论文：试论饭店企业团队建设问题.doc

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时瑞庭建设我们的团队前面谈到了我们饭店企业在团队建设上的困难，这些困难的存在基本上都来自于饭店企业内部，是在长期的发展中所形成的，并对饭店企业有着根深蒂固的影响。而在过去的发展过程中，这些固有的传统模式或许好起到了积极的作用。但是在现实面前，我们又不得不面临着新的突破的需要。既然我们把希望寄予通过团队的建设来改造我们的组织，那么我们也就必须来进一步探讨我们所应努力地方向了。（一）管理思维的突破前面提到，传统的“官僚制”管理思维对团队的建设有所阻碍。那么，我们就应该知道，要突破其桎捁，就应明确：饭店企业组织不能简单类比为一台机器，组织中的成员更不是机器上的螺丝钉，我们应更多地去考虑激发员工自身的主动性，使其自觉地投入到工作中。所以，这种“以人为本”的思考方式，也就是要将过去在工作中单纯地约束人，转变为更多地激励人，使其从过去的接受指令到现在自动寻找工作内容的过程。在此之前，管理者们需要问自己一个问题：我们的员工需要什么？只有搞清楚这个问题，我们才能对症下药。只有尽可能满足员工的需求，才能确保员工真正保证工作的需求，从而有效地提高员工的积极性。按照马斯洛的需求层次理论，“人的基本需要可以分为生理需要、安全需要、爱的需要、尊重需要和自我实现五个层次”。“一个层次的需要相对满足了，就会向更高层次发展。这五种需要不可能得到完全满足，越往上越少；同一时期内，可能同时存在几种需要，但每一时期内总有一种需要占支配地位。”所以，这就要求饭店在进行团队建设的过程中，充分考虑团队的需要，并有针对性地改进管理策略。而“官僚制”思维模式下，显然不具备这样的角度来对企业的运行进行思考。最后，还要明确的一个观点就是，并不是说这种突破就意味着一种颠覆，而是一种扬弃。前面提到过，官僚制体制在目前组织的构建与运行中仍有其不可割裂性，我们即便是对其不够满意，但也不得不在其框架中运行。所以，这种突破换句话说，更应该把其理解为一种改良和完善。（二）团队建设中的组织建构在进行团队定义的阐述时，我们就已经提到，团队是一个基层的工作单位是正式组织的一种构成形式，那么它的构成，也自然遵循着组织构成的基本要求。在进行团队建设时，除了重塑我们的管理思维外，也要依据组织构成的基本形式来进行。1、首先是团队成员的培养。前面讲到，团队的特征之一就是其间成员有着全面的工作能力。说到成员全面的工作能力，应该包含两个要素：专业的技能和全面的技能。专业的技能是指该员工在某项或几项操作上，能够满足高质量对客服务的要求，能够满足星级标准对该岗位所制定的标准。全面地技能是指该员工不仅仅懂得某一个岗位的技能，还应对相关岗位技能有着充分的熟悉，能在必要时及时补位。然而，在现实的工作中，我们往往是对员工专业化要求多一点，对全面化要求少一点。比如，在前厅总台的服务中，收银员工只管结账，而不熟悉接待业务；接待员工只管预订和开房，而不熟悉客房业务，就算同在一个总台，可能收银与接待相互之间了解也不多。所以，团队建设的第一步，便是打破这种专业分工的局限性，把员工培养成一个通才。为了达到这一目标，关键是在员工培训模式上应有所变革，即改变过去的以班组为单位进行业务培训的模式，而是尝试“使团队中的成员在各个里域内及各种不同的业务技能上得到训练”。团队建设首先应在人员上做好准备，只有更多的人具备了更为广泛的专业技能，才能满足团队建设的基本要求人员素质的要求。2、建设有效的团队需要有一个明确的目标和任务体系。这也是现代团队与传统班组的一个最重要的区别，即班组以职能为依据来划分，团队以任务和目标来划分。并且，一个团队的临时性或长久性，往往取决于其目标任务的暂时性或长期性。而要确保我们所培育的团队能够有效地完成任务或实现目标，就必然要重视目标体系的建立，只有这样，才会使我们团队的构成不流于形式，取得充分的成功。