采购经理心得

1 / 79 采购经理心得 采购经理心得 (一 ) 采购经理心得 要为旧的悲伤而浪费新的眼泪！现在干什么事都要有经验的，除了老婆。没有 100分的另一半，只有 50分的两个人。（转载）一个采购经理从业九年的工作经验之谈 好几周前，看到国际电子商情网站征集 采购的故事 素材，就很有冲动去写一些自己的采购故事，来和大家共享。鉴于年底工作总结、盘点，再加上美国电子展 样品跟进，一直没时间提笔。 新年伊 始，万象更新，特别忙的日子也告一段落，做为一个在深圳任职九年的采购，我觉得是时候应该写一些东西，来和同行共享 ,将自已的这些年的经验收获 贡献 出来，让新入行的师弟师妹们借鉴。 虽然现在社会上的各类有关采购知识的书籍很多，有的企业此类培训机会也很多，可我一直认为那是很理论化，需要有一定采购资质的采购管理人员，才能学之有用的东西，对于刚入行的同行，我觉得最基本的采购知识才是最重要的，可是据我所知，此类书籍和培训少之又少，因此，在此我将多年积累的一些基本采购常识整理出来，不知是否能对大家之后工作有所帮助。 会卖不如会买 ？ 采购支出通常占销货收入的 53%，当采购支出2 / 79 (直接原料 )降低 5%，若欲获得相同的结果，则直接人工必须降低 22%，制造费用必须降低 24%；管销费用必须降低 17%；若利润比率想要维持不变 (8%)，则销货收入必须增加 34%。由此可见，透过采购成本的降低来提升企业利润，不但轻而易举，也不会引起竞争者的仿效，消费者也无由抗拒，反之，若经由提高售价或销货收入来改善利润，则容易招致顾客的抵制或同业的恶性竞争，困难重重，所以在当前的经营环境下，采购的成功与否不仅关系企业产销活动的正常运作，更直 接影响经营利润，以及企业的商誉与形象。因此 会卖不如会买 ，绝非言过其实。 1)公正与诚实； 2)临财不苟得； 3)敬业精神；4)虚心与耐心； 1)成本意识与价值分析能力； 2)预测能力； 3)表达能力； 4)专业知识； 分段作业具有以下优点： 1)每位采购员只负责采购过程中的一部分，熟能生巧，可减少错误的机会，并提高办事效率。 2)一方面是分工合作，另一方面则是内部牵制，除非全体人员沆 脏一气，否则勾串不易。 策略之拟订，是基于外在环境分析及企业自我评估的结果，另外从采购力量与供应力量的抗衡，自可找出机会点或 3 / 79 弱点，因此能够发展对付供应商的策略，而其也将成为采购人员执行工作的行动方针。 对企业产销活动及成本发生重大影响的物料，须拟订采购策略。例如： 1)高附加值的。 2)因为外部条件变化，例如：战争、运输困难、汇率重大变动等，导致短缺性的物资。 3)自然因素用完后无法再制的物资，例如：银、铅、汞等。 采购何种采购策略？ 通常会采购压制策略。 1)将采购数量分散给几个供应商。 2)适当施加压力迫使卖方降低。 3)应以采购现货为宜。 4)除了与现有的供应商交易外，对于有意来往的新供应商也应保持联系。 5)要求供应商提高送货次数，协助仓储单位降低存 货。6)不必自行设厂制造。 7)应加以研究采用替代品的可行性。8)迫使供应商透过工程的方法降低购入成本。 9)请卖方承担物品运送或储存的责任。 采取何种采购策略？ 采取灵活多变策略。 1)所需数量需向一家厂商采购。 2)不主动与供应商洽谈价格。 3)设法与供应商签订长期合约。 4)积极寻求新的供应商。 5)应保有安全存量。6)买方应设法做到 自给自足 。 7)应积极寻求替代品。 8)着手工程研究来获取较低的采购成本。 9)自行前往供应商处提货。 采取何种采购策略？ 采取平衡策略。其行动方针如下： 1)交货正常则应保持现况；若有厂商发生延迟交货或数量不足，则在寻求其他厂商承诺4 / 79 后，才谨慎转移数量。 2)买方可寻机会要求卖方降价。 3)买方可以兼取现货及合约采购。 4)择优选用新的供应商，替代比较不利的来源。 5)应保持相当存货以为缓冲。 6)若买卖双方配合尚好，则无需设厂制造；但若双方关系日渐恶化，应考虑自行开发来源的必要。 7)引介替代品造成优势。 8)由于价格工程投入不菲，因此价值工程必须因势制宜。 9)视其买方是否较卖方谁有优势？而要求卖方 &F。 些状况？ 1)按订货生产的企业。 2)供应来源畅旺不断。 3)价格看跌的物品。 4)易腐蚀的物品。 5)财力不足的企业。 1)生产稳定的企业。 2)存量管制的物品。 3)耐久性物品且储存空间小者。 4)固定购入成本。 用于哪些状况？ 所谓 投机采购 即采购数量为正常使用量或采购量的许多倍。通常适用于下列三种状况： 1)物品价格的看涨。 2)预期来源的短缺。 3)财力雄厚的企业。 何优缺点？ 所谓 长期合约 采购 即由买方承诺在某一段时间内，向卖方采购一定数量的物品，并签立合约以为双方信守。其优点： 1)期约交货，来源稳定。 2)量值巨大，交易条件较佳。 