绩效管理课件注解版.ppt

2019/4/14,1,企业人力资源管理师,绩效管理,2019/4/14,2,内容框架,1. 绩效考评的方法与应用,2.绩效考评指标和标准体系设计,3. 关键绩效指标的设定与应用,4. 360度考评方法,2019/4/14,3,第一节 绩效考评的方法与应用,绩效考评的方法 绩效考评方法的应用,2019/4/14,4,第一单元 绩效考评方法,一、绩效指标的效标 效标的含义 评价员工绩效的指标和标准,2019/4/14,5,考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力(各种)、可靠度、领导技巧等。,特征性效标,2019/4/14,6,行为性效标,侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。,2019/4/14,7,结果性效标,侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。,2019/4/14,8,二、绩效考评方法的种类,行为导向型（了解此操作原理，实践中完全用此法不可） 结果导向型（更公平，但还应综合考虑各方面因素则更好） 综合型（更全。各绩效要素加权计分，这是通用的方法）,2019/4/14,9,1、排列法 2、选择排列法 3、强制分布法 4、成对比较法,优点： 简单易行、省时、能排序、 减少结果过宽、趋中误差、 结果可作为薪酬、人事依据 缺点 主观、不能与其他部门比较 业绩相近难以比较、员工无自我优缺点反馈,按最优、最差，再次优、次差，将所有员工排序。 比前者有效，适用性广 上级可直接排序；还可扩展到自我、同级、下级等其他考评方式之中,按一定比例（或）将员工归到各个类别，一般为五类。 优点：能避免评分过宽或过严，克服平均主义。 缺点：不适宜员工能力的偏态分布；难以具体比较差异；无法诊断工作问题,确定工作要素；对员工各工作要素逐一比较；排序；汇总整理；求处各被评者所有要素平均排序值。？ 优：发现员工特色及不足和差距 缺：费时费力；不适宜员工人数多的企业。,行为导向主观考评方法,2019/4/14,10,行为导向主观考评方法,5、结构式 叙述法,预先设计的结构化表格,考评者根据自己的观察与判断用文字描述下属的长处、不足与建议,受考评者文字水平、参与考评的时间与精力的限制,范例见教材P207,2019/4/14,11,硬性分配法要求定级者必须按一定比例将雇员分成不同的等级，如下表所示的某位定级者给下属分等。这种方法也不能得知雇员之间的差别有多大，但能克服近期效应？和中心倾向偏差、过宽或过严偏差。？ 这种方法比较简单，也相对公平，？它适用于规模大、工种繁多的组织，不适用于只有三、五个人的小团体。故，该方法广泛地用于大组织地年终考评，例如先进的评出、工资晋升等。？,行为导向主观考评方法（硬性分配法）,2019/4/14,12,计分方式： 纵列员工与横列员工对比，优者 划 “+”加1分，差者划“”减1分 （再加一个缺点：？） 注：表中红字为修改。,成对比较法范例,2019/4/14,13,行为导向型客观考评方法,1、关键事件法 2、行为锚定等级法 3、行为观察法 4、加权选择量表法,关键事件与等级结合的方法,导致工作成功（有效）与失败（无效）的事件关键事件（考评指标和尺度）,又称为行为观察评价、观察量表评价法。重点不是行为水平，而是行为出现的概率。,行为量表法的另一种形式。,强迫选择法P208,2019/4/14,14,1、关键事件法 2、行为锚定等级法 3、行为观察法 4、加权选择量表法,优点：大时间跨度，贯穿考评始终；与年、季计划结合；全面；弥补其他方法不足、参考、依据。 缺点：费时费力、定性不定量；难区分工作重要性，难比较,优点：更加准确；标准更明确；良好的反馈功能；连贯性和高信度；考核维度清晰独立、便于综合评 缺点:设计复杂，实施费用高，费事费力。,优点：量化、可比性、能够区分工作行为的重要性 缺点：编制观察量表费时费力，行为观察优局限性； 重行为频率，轻行为过程,优点：打分容易、核算简单、便于反馈 缺点：适用范围小，需根据不同岗位工作内容设计不同的加权量表。？,2019/4/14,15,一、关键事件法（重要事件法）,导致成功的事件和导致失败的事件。 如：快速、准确操作收费系统让司机通过车道。 缓慢、错误操作收费系统延缓司机通过车道。 需考虑到当时的情景。 特点：以事实为依据，对事不对人，对员工可以长期全面的了解。对关键事件的观察记录费时费力，没有量化，难于比较关键事件对事不对人，让事实说话。 缺点： 1）事件的记录和观察费时费力； 2）能做定性分析，不能做定量分析（所以要将此法融入？）； 3）不能区分工作行为的重要性程度；（所以要？）4）很难使用该方法比较员工（所以要？）。,2019/4/14,16,二、行为锚定等级评价法,1、岗位分析， 获取并描述 本岗位关键事件,2、建立绩效管理 评价等级，(59级) ，将关键事件归并 为若干绩效指标， 给出确切定义,3、另一组管理者对 关键事件重新分配，将之 归入绩效要素指标中，确 定其最终位置、并确定绩 效考评指标体系,4、审核绩效 考评指标 并排序,5、建立行为锚定法 考评体系,行为锚定等级评价法工作步骤,2019/4/14,17,行为锚定等级评价法 （BARS)实例 员工在工作中的行为表现考评表,该员工以极高热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动,该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外工作任务,当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤,员工有意地放慢工作或消极怠工,当组织发生危机时可以信赖该员工,日常工作中员工能达到工作的 