怎样进行目标的定位呢？关键在于做好细分工作，即将一个总体目标分解为各个角度子目标。例如，一个大总台团队（含前台接待、前台收银、旅游接待、宴会预订等业务）的总体目标是减少服务的流动环节，使中各项环节更加顺畅。那么就应将这个大目标进一步细分为团队的效率目标是什么，培训的目标是什么，员工发展的规划应怎样设计，服务质量目标是什么并且，在进行这些指标的衡量时，应注意将这些细分的子目标构成团队的集体目标环，建立起一种团队成员相互间的责任体系。并对团队整体进行考核。在笔者看来，类似的规定，在传统班组中通常被视为岗位职责的一部分，而没有起到目标真正的作用，即职责是用来约束人的，而目标是用来激励人的。3、建设有效的团队还面临着其组织的结构与规模问题。谈到团队的组织结构及其规模，主要是考虑一个问题：如何确保团队沟通渠道的有效和畅通。前面提到过，“科层制”组织结构形式的僵化为我们团队的发展带来的较大的困难。要摆脱这种僵化组织形式的束缚，关键是要将其由一种金字塔的形式改造为扁平化的形式，最直接的办法就是减少管理层级。为了与减少层级相适应，就应相应地缩小管理幅度，控制团队人数，虽然饭店行业属于劳动力密集型企业，但在从事某项具体工作时并不意味着人越多越好。最佳的人员配置在812人之间，在现实需要的情况下，为了确保一个良好的效果，最好也不要超过16人。4、最后是组织的分权与授权。也就是说，我们在建设团队时，上级对其不宜管得太死，而应对其进行适当的分权与授权，让其在实际问题的处理上拥有一定的自主权。毕竟最了解服务现场的、最贴近客人需求的、最直接面对客人投诉的人不是经理、不是董事，而是这些基层团队。在进行分权和授权时，要注意以下几个问题：一是分权与授权的宽度，即该团队在多大的程度上享有自主决定权，以便根据实际情况可以灵活地处理问题；二是权力的广度，即在怎样的范围内享有这些权力，其边界在哪里；三是权力的约束，分权与授权的方式并非对其放任自流，而灵活性与规范性之间的平衡有时需要上级管理人员仔细拿捏的了。（三）非正式群体的积极引导由于非正式组织自身不愿变革、难受制度约束等特点，不可避免会在实际的工作中产生消极影响，但这并不意味着非正式组织是不能向着好的方向去引导其发展的。比如，非正式组织也可以缓解管理负担，成为员工日常生活及感情问题的安全阀门。所以，这就需要我们对非正式组织敞开怀抱，对其进行积极引导，让其发挥正面有效的作用。1、正视非正式组织的存在正视非正式组织，就必须把它的存在看做是一种常态。在一个环境中，只要有“大集体”，就不可避免地会有“小集体”，这也是人类生活社会性本质的一种体现。在承认其存在的同时，还应加强对非正式组织的了解和控制，要知道其成员的构成、怎样开展活动、有无核心人物等等信息。只有对我们所面的非正式组织有一个较为清晰的了解，才能对非正式组织加以有效的利用和控制。2、在非正式组织中内化团队目标在非正式组织中，并没有明确的目标和任务，但却需要心理上的安慰和感情上的认同。所以，当我们的团队目标能满足非正式群体的成员的心理需求时，也就是将团队或组织目标在“小团体”中内化，便能产生一种激励作用。而这种中内化，也就是在团队建设的过程中，将我们所确定的目标恰当地转化为非正式群体成员的心理需求。“当其心理需要与组织目标相一致时，靠感情来维系的强有力的凝聚力，就会使组织成员齐心协力来满足其心理需要，从而实现组织目标。”反之则会起到童谣效果的破坏作用。将团队目标予以内化，也有助于将非正式组织的一致性转化为团队工作的一致性，从而有效确保团队的良性运转。3、加强对非正式组织的有效控制“水能载舟，亦能覆舟！”非正式组织可以起到积极的作用，同样也可以起到消极的作用。面对非正式组织可能带给管理上的不利影响，就要求在进行积极引导的同时，还应该加强控制。对非正式组织进行控制可以采取两种手段：一个是分化；另一个是压制“中心人物”。