H省分公司市场部经理上半年述职报告.doc

H省分公司市场部经理上半年述职报告（作者：林文宇 2006年6月）一、与年度计划对比上半年指标完成情况，以及在渠道、终端管理、团队建设等方面的工作业绩：1、液晶市场占有率数据及分析： 根据总部提供的液晶零售“赛诺数据”，上半年（1-5月份，6月份数据尚未出炉）湖北我司液晶市场占有率及排名如下：月份1月份2月份3月份4月份5月份液晶市场占有率9.1%10.6%10.2%10.9%10.4%所有品牌排名53332 分析：（1）目前武汉市共有专业家电零售卖场48个（不含沃尔玛、麦德隆、易初莲花、新一佳等超市卖场），我司进驻数量个，进店率偏低。具体分布如下：连锁系统工贸家电国美电器苏宁电器中百电器武商家电其他合计From CMMO.cn 市场份额（%）48%30%7%8%4%3%100%卖场数量（个）15 13 8 7 5 48 我司数量（个）（2）在所有我司进驻的卖场中，卖场的楼梯、电梯、走道、门头户外等终端广告资源的占有数量几乎为零。 （3）在所有我司进驻的卖场中，我司整体的专柜位置都偏后、偏小，在所有品牌中基本上排在“第5或第6”位置。（4）在武汉市区，海信、创维、长虹、TCL、康佳等国产品牌不仅有大型的户外广告牌，而且还有一些卖场的门头广告牌；而我司只有最近新开业的苏宁电器有一块门头广告牌。（5）由于信用额度问题，除中百电器外，其他连锁系统经常受制于信用额度而无法正常供货，特别是国美系统和苏宁系统。（6）从报广、卖场反馈等方面可以看出：连锁系统对我司品牌重视、支持力度小。（7）在媒体宣传方面，竞争品牌都有大规模、季节性的广告投放安排，而且媒体的选择是多方面、组合性的；而我司的广告投放量小，媒体选择单一。 结论：（1）我司品牌在终端的销售过程当中要比竞争对手付出更多的努力。（2）在目前存在的客观因素及条件下，我司液晶的市场占有率是很难做到第一的。（3）下半年我们的液晶市场占有率目标是：保11%争14%，确保第二。2、加强对终端的细化和量化管理、考核:（1）每周对卖场终端进行巡查考评，每月评出“优秀终端奖”。（2）涉及全国性或全省的大型促销活动，物料由分公司统一设计、制作、下发，确保终端形象统一。3、加强对导购员的细化和量化管理、考核:（1）每月、每周制定卖场任务，根据卖场导购员任务完成情况进行奖惩，鼓励先进、鞭策后进，实行优胜劣汰。（2）关注卖场的销售排名，对单月销售额排名前三的予以奖励，排名靠后的予以加强培训或调岗。4、改善对市场助理的考核、激励制度，提高工作的积极性和主动性。5、加强市场部的内部沟通与交流，提高团队精神和服务意识。6、加强对地级办事处大型促销活动的指导和人员支持。7、建立全省“促销小分队”，加强对各地级办事处大型促销活动的支持，并相互沟通交流、学习提高。8、每月定期向三四经销商邮寄我司的企业文化、产品宣传资料，如“A品牌风采”、“微晶神画报”等。二、目前工作存在的问题及如何改进：1、市场助理的待遇低、激励不够。对市场助理们需要加大授权力度，加强培训，提高工作的积极性、主动性和创新性，提高整体作战能力。2、终端管理日趋完善，但对地级办事处的卖场终端管理需要加强。3、导购员的管理考核制度较为完善，但培训力度不够，缺乏综合素质高、能力全面的培训主管。4、对地级办事处的促销指导、服务不够贴近市场，需要经常“走出去”出差走访、指导监督地级办事处的市场推广工作。5、赠品、专柜资产的管理需要加强，在制度不断完善的同时，也需要各地级办事处的配合与执行。6、广告费用的管理滞后，需要加强广告费用的预算、计划、执行和监控。三、为保证完成年度任务，你将采取什么措施及需公司提供哪些资源：1、个人认为，一个优秀的分公司市场部应具备以下特点：（1）组织架构合理、职能分工明确、工作流程清晰。（2）市场意识强、反应速度快、执行能力强。（3）服务、指导、管理、监督并重。2、为了构建一个作战能力更强的市场部，使市场部更好地服务于销售，充分发挥市场部的“先头部队”作用，将采取以下措施：（1）完善市场部的各种管理制度，加强对各人员的培训，提高市场部人员的实践能力、理论修养和综合素质，力争再用半年的时间把湖北分公司市场部打造成全国最优秀的市场部。