3)法律保障，各蒙其利。其缺点： 1)价格协商不易，合约形同虚设。 2)合约数5 / 79 量固定，难以配合市场调。 3)依赖成性，采购功 能降低。 何优缺点？ 所谓 多家供应 即分散来源，将采购数量分配给数个不同的供应商。其优点：1)卖方竞争，使卖方产生危机意识。 2)来源分散，不虞中断。3)市场情报较多，有利于掌握趋势。 4)较易获取产品专业知识。其缺点： 1)分散采购，损失数量折扣。 2)买卖双方缺乏依存关系。 3)增加交货管理的负担。 多家供应较适合下列状况： 1)主要原料或物品的需用数量庞大。 2)卖方无法独力供应。 3)规格标准化的物品。 用于哪些状况？ 所谓独家供应是指仅向一个供应商采购。适用于以下状况：1)买卖双方利害与共。 2)来源管制或独占市场。 3)精密复杂试制品。 4)产品生命周期短，及经常需要变更设计。 5)产品需具有独特性。 何优缺点？ 所谓的联合采购是指汇集同业或关系企业的需求量，向供应商订购。联合采购优点： 1)统筹供需，建立产销秩序。 2)价格优惠。 3)促进同业合作，达成经济外交。联合采购缺点：1)采购作业手续复杂，主办单位必须煞费周章。 2)采购时机与条件未必能配合个别需求。 3)造成联合垄断。 于哪些状况？会遭遇哪些问题？ 联合采购适用于： 1)进口管制下发生的紧急采购。 2)卖方市场，买主势单力薄。联合采购面临下列问题： 1)数量分配不均。 2)报6 / 79 价方式混乱。 3)付款能力不一。 4)提货工作缓慢。 寻找供应商广开来源，不管是自行征求或经由报转介绍，必须主动积极，另外供应商的寻求不应局限于本地或本国，也应该利用外地或国外的供应来源。寻找供应商由下列各种途径来进行： 1)利用现有的资料。从建立合格厂商的档案或名册中甄选。 2)公开招标。 3)透过同业介绍。 3)新闻专业刊物。 4)公会 或采购专业顾问公司。 4)参加产品展示会。 宜由采购、工程、品管及生管人员等组成评选供应商小组，收集思广义之效。 评选厂商的客观标准包括一般经营状况、制造、技术、财务状况、品管能力及管理制度。 格厂商尚须加以分类、分级？ 合格厂商的分类是按各厂的专业功能予以归类；分级是将各类的合格厂商按其能力划分等级。分类的目的为避免厂商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的是防止厂商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的厂商。 原则上来说，询价的对象应该是愈多愈好，因为报价的厂商愈多，就可精挑细选和让供方竞争激烈，降低成本。 由于买方预7 / 79 估的底价或预算有时并不十分 可靠，若能借重供应商的成本分析 (或许可以事半功倍。 议价有何不便？ 成本分析使用的报表通常有两种方式： 1)由各报价厂商自行提供。 2)由采购单位事先编订制式报价单或成本分析表，提供给所有供应商统一填报。若采用第一种个别提报的方式，会因各厂商之间报价的内容或成本分析的项目很难获得一致，而增加采购人员将来议价、比价工作的困难，甚至有些供应商可能会避重就轻，因陋就简，这种草率的成本分析表所能提供的效益就相当有限。反之，采购用第二种制式的成本分析表，则 因报价内容与项目已经采购单位予以事先规划，各厂商报价基础完全一致，不会发生参差不齐的现象，使比价工作事半功倍。 价格分析可相互比较供应商的报价内容，达到公平竞争之目的。进行价格分析将可获得下列效益： 1)事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纷争，且确保供应商所附带的任何条件，均为买方可以接受者。 2)将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价、比价工作。 3)培养采购人员的成本分析能力，也可避免按照 总价 来谈判的缺失。 经过报价分析与审查，将 3 7 个厂商的报价按高低次序排列 (比价 )，先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二者来议价。经过8 / 79 这两次议价， 底价 就可能浮现出来。若此底价比报价最低者还低，表示第三、第二低者承做的意愿相当高，则可再找当初报价最低者来议价，以前述第三、第二低者降价后的底价，要求最低者降至底价以下来承做，若当初报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。 供应商降价的意愿与幅度，常因议价对象不同而有差异，如果采购 人员对议价的结果不满意，应要求上级主管、采 购经理、甚至总经理出马，邀约卖方的的业务经理或更高层直接对话，因为高阶主管不但议价技巧熟稔，谈判能力较高，且社会关系良好、地位较高，比较容易赢得对方的信任与友谊，往往只要招呼一声，就可获得令人相当满意的 议价效果。 