所谓分化，即将非正式组织成员分排在不同的工作团队中，使个自在团队内得不到精神和感情的支持，使非正式组织赖以维系的纽带断裂开来，从而使其无法有效影响正式组织的运行。对非正式组织中的中心人物进行压制，是因为非正式组织的一致性行为往往来自于他（她）的意见，并形成一种紧密的结构。而对中心人物进行压制，则可将这种紧密型的结构变得松散起来，以破坏其高度的一致性，从而达到“各个击破”目的。事实上，这两种手段不能单独地各连开来对待，还应注意其配合使用。并且，还应该注意的是这一切都要做得不动声色，以免引起其他员工的情绪波动。总之，由于人数的限制，非正式组织在饭店团队中的规模不会很大，但却有着巨大的影响，其关系处理不好时往往会引起大的情绪反弹。所以，在笔者看来，大多数时候还是应该以积极地引导为主。团队的管理模式，本身就是要体现“以人为本”的原则 。所以，从管理的角度来讲，应该更多地借助非正式组织的力量，来尽可能地满足人的高层次层次需求，从通过团队的工作方式，实现人与组织的共同进步与发展。不过仍然要注意的是，非正式组织决不能强大到支持团队运行的地步，可以加以利用，但绝不可以作为主导。（四）明确团队的绩效制度在传统的饭店内部制度考核中，往往分为了两个层次：一是饭店考核到部门；二是部门考核到个人。这种方式仍是在用独立的、分散的思维来考量我们的组织和员工，认定了错误就是他们犯下的。然而在实际的情况中，又存在着较大的局限性。因为在一个系统中，即便是每个人都做出自己正确的行为，也并不能导致良好的结果。有些问题其实不是员工的错，而是整个管理体系出现了故障。这种分工模式的不合理，也就是为什么要建立团队的原因。然而，我们怎样才能在团队运行上摆脱这种局限呢？也就是要建立起一种在整体上考量团队绩效的“激励控制”机制，具体地讲，也就是饭店考核到部门后，下一步并不是直接到个人，而是到团队。然后，团队以协商的方式分配责任，无论是奖或是罚，都可以由团队自行消化。这样，不仅减轻了管理上的负担，同时也可以由此提高团队的一致性。在实行这种团队的绩效制度时，一定要注意一下几个方面：1、考核信息的公开无论是饭店或是部门，都有责任让每位员工在信息的获取上保证是对称的，只有这样，才能建立起团队中的相互信任关系，为这种共同协商的方式建立一个平等对话的平台。2、充分的授权推进以团队为整体的绩效考核方式，实质上是认可团队在某种程度上享有对资源的分配权。既然认可了这一权力，就应该让团队充分地行使这一权力，管理者不应对其进行过于僵化的管理。只有这样，才能真正满足实行团队管理的目的。3、合理的控制合理的控制体现在：饭店或部门在面对团队中资源的分配纠纷时能进行合理的仲裁；对团队绩效责任的协商结果应予以有效地监督，确保这一考核方式在执行过程中的公正性。（五）积极发挥团队中心人物的作用由于团队是一种扁平化的组织形式，减少管理层级是不是就意味着不需要管理人员呢？其实并不是这样，而是管理人员虽然减少，但依然存在，只是其身份和职能已经发生了巨大的变化：由一个指挥者变成了一个执行者。一个团队的中心人物，应该在团队的运行中积极发挥其协调者和联络者的作用。这就意味着，一个团队中所有人的身份都是平等的，只是分工不同罢了。这样一个协调者的角色，就要求其能够顺利地协调团队成员之间的各种关系，协调团队与外部环境的关系，确保团队内部信息沟通的顺畅，并且确保团队与其他团队或班组及上层管理人员能保持良好的互动与联系。团队中心人物要良好地发挥这样的作用，关键是要不断提升自己的各项素质，使之具备全面地业务知识和能够着眼于整体地大局观。总之，在团队的建设过程中，我们要关注的问题还很多。综合起来看，建设团队还离不开一个前提：饭店管理者的重视。在某种程度上，这也是做好一切工作的保障。因为团队的组织结构设计也好，分权与授权也好，成员的培训及团队管理人员的定位也好，都涉及到整个饭店的管理体系的问题，若无高层管理者的支持，一切变革都将成为空谈。啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