基本标准和要求,员工对组织利益漠不关心，当工作中 出现问题时他不会向上汇报,2019/4/14,18,行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分,三、行为观察法,2019/4/14,19,行为观察量表实例1,评定管理者行为 （1）， 用 5 1 和 NA 代表行为出现频率，评定填在（ ）内：,5 表示95% - 100% 都能观察到这一行为； 4 表示 85% - 94% 都能观察到这一行为； 3 表示 75% - 84% 都能观察到这一行为； 2 表示 65% - 74% 都能观察到这一行为； 1 表示 0% - 64% 都能观察到这一行为； NA 表示从来没有这一行为,（1）向下级详细地几少变革的内容 （ ） （2）解释为什麽变革是必须的 （ ） （3）讨论变革为什麽会影响员工 （ ） （4）倾听员工的意见 （ ） （5）要求员工积极参与变革的工作 （ ） （6）如果需要经常召开会议听取员工的反映 （ ）,克服变革的阻力,0 10 分： 未达标准； 11 15 分： 勉强达到标准； 16 20 分 完全达到标准； 21 25 分： 出色达到标准； 26 30 分： 最优秀。,2019/4/14,20,这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。 加权选择量表法的具体设计方法： 1，通过工作岗位调查和分析，简洁描述本岗位人员有效无效行为表现 2，对每一行为项目进行多等级（913级）评判，合并同类项删除缺乏一致性和代表性的事项 3，求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。,四、加权选择量表法,2019/4/14,21,加权选择量表法（另见）实例 1,2019/4/14,22,成绩记录法 先由考评者把自己的工作 成绩写在成绩记录表上， 由上级主管验证；最后， 外部专家评估确定 个人绩效,直接指标法 以可监测、可核算的 指标构成若干考评要素 为主要考评依据。如， 非管理人员，生产率、 数量、质量；数量：工 时利用率、月度营业额、 销售量等。管理者用 缺勤率、流动率,目标管理法 设定战略目标 组织规划目标 实施控制,绩效标准法 制定更详细、具体标 准，依照标准逐一评估， 按照标准重要性确定 权数，进行考评 分数汇总。,结果导向型,结果导向型考评方法,2019/4/14,23,成绩记录法,适合于科研教学工作人员。 写下与工作有关的工作成绩 上级验证真实准确性 外部专家评估 特点：针对工作内容经常变化的岗位。人力、物力耗费高，时间长。,优点：适合于科研教学、技术人员等。 缺点：需外部专家？参与，人、物力耗费高，时间长。,2019/4/14,24,5、短文法,强调主管撰写员工绩效评价报告 强调员工自己写绩效总结 只能作为正式评价的必要补充，局限性,2019/4/14,25,6、劳动定额法,工作研究 时间研究 设计不同劳动定额,2019/4/14,26,综合型的绩效考评方法,图解式评价量表法（范例见P211） 合成考评法（范例见P215） 日清日结法 评价中心法,2019/4/14,27,合成考评方法,强调以部门的绩效来评定管理者的绩效！ 合成考评法有各种形式，将考评与个人改进计划相结合！,2019/4/14,28,合成考评法的含义和特点,强调多种 方法的综合,考评团队而不是个人,岗位职责、任务与个人潜能并重,简洁使用的表格,三级评定：极好、满意和不满意,2019/4/14,29,日清日结法的含义和特点,OEC管理法指：全方位地对每天、每人、每事进行清理和控制。OEC管理法的另外一种表述是：日清日高制度日事日毕，日清日高 企业每天所有的事有人管，做到控制不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核 企业每个人都有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到全过程控制的目的 OEC管理法的另外一种表述是日清日高制度日事日毕，日清日高：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高。,2019/4/14,30,海尔管理的新风格和新模式 严、细、实、恒,2019/4/14,31,海尔坚持 一个核心，三个原则,永远在变,闭环原则,比较分析原则,不断优化原则,2019/4/14,32,OEC管理法的基本原则 闭环原则：任何一项工作都必须遵循PDCA循环，而且要螺旋式上升,2019/4/14,33,比较分析原则 纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有鉴别， 海尔强调“日高”，在与过去、同行业比较的基础上，强调指标每一阶段都必须有一个提高 “只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场的主动权”,不断优化原则 根据木桶理论，找出最薄弱的环节，并及时整改，提高全系统的效率,2019/4/14,34,日清日结法,设定目标,控制,考评与激励,目标型计划 例行型计划 问题型计划,客观、真实、公正、公平、公开 保障与激励,2019/4/14,35,评价中心技术,1、实物作业或称套餐式练习 2、自主式小组讨论 3、个人测验 4、面谈评价 5、管理游戏 