采取何种议价技巧？ 应以 化整为零 的议价技巧： 1)请能供应完整产品的厂商提供报价单，但是报价单中必须将各项组件分开报价。 2)依各供应商的报价单，找出总价最低者，订为将来成交价格的上限。3)另请其它专业厂商 (不能提供完整产品者 )就单项组件提出报价。 4)从所有厂商的报价单中，包括提供完整产品及单项组件者，将各单项组件的最低价挑选出来。 5)将前述各单项组件的最低价格加起来，得到的总和订为将来成交价格的下限。 6)依据第二项的上限，及第五项的下限，将来的成交9 / 79 价格介于上、下 限之间。不过，下限只是各单项组件价格的总和，须加计组合费用、测试费用等，所以最低的总值应略高于下限。 1)造成众多劣质厂商：当买方强迫卖方接受不合理的价格时，有些厂商可能会愤而离去，留存的厂商恐怕已无优秀，徒然造成交货、品质方面的困扰，就买方而言说不定得不偿失。 2)造成报复可能：当市场状况好转时，原来委曲求全的厂商，必定会连本来利通通要回来，造成买方成本暴涨。 买方应采取 欲擒故纵 的议价技巧，不要明显表露非买不 可的语态，否则将使买方落居劣势，买方还可采取 若即若离 的姿态，若能判断卖方有强烈的出售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃，或另行寻求其他来源的表示。若卖方虽想出售，但利润太低而要求买方酌情加价。此时，买方的需求若相当急迫，应可略加价格迅速成交；若买方并非迫切需求，则可表明绝不加价的意思，卖方极可能同意买方的降价要求。 请供应商公开成本资料，然后加上合理的利润来计算价格。就成本而言，须将成本逐项查对，最主要是把供应商可能灌水的项目加以剔除或削减 ；就利润而言，由于各行各业的情形不尽相同，因此很难有一定的标准，另外还得看交易金额大小而定，供应商利润通常会随交易金额的扩大10 / 79 而降低。 1)超过产能或制造能力不足。 2)转包不善。 3)缺乏责任感。 4)制造过程或品质不良。 5)材料欠缺。 6)报价错误或价格太低。 采购经理心得 采购经理心得 (二 ) 一个采购经理从业九年的工作经验之谈 会卖不如会买 ？ 采购支出通常占销货收入的 53%，当采购支出 (直接原料 )降低 5%，若欲获得相同的结果，则直接人工必须降低 22%，制造费用必须降低 24%；管销费用必须降低 17%；若利润比率想要维持不变 (8%)，则销货收入必须增加 34%。由此可见，透过采购成本的降低来 提升企业利润，不但轻而易举，也不会引起竞争者的仿效，消费者也无由抗拒，反之，若经由提高售价或销货收入来改善利润，则容易招致顾客的抵制或同业的恶性竞争，困难重重，所以在当前的经营环境下，采购的成功与否不仅关系企业产销活动的正常运作，更直接影响经营利润，以及企业的商誉与形象。因此 会卖不如会买 ，绝非言过其实。 11 / 79 1)公正与诚实； 2)临财不苟得； 3)敬业精神； 4)虚心与耐心； 1)成本意识与价值分析能力； 2)预测能力； 3)表达能力 ； 4)专业知识； 分段作业具有以下优点： 1)每位采购员只负责采购过程中的一部分，熟能生巧，可减少错误的机会，并提高办事效率。2)一方面是分工合作，另一方面则是内部牵制，除非全体人员沆脏一气，否则勾串不易。 策略之拟订，是基于外在环境分析及企业自我评估的结果，另外从采购力量与供应力量的抗衡，自可找出机会点或弱点，因此能够发展对付供应商的策略，而其也将成为采购人员执行工作的行动方针。 12 / 79 对企业产销活动及成本发生重大影响的物料，须拟订采购策略。例如： 1)高附加值的。 2)因为外部条件变化，例如：战争、运输困难、 汇率重大变动等，导致短缺性的物资。 3)自然因素用完后无法再制的物资，例如：银、铅、汞等。 采购何种采购策略？ 通常会采购压制策略。 1)将采购数量分散给几个供应商。 2)适当施加压力迫使卖方降低。 3)应以采购现货为宜。 4)除了与现有的供应商交易外，对于有意来往的新供应商也应保持联系。 5)要求供应商提高送货次数，协助仓储单位降低存货。 6)不必自行设厂制造。 7)应加以研究采 用替代品的可行性。 8)迫使供应商透过工程的方法降低购入成本。 9)请卖方承担物品运送或储存的责任。 13 / 79 采取何种采购策略？ 采取灵活多变策略。 1)所需数量需向一家厂商采购。 2)不主动与供应商洽谈价格。 3)设法与供应商签订长期合约。 4)积极寻求新的供应商。 5)应保有安全存量。 6)买方应设法做到自给自足 。 7)应积极寻求替代品。 8)着手工程研究来获取较低的采购成本。 9)自行前往供应商处提货。 采取何种采购策略？ 采取平衡策略。其行动方针如下： 1)交货正常则应保持现况；若有厂商发生延迟交货或数量不足，则在寻求其他厂商承诺后，才谨慎转移数量。 