（2）加强与各地级办事处的沟通和交流，指导、支援各办的大型促销活动。（3）加强对连锁商情数据和竞品情报分析，为分公司总经理提供决策参考。（4）加强对导购员的针对性培训和管理，将武汉市区的导购员打造成武汉家电行业最优秀的导购团队。3、需要总部支持：（1）经常性、多频次地为分公司市场部提供更多的导购培训资料。（2）为湖北市场提供更多的演示设备，特别是数字高清码流仪。（3）对湖北市场加大广告宣传支持，主要是：候车亭广告、报纸广告和墙体广告。四、你对目前岗位发挥作用程度的评价以及对自己工作发展的期望：1、在当前彩电行业的营销体系当中，市场部是驻外分支机构（即分公司）不可或缺的，是在“社会化大营销”的背景下，营销职能分工的需要而诞生的，从某种程度上可以这样认为：业务部门是围绕经销商（客户）来开展工作的，“解决”的对象是经销商；市场部门是围绕消费者（顾客）来开展工作的，“解决”的对象是消费者。2、本人自2005年3月份担任湖北分公司市场部经理以来，可以说，市场部是发生了“翻天覆地”的变化。3、本人力争再用半年的时间，探索、总结出一套适合我司营销体系的分公司市场部的整体运作框架。五、对营销总部的管理与发展有何意见和建议：个人认为，自去年以来，营销总部在运作、管理、服务、考核等诸多方面的提升是前所未有的，在驻外机构人员的心目中已是一个全新的“营销总部”。举个例子：在家电连锁极速崛起的营销大环境下，营销总部于2005年初适时地成立了“商务管理部”，及时地对驻外机构家电连锁运作情况进行跟踪、指导、考核和评估，成为很多彩电品牌学习、模仿的对象，就是创维也是到了2005年下半年才成立了类似职能的“商务部”。1、关于全国优秀导购员评选：（1）目前导购获评人数太少，每个分公司应增加到6-12人；（2）如果营销总部能为每位获奖导购员发一本“荣誉证书”的话，效果会更好。2、关于专柜VI：（1）体现不出我司品牌科技、时尚、国际化的品牌形象。3、关于平面广告图：个人认为，自“陈道明”版的平面广告图之后，我司后来很多的大型活动平面广告图都不尽理想，如：（1）2005年国庆的“神话”主画面：品牌主体信息不突出，似乎是给香港神话电影做广告。（2）2005年12月份的候车亭广告：颜色选用、搭配明显不合理；缺乏视觉冲击力和终端销售力。（3）2006年五一平面广告图：色彩元素、线条过多，“比真实世界更真实”的传播主题没有体现出来。4、关于营销内刊：营销内刊是我司内部宣传、经验交流、理论学习、自我培训的一个重要窗口，是每一位厦华营销人的营销“圣经”、案头本和必读物，它比任何一本营销书或一场培训课都管用。可是，营销发展到今天的现状是：（1）驻外投稿积极性差，稿件不足。（2）里面大部分文章都是转抄或转录的，有些文章与彩电甚至家电都毫无联系。（3）原创性的文章少、质量低，内容单一、重复。 要改变这种现状，建议：（1）规定每个分公司的最低稿件数量，否则予以一定的处罚。（2）只要有稿件，完全可以每个月出一期。（3）稿件必须是原创性的，个别属转抄或转录的，需注明“荐稿”字样。（4）每月评出优秀原创文章5-10篇，对获奖者予以嘉奖。（5）每期印刷数量多可能一些，每个分公司每位营销人员人手一册，并由总部（或分公司）直邮给所有三四级客户。（6）稿件题材、内容范围要扩大，只要是积极的、健康的均可录用，把营销打造成营销时代的“歌手”唱出A品牌营销人的心声与抱负、理想与现状。5、总部市场部的“虎头蛇尾”现象：（1）3月份营销总部市场部培训课给分公司发了一份通知：“将在总部组织全国导购员培训，请驻外机构把名单报来”。分公司市场部花了大半天把名单定好后报过去，过了几天，又发了一份通知：“培训分全国几个片区进行，名单重报”；我们又花了半天时间重新整理名单报过去，过了半个月就不了了之。（2）也是3月份，营销总部市场部发了一份通知：“每个分公司向总部申报一名导购员兼职培训助理，总部将给予费用补贴，并直接指导和提供培训资料”。分公司把名单报过去之后，直到现在也毫无音讯。（3）5月份开展“世界杯”活动前夕，总部市场部发了一份通知：“