6、个人报告,2019/4/14,36,第二单元 绩效考评方法应用,考评中易出现的偏差 分布误差过严、过松和居中 晕轮效应某一特征掩饰了其他特征 个人偏见 优先效应第一印象 近期效应以近代远 自我中心效应对比偏差和相似偏差 后继效应记录效应 杠杆效应（新增）,2019/4/14,37,评价标准对评价结果的影响,图4-1,2019/4/14,38,第二单元 绩效考评方法应用 能力要求,见教材P225-229,2019/4/14,39,第二节 绩效考评指标和标准体系设计,绩效考评指标体系设计 绩效考评标准设计,2019/4/14,40,一、绩效考评指标体系设计的内容,1、适用不同对象范围的考评体系 组织和个人 2、不同性质指标体系构成的考评体系 品质、行为和结果,2019/4/14,41,1、适用不同对象范围的考评体系组织和个人,组织绩效考 评指标体系,个人绩效考 评指标体系,分层分类的考评指标体系,2019/4/14,42,2、不同性质指标体系构成的考评体系 品质、行为和结果,2019/4/14,43,绩效考评指标体系的设计原则,针对性原则：不同人群不同指标或权重 科学性原则：指标科学应反映岗位性质 明确性原则：不能有歧义,2019/4/14,44,绩效考评指标体系的设计方法,要素图示法 问卷调查法 个案研究法-典型人物研究、典型资料研究 面谈法-个别面谈法、座谈讨论法 经验总结法 头脑风暴法 德尔菲法,2019/4/14,45,绩效考评指标体系的设计程序,工作分析,理论验证,进行指标调查，确定指标体系,进行必要的修改与调整,考评前 考评后,2019/4/14,46,绩效考评标准的设计,定量准确量化 准确 先进合理前瞻性与现实性 突出特点个性与共性 简洁扼要通俗易懂 精确,绩效考评标准的设计原则,2019/4/14,47,绩效考评标准的种类,综合等级标准 分解提问标准,2019/4/14,48,绩效考评标准的评分方法,单一要素计分方法（自然数法和系数法） 多种要素综合计分方法（简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法）,2019/4/14,49,绩效考评标准量表的设计,名称量表,2019/4/14,50,等级量表,2019/4/14,51,等距量表,2019/4/14,52,比率量表,测量水平最高的量表 较为理想的量表,2019/4/14,53,第三节 关键绩效指标的设定与应用,2019/4/14,54,关键绩效指标的内涵,KPI（Key Performance Indicator）即关键业绩考评指标； 确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标； 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择KPI的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容,2019/4/14,55,战略导向的KPI体系的意义,发挥kpI体系战略导向的牵引作用 企业战略目标层层分解，成为实施战略规划的重要工具 战略导向的kpI体系更加强调对员工的行为激励，而不是以控制为中心,2019/4/14,56,战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别,2019/4/14,57,设定关键绩效指标的目的,绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不很清楚。 绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何衡量？ 由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。,2019/4/14,58,提取和设定关键绩效指标的原因,1.从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。 2.对管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。 3.对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者-无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰的知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。,2019/4/14,59,关键绩效指标和标准体系的特点,1能够集中体现团队和员工个人的工作产出，即创造的价值。 2采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率。 3明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。 4能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。,2019/4/14,60,选择关键绩效指标的原则,1整体性 2增值性 3可测性 4可控性 5关联性,2019/4/14,61,确定工作产出的基本原则,1增值产出的原则 2客户导向的原则 3结果优先的原则 4设定权重的原则,2019/4/14,62,平衡记分卡的基本概念,1、平衡记分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。 2、平衡记分卡是一种先进的绩效衡量的工具。 