现场改善的思路(1).ppt

解决问题的系统方法,现场改善,概述,精益虽然诞生于制造业，但是在服务、银行、交通等非制造领域得到了广泛的应用，并且取得了巨大的成果。根本原因在于，精益不仅仅是工具，更重要的是其中蕴含了系统的解决问题的方式. 相比准时化、设备布局、物流、看板这些精益工具来说，系统解决问题的方法在各领域的应用更加广泛，通用性更强。事实上，这些方法就是丰田公司在解决问题的过程中逐渐摸索出来的。我们的学习，不仅仅要知道精益是什么，更要知道精益是为什么。能够根据实际情况自己找到合适的方法，精益才是真正的成功。,问题：现状和理想状态的差距,现状和理想状态的差距,控制特点,现状,理想状态,一般问题,标准,挑战问题,处理日常工作问题中的常见误区, 太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策 不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析 试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决 没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录 由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”,系统的方法立足于揭示问题根源，找出长期的对策,传统的方法和系统方法,问题,问题,解决方法 （一劳永逸）,解决方法 （“快速解决”）,PDCA循环,计划（Plan）执行（Do）检查（Check）处置（Action） 计划：建立改善的目标。 执行：按计划推行。 检查：确认是否按计划的进度在实行，是否达成预定的计划。 处置：新作业程序的实施和标准化。 意义：提高流程的水准。,现场改善的顺序,第一步、确定改善课题和目标,发现现场存在的问题：安全、生产、质量、设备、成本等围绕现场管理的七大任务进行；,哪些工作做起来比较困难 与上级方针进行比较 后序工程的迷惑 与基准、过去或其它其他企业进行比较,问题的明确把握是关键,（注： 3分 2分 1分）,将基准与现状的差，具体地、明确地表述出来。 将基准、现状最好数值化、直观化表示。,降低加工不良，提高工作效率,降低工序不良，作业时间降低到！,目标的三要素 对象 期限 标准,第二步、现状把握与要因解析,对于已经发生的问题、现象，要明确发生了什么、何种程度； 注意积累数据,实事求是：忠于事实；现地、现物、现实 不遗漏：重视细节，不遗漏信息 正确地： 定量性：具体数量来表示 区分：区分记录，标明原因 做细：根据目标，细致入微地分析,工序分析掌握工序的整体情况 掌握工序间关系流线图分析 为掌握工序中的作业要素作业分析 为了解人的动作动作分析,常用工具,追求根源，反复5次“为什么”,设备为什么停止？ 因为超负荷了。 为什么超负荷？ 因为轴承部位的润滑不充分 为什么润滑不充分？ 因为润滑油供油不足 为什么供油不足？ 因为润滑油泵的轴受磨损而松动 为什么磨损？ 因为吸入口无虑网而进入铁屑,全面观察现场的态度； 抛弃先入为主的观念、变成一张白纸； 不能停留在表面； 多花时间追究根源，防止再发生。,作业的标准化 三现主义,心理准备,前提条件,第三步、得到构思,各种问题错综复杂，无法找到原因； 按照人、机、物、法、环来划分层次； 划分之后，调查全部问题点的相互关系；,清单检查法,得出构思时，把应该想到的所有角度预先做成条款的提问形式。 有无其它用途：新用途？用在其它地方 能否应用相似者 改变一下如何：颜色、形状 扩大一下如何：加长、加强 有无代用的东西？ 改编一下如何？ 反向一下如何？ 搭配一下如何？,动作经济原则,作业分析的基本原则 双手应同时对称并相反的方向动作； 尽量避免用手来支撑材料或器具 动作应该舒缓，避免急停或者快速变向，并保持一定节奏； 减少动作的量级：手指、手腕、上臂、大臂、全身； 工具、材料放在固定位置，并靠近作业者； 工具、材料应按照使用顺序摆放在作业者周围； 尽量利用物体本身的的重力来移动物体； 作业台高度适合员工操作，并给予良好的照明； 连续使用工具时，设计组合工具。,头脑风暴法,基本原则：谢绝有关好、坏的判断 随想随说 多多益善 他山之石，可以攻玉 准备： 准备比较具体的问题 人数以1020人为宜 时间以3060分钟 选择比较安静的场所 布置会场，准备白板和笔 事先说明四项原则，在会场张贴,主持人： 创造轻松的氛围 提醒违反四个原则的人 整理发言内容，转给记录者 抛砖引玉,改善与障碍,构思和判断在不同场合进行。扼杀判断就是扼杀改善的萌芽。 妨碍改善的心理： 先入为主，固定观念。 常识，僵化的思维模式。 多一事不如少一事的消极思想。 习惯、惰性。 感情。,第四步、制定改善方案,目的只有一个，方法有很多。 4.1 排除：追问作业的目的，判断是否有价值。 4.2 组合变更：不能排除的工作，要使用更简单的方法。 4.3 合适化：易于工作以提高效率。 4.4 标准化：无标准的地方无改善。,按照5W1H来制定计划 when where what who why how 制定计划时，要和相关人员、相关工序协商 要制定分期限、分阶段检查的具体项目及检查方法 要考虑到实施过程中的障碍，提前制定方案；,第五步、实施改善,对相关人员的培训、教育至关重要。 说明改善的目的及