2)买方可寻机会要求卖方降价。 3)买方可以兼取现货及合约采购。 4)择优选用新的供应商，替代比较不利的来源。 5)应保持相当存货以为缓冲。 6)若买卖双方配合尚好，则无需设厂制造；但若双方关系日渐恶化，应考虑自行开发来源的必要。 7)引介替代品造成优势。 8)由于价格工程投入 不菲，因此价值工程必须因势制宜。 9)视其买方是否较卖方谁有优势？而要求卖方 是 C&F。 14 / 79 1)按订货生产的企业。 2)供应来源畅旺不断。 3)价格看跌的物品。 4)易腐蚀的物品。 5)财力不足的企业。 1)生产稳定的企业。 2)存量管制的物品。 3)耐久性物品且储存空间小者。 4)固定购入成本。 购？适用于哪些状况？ 所谓 投机采购 即采购数量为正常使用量或采购量的许多倍。通常适用于下列三种状况： 1)物品价格的看涨。 2)预期来源的短缺。 3)财力雄厚的企业。 何优缺点？ 所谓 长期合约采购 即由买方承诺在某一段时间内，向卖方采购一定数量的物品，并签立合约以为双方信守。其优点：1)期约交货，来源稳定。 2)量值巨大，交易条件较佳。 3)法律保障，各蒙其利。其缺点： 1)价格协商不易，合约形同虚15 / 79 设。 2)合约数量固定，难以配合市场调。 3)依赖成性，采购功能降低。 何优缺点？ 所谓 多家供应 即分散来源，将采购数量分配给数个不同的供应商。其优点： 1)卖方竞争，使 卖方产生危机意识。 2)来源分散，不虞中断。 3)市场情报较多，有利于掌握趋势。 4)较易获取产品专业知识。其缺点： 1)分散采购，损失数量折扣。 2)买卖双方缺乏依存关系。 3)增加交货管理的负担。 多家供应较适合下列状况： 1)主要原料或物品的需用数量庞大。 2)卖方无法独力供应。 3)规格标准化的物品。 用于哪些状况？ 所 谓独家供应是指仅向一个供应商采购。适用于以下状况：1)买卖双方利害与共。 2)来源管制或独占市场。 3)精密复杂16 / 79 试制品。 4)产品生命周期短，及经常需要变更设计。 5)产品需具有独特性。 何优缺点？ 所谓的联合采购是指汇集同业或关系企 业的需求量，向供应商订购。联合采购优点： 1)统筹供需，建立产销秩序。 2)价格优惠。 3)促进同业合作，达成经济外交。联合采购缺点：1)采购作业手续复杂，主办单位必须煞费周章。 2)采购时机与条件未必能配合个别需求。 3)造成联合垄断。 遭遇哪些问题？ 联合采购适用于： 1)进口管制下发生的紧急采购。 2)卖方市场，买主势单力薄。联合采购面临下列问题： 1)数量分配不均。 2)报价方式混乱。 3)付款能力不一。 4)提货工作缓慢。 寻找供应商广开来源，不管是自行征求或经由报转介绍，必须主动积极，另外供应商的寻求不应局限于本地或本国，也应该利用外地或国外的供应来源。寻找供应商由下列各 种途径来进行： 1)利用现有的资料。从建立合格厂商的档案或名17 / 79 册中甄选。 2)公开招标。 3)透过同业介绍。 3)新闻专业刊物。4)公会或采购专业顾问公司。 4)参加产品展示会。 宜由采购、工程、品管及生管人员等组 成评选供应商小组，收集思广义之效。 评选厂商的客观标准包括一般经营状况、制造、技术、财务状况、品管能力及管理制度。 级？ 合格厂商的分类是按各厂的专业功能予以归类；分级是将各类的合格厂商按其能力划分等级。分类的目的为避免厂商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的是防止厂商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的厂商。 原则上来说，询价的对象应该是愈多愈好，因为报价的厂商愈多，就可精挑细选和让供方竞争激烈，降低成本。 18 / 79 由于买方预估的底价或预算有时并不十 分可靠，若能借重供应商的成本分析 (或许可以事半功倍。 议价有何不便？ 成本分析使用的报表通常有两种方式： 1)由各报价厂商自行提供。 2)由采购单位事先编订制式报价单或成本分析表，提供给所有供应 商统一填报。若采用第一种个别提报的方式，会因各厂商之间报价的内容或成本分析的项目很难获得一致，而增加采购人员将来议价、比价工作的困难，甚至有些供应商可能会避重就轻，因陋就简，这种草率的成本分析表所能提供的效益就相当有限。反之，采购用第二种制式的成本分析表，则因报价内容与项目已经采购单位予以事先规划，各厂商报价基础完全一致，不会发生参差不齐的现象，使比价工作事半功倍。 价格分析可相互比较供应商的报价内容，达到公平竞争之目的。进行价格分析将可获得下列效益： 1)事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纷争，且确保供应商所附带的任何条件，均为买方可以接受者。 