3、平衡记分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。 4、平衡记分卡是一种理念十分先进的游戏规则，即一种规范化的管理制度。,2019/4/14,63,提取关键绩效指标的方法,1、目标分解法 2、关键分析法 3、标杆基准法,2019/4/14,64,提取关键绩效指标的程序和步骤,1、利用客户关系图分析工作产出。 2、提取和设定绩效考评的指标。（SMART） 3、根据提取的关键指标设定考评标准。 4、审核关键绩效指标和标准。 5、修改和完善关键绩效指标和标准,2019/4/14,65,审核关键绩效指标的要点包括,1工作产出是否为最终产品。 2多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。 3关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。 4关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。 5关键绩效指标和考评标准是否预留出可以超越的空间。,2019/4/14,66,设定KPI是常见的问题及解决办法,2019/4/14,67,企业关键绩效指标标准体系的构建,企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计 一种是按照组织结构层级进行纵向分解，采用目标-手段相结合的分析方法 另一种是按照企业业务流程进行横向分解，采用目标-责任相结合的分析方法。,2019/4/14,68,KPI体系设计的三种方法,1依据平衡记分卡的设计思想构建KPI体系。 2根据不同部门所承担的责任确立KPI体系。 3根据企业工作岗位分类确立KPI体系。,2019/4/14,69,第四节 360度考评方法,20世纪40年代，英国军方运用评价中心评价部队战斗力以及选拔士兵,2019/4/14,70,360度反馈评价模式,员工,上级,同事,自己,客户,其他,下属,360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者，一方面，促使管理者全面地认识自己，为员工的个人和组织发展。,2019/4/14,71,不同人担任评估者的利弊：上司,利： 评估与奖惩结合 有机会熟悉被评者的工作 易于操作，节省时间,弊： 常感“额外负担” -缺乏奖惩权利 -缺乏评估培训 -不愿当“法官” 对下属具威胁性 常沦为说教 很少进行教导、发展,2019/4/14,72,不同人担任评估者的利弊：同事,利： 威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时） 易于沟通 适用于专业人员,弊： 大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用 在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争” 先决条件： -彼此熟悉 -熟悉受评者的业务、方法、成果,2019/4/14,73,不同人担任评估者的利弊：下属,利： 适用于帮助上司“发展”领导与管理才能 达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员,弊： 下属认为是“非法”的 对上司造成威胁 恐惧上司会报复 下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求,2019/4/14,74,不同人担任评估者的利弊：自己,利： 不具威胁性 “评估面谈”较具建设性 工作绩效较可能改善,弊： 与上司评估的结果往往不同 当评估结果用于决策时，受到系统化的误导 应只用于协助员工自我改善,2019/4/14,75,不同人担任评估者的利弊：外人,利： 受到评估者的欢迎（减轻工作负担） 评估标准不一致 适用于评估专业人员或强调评估之客观性时 如：客户,弊： 变相鼓励管理人员逃避责任 上司无法具体有效地帮助下属改善绩效 费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料,2019/4/14,76,绩效考评的类型,上级考评 6070,同级考评 10,自我考评 10,外人考评,下级考评 10,2019/4/14,77,360度反馈评价,反馈评价的 主要特点,全方位 多侧度反馈,基于胜任特征,评估者匿名,促进个人发展,反馈 评价 的作用,提高效益,促进发展,尊重组织成员意见,2019/4/14,78,360度考评的优点,360度考评具有全方位、多角度的特点。 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。 360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。 360度考评采用匿名的评价方式，消除考评者的顾虑。 360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。 促进员工个人的发展,2019/4/14,79,360度考评的缺点,360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。 360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。 360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然是考评更加全面，但同时也增加了