by Rosa Yeh,10,策略群組,活動範圍、市場範圍類似的一組企業 遵循類似的策略 彼此間的競爭激烈程度超過其他群組 群組的形成 由顧客、競爭者，以及企業和競爭者的歷史經驗與能力所描繪的疆界，形成策略群組。 群組間的互動 由於文化、資源、市場進入方式和技術上的差異，以及來自於其他群組現有成員激烈報復的威脅，群組間甚少移動。 e.g., 中油與台朔,by Rosa Yeh,11,五個形成競爭結構 和強度的力量,產業或領域的吸引力 需視為顧客創造的經濟附加價值在整個價值鏈中的比重而定。 誰能掌握到為顧客所創造出的價值？需視產業中諸多競爭者的相對影響力而定 (產業生態) 競爭者之間的對抗 新加入者的威脅 顧客的力量 供應商的力量 替代品的威脅,by Rosa Yeh,12,政府規範的介入,技術的改變,by Rosa Yeh,13,競爭對手之間的直接對抗,決定領域內和平共存、戰爭或是不安的休戰因素： 競爭的結構 勢均力敵的廠商間較易出現競爭 追隨者易與大幅領先的領導者和平共存 成本的結構 固定成本過高時，重點落在產能利用率 差異的程度 差異程度小，競爭更加劇烈 差異程度大，出現消費者偏好與忠誠度,Continue.,by Rosa Yeh,14,競爭對手之間的直接對抗,顧客轉換的成本 當產品為壽命甚長或屬於專業化，顧客較不易轉換其他產品 策略和目標的多樣化 類似的策略、架構與相同背景的人員管理，可以預測對方反應，反之，則容易採行引發衝突的策略 退出市場的障礙 產能過剩時，沒有廠商願意關閉廠房 大型公司不願賣給外國公司，以免引狼入室,by Rosa Yeh,15,潛在競爭者的威脅,新進廠商的威脅需視入門障礙的高度而定，而這些製造障礙的因素有： 生產因素的成本優勢 規模經濟 e.g. 飛機引擎業 差異和轉換成本 通路的擁擠程度 e.g. 電腦零售商,by Rosa Yeh,16,潛在競爭者的威脅,現有業者的期待反應 積極護衛，進入障礙升高 無意護衛，潛在進入者受到鼓舞 把障礙化為通道 新進者的能力，e.g. 空中巴士 新進者的優勢，e.g., 新科技、改良的實務,by Rosa Yeh,17,顧客的力量,在以下的情況，顧客談判力量得到加強： 供應商過度依賴顧客 e.g. 知名百貨公司 產品差異小，顧客轉換成本低，價格成焦點 向後整合 e.g. 飲料罐市場 顧客獲得重要資訊,by Rosa Yeh,18,顧客的力量,發生下列情況時，將強調價格敏感度： 產品或服務對績效或品質少有影響 產品的成本在顧客總成本中佔有相當大的比例 顧客承受低獲利力並尋求供應商協助,by Rosa Yeh,19,供應商的力量,供應商的力量視下列情況而定： 他們和顧客之間的相對規模 大型紡織製造商 VS. 規模小、力量分散的顧客 顧客對供應商所提供產品的信賴度 他們對價值鏈的整合和直接銷至最終顧客的威脅是否具可信度。,by Rosa Yeh,20,替代物的威脅,替代物效用會讓所能索取的平均價格不超過某一上限，並因此限制了所能創造出的價值總額 e.g. 泡棉 VS. 鋸屑 e.g. 甜菜與蔗糖 VS. 麥芽糖 e.g. 快遞 VS. 傳真機,by Rosa Yeh,21,評估吸引力,每一種競爭力量都會與其他力量一起發生作用，以確定某一競爭領域中一般公司的長期獲利潛力。 但是要精準的發揮各種力量聯手出擊的效應則很困難,by Rosa Yeh,22,宏觀趨勢的影響,更深入的意涵 大環境趨勢可能會影響市場吸引力的支配性 政府法規的干涉 由於資源稀少，通常會藉由法規限制業者的進入 e.g. 收音機或電視等廣播頻道的分配 技術的改變 沒有一種競爭力量具有免疫性，可以抵擋技術方面的改進 e.g. 奧的斯電梯公司 市場需求的成長和變動 高成長市場與成長趨緩的情況,by Rosa Yeh,23,結論：競爭力架構 的優點和限制,優點 提供了一套強而有力且具系統化的方式，以分析威脅與機會，解釋領域的獲利潛力 架構健全，能應用在不同情況中,by Rosa Yeh,24,結論：競爭力架構 的優點和限制,限制 無法明確指出替代品該在何時受到重視 視訊