2)将不同的报价基础加19 / 79 以统一，以利将来的议价、比价工作。 3)培养采购人员的成本分析能力，也可避免按照 总价 来谈判的缺失。 经过报价分析与审查，将 3 7 个厂商的报价按高低次序排列 (比价 )，先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二者来议价。经过这两次议价， 底价 就可能浮现出来。若此底价比报价最低者还低，表示第三、第二低者承做的意愿相当高，则可再找当 初报价最低者来议价，以前述第三、第二低者降价后的底价，要求最低者降至底价以下来承做，若当初报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。 供应商降价的意愿与幅度，常因议价对象不同而有差异，如果采购人员对议价的结果不 满意，应要求上级主管、采购经理、甚至总经理出马，邀约卖方的的业务经理或更高层直接对话，因为高阶主管不但议20 / 79 价技巧熟稔，谈判能力较高，且社会关系良好、地位较高，比较容易赢得对方的信任与友谊，往往只要招呼一声，就可获得令人相当满意的议价效果。 采取何种议价技巧？ 应以 化整为零 的议价技巧： 1)请能供应完整产品的厂商提供报价单，但是报价单中必须将各项组件分开报价。 2)依各供应商的报价单 采购经理心得，找出总价最低者，订为将来成交价格的上限。 3)另请其它专业厂商 (不能提供完整产品者 )就单项组件提出报价。 4)从所有厂商的报价单中，包括提供完整产品及单项组件者 ，将各单项组件的最低价挑选出来。 5)将前述各单项组件的最低价格加起来，得到的总和订为将来成交价格的下限。 6)依据第二项的上限，及第五项的下限，将来的成交价格介于上、下限之间。不过，下限只是各单项组件价格的总和，须加计组合费用、测试费用等，所以最低的总值应略高于下限。 21 / 79 1)造成众多劣质厂商：当买方强迫卖方接受不合理的价格时，有些厂商可能会愤而离去，留存的厂商恐怕已无优秀，徒然造成交货、品质方面的困扰，就买方而言说不定得不偿失。 2)造成报复可能：当市场状况好转时，原来委曲求全的厂商，必定会连本来利通通要回来，造成买方成本暴涨。 买方应采取 欲擒故纵 的议价技巧，不要明显表露非买不可的语态，否则将使买方落居劣势，买方还可采取 若即若离 的姿态，若能判断卖方有强烈的出售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃，或另行寻求其他来源的表示。若卖方虽想出售，但利润太低而要求买方酌情加价。此时，买方的需求若相当急迫，应可略加价格迅速成交；若买方并非迫切需求，则可表明绝不加价的意思，卖方极可能同意买方的降价要求。 请供应商公开成本资料，然后加上合理的利润来计算价格。就成本而言，须将成本逐项查对，最主要是把供应商可能灌水的项目加以剔除或削减；就利润而言，由于各行各业的情22 / 79 形不尽相同，因此很难有一定的标准，另外还得看交易金额大小而定 ，供应商利润通常会随交易金额的扩大而降低。 1)超过产能或制造能力不足。 2)转包不善。 3)缺乏责任感。4)制造过程或品质不良。 5) 采购经理心得 (三 ) 培訓時間 北京博潤偉業管理顧問有限公司 培訓課程供應鏈管理采購實用技朮 培訓講師邱伏生湯曉華 一供應鏈管理 本課程從供應商開發采購作業至物料的管控物流規划等多個方面及層次綜合系統地闡述了現代供應鏈管理的23 / 79 概念及其在成本控制效率提升方面的強大功能對英聯公司改善現狀有著極為現實的指導意義。下面先概述學習精要再結合公司實際講講我學習后對改善英聯供應鏈的構思 1 學習精要 1)何為供應鏈 ? 上游供應商運輸公司內部的采購部計划部物流管理部部分公司的生產部。 供應鏈成本1采購成本（物料价格） 2運輸成本（外部运输） 3包裝成本 4庫存成本（资金占用、场地） 5管理成本（人力资源） 6搬運成本 2) 何為供應鏈管理 ?供應鏈管理就是通過價值分析的方式24 / 79 對供應鏈的各環節 (采購及供應商開發物流及規划倉儲及供應 )進行整合精簡消除一切浪費提高工作效率提升品質保証從而達到降低成本保証優質高效生產提升企業整體競爭力的目的。 資金運作透過供應鏈整合在其他條件可以保証的前提下爭取最優價格及付款條件利用應付款與應收款的時間差令公司獲得良好的資金流提高資金的周轉率從而提高公司贏利能力。 3)重要問題供應鏈是企業利潤的重要來源卻又是許多企業的軟肋因為管理者往往會認為只有銷售及生產才是實現與創造利潤的環節而忽略了供應鏈成本的控制及利潤的存在從而導致公司利潤的下降綜合競爭力的弱化。 4)現代企業最后的 競爭項目在科技高速發展的今天技朮已經高度同步同質化技朮與品質的競爭反而不是問題 (設計降低成本 )。此時最后的競爭在于誰擁有最好的供應鏈做支撐誰就能以最好的價格最優的成本最快的交期實現最佳的服務從而在市場的競爭中勝出。因為微利時代的競爭產品的銷售價格往往會決定市場的份額25 / 79 而價格的優勢或劣勢又取決于成本控制的水帄。 丰田汽車在銷售量雖然只排第二但其利潤率及絕對值 卻高于銷售第一的通用汽車就是源于在技朮上不亞于他人的基礎上還有一個高效低耗的供應鏈在成本的控制上優于通用。企業的終極目標就是利潤。 如：当一个产品的销售价格为 100 元，净利为 10元，则 销售 1 亿元，净利为 1000 万元 每节省 1 元 = 扩大销售 10%， 则在同样销售额的情况下，净利可达 1100万元 （仅仅是粗略计算，如果付诸实施，采购、物流、组织生产、运输、销售，收回货款 等等，远比想象中来的麻烦，赚多 100万真的很不容易）。 5)供應商結構的優化的主要方面 26 / 79 A)門當戶對 戰略同盟 對于主要物料選擇與我們規模相當的供應商做為戰略同盟達成雙贏。我們需要最 惠的價格及服務也必頇令供應商在與我們的合作中賺到錢必要時輔導對方降低成本實現利潤令其健康發展穩定的為我們服務。運用二八原則。避免越大越好 /越小越好的錯誤 觀念除非特別物料 (獨家生意 )。 B)地域最近在同等條件下選擇距我們最近的供應商配合我們。 C)資質良好具合法經營資格良好的資金面良好的設備狀況足夠的生產人員及產能 完善的工程開發及品保體系完善的服務體系及反應速度第三方認証等。 D) 態度配合服務優良具有強烈的合作愿望及良好的合作態度愿意且具備按要求及 27 / 79 時快速交付的能力愿意承擔品質責任有完善售后服務體系且能夠及時處理問題。 E)付款寬松對于我方的付款條件及方式無異議。 F)價格合理愿意且有能力提供給我方最優惠的合理價格不漫天要價或價格欺詐。 G)規避風險防止供應商出現意外情況時無法應變也可作為鞭策其持續保証優質服務的 手段。 *對于所有物料永遠保持相當數量的預備資源 ( *我方在同一供應商的份額不可大于 70%也不可占到對方總產值的 50%以上 *持續進行供應商考評對于表現不佳的供應商及時替換淘汰 28 / 79 *持續進行新資源的尋求開發 保持供應鏈的良性發展。 6)物流管理的核心理念 a)過程需要控制效果需要量化 b)消除不產生價值的浪費 c)物料數字化包裝標准化單元化 d)過程控制成本時間消滅空間 e)通過空間布局的規划減少重復運作 f)精准的物料計划與交付是降低庫存與重復作業的關鍵不斷不囤不呆。 二 采購實用技朮 1) “”管理： 合适的供应商（ ; 29 / 79 合适的品质（ ; 合适的时间（ ; 合适的价格（ ; 合适的数量（ 2) 采購發展的几個階段 1 为工厂服务 基本 ) 2 降低单位成本 责任增大 ) 3 内部的统一 /协调 战略开始 ) 4 内部和外部的统一 /协调 世界级 ) 3)采購的重要理念 1 采購最關鍵的階段在于供應商先期開發及后續管理而30 / 79 這兩者均需建立科學嚴 謹的制度與體系以及一個多元組織作為支撐 2 供需雙方結成戰略聯盟關系是達成成本控制穩定供應品質保証優質服務的 最佳方式 3 選擇最適合我們的而不一定是最知名最具規模的供應商結盟供應商結構決定 供應鏈優劣 4 保持供應商合理的利潤并使之健康發展才能有我們的良性發展 5 對所選擇的供應商進行必要輔導幫助他們控制成本提高效率提升品質將 采購管理延伸到供應端是間接提高我們競爭力的手段 31 / 79 6 直接壓價不是降低成本的唯一手段也不最后手段科 采购经理心得 學的價格分析是決定價格 的最好方式只有供應商的成本下降我們才能得到更好的價格 7 份額決定配合度及價格調整空間所以供應商并非越多越好 8 雞蛋永遠不要只放在一個籃子里因為風險太大 9 對原材料價格的掌握及生產工藝的了解越多在采購談判中的勝算越大采購員 應是半個專家所以不斷的學習充實提高自身專業水帄是必不可少的 10 談判及溝通技巧的高低是采購操作成功與否的重要因素 11 采購不再是單純的采買而是公司利潤的重要來源需要有良好有效的采購戰略 32 / 79 作為指導 12 采購就是經營管理就是資金運作對公司的資金流起關鍵性影響。 4)策略型采購與世界级采购 1策略型需要一名采购经理 , 他可以很好的与供应商谈判 , 降低单位采购成本 , 确 保交货期 即不断降低原材料的单位采购成本 , 其汇报对象为生产部或廠务部经理 . 2世界級 要求采购能积极参与进公司的产品研发 , 市场销售等相关业务流程 ; 紧密联系策略供应商 , 使他们容入公司的发展计划 ; 采购策略与公司的发展策略紧密结合 . 33 / 79 三 1) 優化供應鏈 由英聯現時狀況分析生產延誤品質問題庫存量大成本較高等問題除因 R&D/ 制造 /品管 /銷售導致的因素深入追究因供應鏈引起的根源因素所占比例至少在 50%以上。如生產延誤計划無序多因物料交期延誤品質問題多因來貨不良率高 (也有設計模具等原因 )供應商資質不佳庫存量大提前來貨部分零件不同步到位供應商配合不好也是主因之一成本下不去與供應商地域分布份額 分配采購員作業方式等都有直接關系。因此優化供應鏈便成為我司當務之急。 優化供應鏈可由以下几個方面著手 a) 由采購部將現有供應商分類統計按資源的替換度品質保証度地域分步物料的 34 / 79 主次度運作的配合度公司資產性質付款周期及方式等分別統計并對統計資料 作出深入分析。 b) 根據分析結果由供應商輔導小組按輕重急緩的原則作出供應鏈整合計划逐步淘汰 品質差交期不准服務不佳付款期短資質不符距離較遠的供應商 c) 推行供應商輔導計划對多數條件符合要求但個別方面存在缺陷的供應商進行輔 導培訓促其改善以符合我方要求如成本控制不善在優惠價格的同時無利潤甚 至負利潤則頇輔導其改善成本控 制實現合理利潤達成雙贏局面。 d) 供應商開發計划 半年內計划開發80100 家合格供應商以期 35 / 79 達到整體改善供應資源狀況的效果。 集中開發完成后制訂持續 開發新資源的計划保持供應鏈的最佳狀態。 e) 由倉庫采購部生管品管共同制定物流改善方案 : 首先 ,推行包裝標准化令倉庫品管減少點數工作量將主要精力用在對物料的管 理上提升帳物的准確度 其次改善供應商交貨情況對高價值大體積的物料嚴格執行按排程交貨的制度 不生產的不交貨減 少庫存囤積對低值易耗品體積小的采用安全庫存的方 式減少操作量 . 第三修改系統對物流的管制方式 (現用倒沖 )減少生產36 / 79 線物料堆積 (只放一日內的存 量 )生產停頓時物料退回倉庫 (避免遺失管理盲點物料管理單一化 )采用物 料上線配送制 采购经理心得 (四 ) 基于供应链 模式的采购管理工作探讨 工贸公司 李 峰 在当前经济形势下，降低采购成本对企业的经营业绩起着至关重要的作用，企业的采购价值在利润中的贡献比重愈发突出，采购管理工作已经悄然演变成企业的“第三方利润源”。有资料研究表明，在制造业中，材料综合成本每降低 1%，利润可以上升 3%甚至更高。采购不仅直接参与影响企业的销售利润，还可以通过提高资金周转率等间接提升企业的竞争度。因此，推动企业采购管理工作的不断变革与创新，将是企业生存与发展的重要课题。 37 / 79 一、传统采购管理模式的优点 传统采购管理模式经过多年的发展演练，有其自身的诸多优点，集中表现在： 1、计划、仓储、采购、质检、结算等部门分工明确，部门职责、制度经过不断摸索实践，有一定的适用性和实用性。 2、根据企业的生产流水线和经营流转设置的采购流程简单明了，易于操作和业务人员上手，台账报表和数据清晰直观。 3、注重对价格的管理与控制，在价格管控上有一些切实可行的方式。 二、传统采购管理模式的不足之处： 不论是分散采购还是集中采购，都是基于传统采购管理理念下的采购管理方式的选择，其设置的“纵向一体化”的工作流程来推动采购行为，因此，在实际业务过程中，一些先天不足难以在管理中回避，存在与当前经济形势不匹配的地方，已经逐渐显示出无法经济效率的实施采购管理的薄弱之38 / 79 处。集中表现在以下方面： 1、企业采购只注重价格。传统采购管理通常将大部分工作放在与供应商之间的价格牵制上，对材料的质量、交货周期、履行风险等问题通常采取事后把关的方法加以控制，一旦后续某个环节产生影响，对企业的生产已然造成损失和不利局面。这种通常以价格作为供应商选择标准的做法，只应适用于短期特殊时期，从长远来看，难以给企业带来最大的利益。 2、采购质量控制成大难题。传统采购管理模式下，企业 方不主动参与供应商的货物质量控制工作，只是通过制订相关的验收制度、质量标准来进行检查验收。而供应商为了在招标中获得优势，必然会采取各种手段降低自己的成本，甚至有可能以次充好、缺斤少两，结果将不可避免的造成产品质量大打折扣而影响采购利益和后续的招标执行。 3、采购审批流程严谨但效率不高。各部门间工作配合不流畅。由于在采购各环节分属不同部门执行，各部门都专注于各自领域的工作重心，努力 使自身工作达到最优，造成部门间边界明显，忽视了整体协调的联动性，极易出现本位主义。例如，采购部门为降低交货风险，会采取人为加大采购量、库存量的方式避免工作失误，但反而增加了资金占用和保管39 / 79 风险。计划部门注重计划的完整性、满足性而忽视了分期交货可带来的无形效益。生 产部门对材料质量和交期的过高不当要求，也会无形中增大了采购、物流成本。 4、供应商管理工作的缺失。这是传统采购管理和供应链管理的最大差别之一。传统采购管理把供应商作为外部因素和对立面予以对待。供应商宽进宽出，造成铁打的营盘流水的兵，供应商以自身利益最大化为目标，普遍缺少对企业的责任感。供应商管理工作的缺失，会造成两种局面：一是供应商选择标准不透明，无认证规范，素质 良莠不齐，队伍极不稳定，极易滋生腐败的土壤。二是与供应商之间属短期合作形式，对企业支持度有限，当碰到企业效益起伏或资金短缺等局面时，采购难度亦大大增加。 5、采购组织建设的逐渐弱化。在中国，处于买方市场的很多企业，会不由自主的把采购视作是没有太大技术含量的工作，因而逐渐忽视了对采购队伍的建设和采购人员的培训教育，对采购人员的业务技能没有规范的评价体系和标准。然而现实情况是市场变化 越来越大，采购技术发展越来越快，采购技能要求越来越高。如电子商务技术的发展，材料技术40 / 79 的发展，企业生产技术的提高与革新，采购信息在网络时代瞬息万变。采购组织的建设应尽快跟上这些因素的变化，采购人员的甄选录用也应尽快走上专业化道路。 6、信息化管理、定额消耗管理、采购综合成本管理等手段使用程度不高。大部分企业除了把手工操作改为电脑操作减轻工作量以外，对何为信息化管理还处于模糊不清的阶 段，采购信息的传递也没能发挥出较大作用。而目前企业还只是重视直接采购成本（即采购价格）的管理，对采购的附加成本（隐形成本）则几乎不主动分析和控制。定额消耗管理作为对企业材料综合成本 分析的重要工具也不能发挥出作用，因而对采购物料的质量、利用率、适 用性评价只能是片面的。 三、供应链模式的主要内容和对采购管理的要求 马世华在供应链管理中对供应链的定义是：“供应链是围绕 企业核心，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后把产品送到消费者手中的讲供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式”。 2001 年国标41 / 79 18354流术语对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。它包括两部分结构：一是企业内部供应链，强调企业内部计划、采购、物流、制造、销售、财务、合同管理等系统间的协调和并串联；二是外部供应链，即企业与供应商之间的供需关系 的搭建，即实施外部资源的控制和管理。 采购经理心得采购管理是对材料从供应商至企业组织内部移动的管理过程，是企业供应链管理的基本活动和最有价值环节之一。它既是企业内部供应链的起点，也是与外部供应链的连接点。供应链模式下对采购管理理念提出了变革性的要求： 1、采购活动的精细化。供应链模式下，不再凭经验采购和管理，各项采购管理工作的行为和操作都将通过引入具体严谨的衡量指标来予以指导和评价。例如在采购计划方面，有计划完成率、合格率、经济批量订货、即时采购率等指标。在库存管理上，有库存周转率、物料损耗率、准时交货率、安全库存、最低（最高）库存等。供应商管理方面有交货准确率、财务信誉度、质量 42 / 79 达标率等。都可以通过对这些指标值的计算分析与跟踪，来不断优化采购管理。最终使采购能在适当的时间、向适当的对象采购适当数量的物料，做到即时采购、即时供应、即时生产。 2、采购流程的优化和再造，变事后控制为事前控制。这是供应链管理重要的理念。传统采购流程事后监督与控制占了采购部门大部分时间和 精力，但仍然收效甚微甚至可能会因质量问题对生产造成巨大的危害。而供应链模式在流程改造上，在采购实施前，设置了供应商开发、引进环节。把对供应商的筛选甄别放在了供应链的前端开展工作，变事后纠正为事前预防、事中监督，不合格供应商在早期已被淘汰，对企业的风险和危害可以降到最低。供应链管理要求采购流程开展清除不必要的步骤，简化非增值环节任务整合、流程自动化等优化和改造活动，在纵向和横向两个层面上达到业务与智能交叉和融合，提高采购效率。流程优化还可以解决有效授权的问题，防止业务人员权力过大。 3、采购视角的扩大。供应链模式下，采购管理不仅局限于采购领域的工作，还赋予了采购管理新的内涵。即采购部门不仅仅只是采购部门的采购，而是企业整体的采购。采购的短期目标是提高采购质量、降低采购成本、降低库存和周转43 / 79 时间，长期战略目标则是提高整理供应链的利润。采购不仅仅完成物料的提供，还需要站在计划、物流、制造、销售、财务、合同等多方位角度，审视采购所应该为内部和外部提供的服务是什么？即采购不能只追求片面的价格指 标，还要追求匹配度、适用性等抽象指标，打破采购壁垒，提高采购参与度和透明度。供应链下强调的是采购价格的执行度与最优化，而并不盲目追求最低价格。 采购经理心得 (五 ) 采购管理心得 公司要发展和壮大，如果没有一条完善的供应链作保障，是不可能实现的。物资采购仅仅是供应链中的一个环节，关键零部件的供应要与供货商建立战略合作伙伴关系，建立合格供货商档案，建立一个稳定的、强大的供货商群体，长期结盟，形成战略合作关系，是我们企业发展壮大的坚强后盾。 对我们企业来说，供应链是指从原材料采购需求采购运输验收仓储进行生产检验到合格产品销售到用户的全过程功能网