amtgroup管理咨询案例分析.ppt

“AMT Group”管理咨询案例分析大赛,理想集团,上海财经大学 信息管理与工程学院,企业概况,企业名称：理想集团，1989年成立 公司布局：加拿大、巴西等地成立分公司 主营业务：品牌服装制造与销售，贴牌生产出口 企业规模：年销售收入8亿元人民币，员工5000人,产品定位：时尚、运动服饰 市场策略：中低端市场，农村包围城市 目标客户群：13-25岁，时尚、叛逆的年轻一族 市场覆盖：国内销售，出口到30多个国家和地区,理想集团组织架构,休闲服装行业现状,低端市场,中端市场,高端市场,散点市场，呈现较低的市场集中度,块状同质化市场，市场份额前三名和前十名的市场集中度迅速上升,团状异质化市场，前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升,集中度曲线,地方品牌林立，缺乏行业领导品牌,部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构,部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额,解释,区域市场扩张，渠道扩张,较强的市场投入，迅速的销售扩张,市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖诉求,策略意义,市场宏观分析,描述,男性休闲,女性休闲,中性休闲,不同业务群,同一业务群的不同产品,低端市场,中端市场,高端市场,竞争对手分析,不同业务群,不同业务群,休闲服装行业现状,男性休闲,女性休闲,中性休闲,男性休闲,女性休闲,中性休闲,当前主要存在问题,营销推广 市场推广和反馈不及时 促销模式单一及易被复制 一线人员促销权力有限,业务流程 自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈 着重销售目标，对成本、渠道、产品组合等考虑较少 在作出战略决策前未进行严格的可行性分析,信息系统 没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台 各部门现有系统相互间独立 业务信息无法及时传递,组织结构 汇报线较多 一种职能分散于几个不同地方 不同职能部门在制定计划时缺乏协调性,绩效考核 内部人员责任不明确 对经销商无法有效监督 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来,分析及解决方案,外部,内部,短期,长期,营销市场推广,信息需求 系统结构,组织结构 岗位与责任,供应链 业务流程,关键绩效 考核指标 激励机制,行为与结果,公司发展战略,组织架构改进,信息系统建设,流程管理,绩效评估体系,市场推广 产品定位 品牌建设,营销及品牌策略,价值链分析,品牌管理,鼓舞士气,流程管理 信息系统建设 组织结构优化 绩效评估,解决方案,分析过程,信息需求 系统结构,组织结构 岗位与责任,供应链 业务流程,关键绩效 考核指标 激励机制,行为与结果,公司发展战略,核心一 流程管理 包括: 供应链 主要业务流程整合,核心二 信息系统建设 包括: 系统建设实现 配合业务流程 基于需求的预测系统,组织架构改进,信息系统建设,流程管理,绩效评估体系,市场推广 产品定位 品牌建设,营销及品牌策略,分析及解决方案,价值链分析,信息需求 系统结构,组织结构 岗位与责任,组织架构改进,信息系统建设,供应链 业务流程整合,流程管理,关键绩效考核指标 激励机制,绩效评估体系,行为与结果,公司发展战略,营销及品牌策略,产品定位 品牌建设 市场推广,价值链分析,价值链与主要部门之间的差别化要素,基层结构（infrastructure）,人力资源管理,研究开发,MARGIN,MARGIN,采购,生产运营,物流,市场/销售,服务,有效迅速的信息系统的 构筑与灵活运用,以最佳客户服务为目标的 人员培训及管理,通过迅速开发独特的新产品， 强化竞争优势,灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 推进充分考虑价值链相关的各部门间联系的差别化战略 利用差别化的费用 ,支 持 活 动,主 要 活 动,价值链分析,财务,新产品开发：产品概念开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、 指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测 品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、品牌生命周期分析、品牌成果分析、 目标设定、品牌运营计划、 品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌组合构成分析、 市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析 整合市场关系运作: 市场分析、目标设定、产品概念定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告概念设定、广告制作及评价、广告预算设定及媒体覆盖计划、数据保存、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控,销售、利润增加 新产品开发 提高品牌价值 维持品牌身份个性 增加市场份额 缩短产品开发时间 节约产品概念成本 有效使用推广费用 提高广告创意质量 有效使用广告费用,销售 利润 市场份额 品牌强度指数BPI 广告满意度 推广费用的使用效率 商标认知度 品牌偏好度,服务,销售,市场推广,物流,生产,采购,产品研发,业 务 流 程,新产品 开发,主要业务活动,主要业务目标,主要成果指标,新产品开发,品牌管理,整合市场关系运作,基础 调查,市场 分析,产品 企划,产品上市,上市管理,市场分析,客户分析,品牌生命周期分析,品牌 企划运营,品牌 成果分析,广告、促销企划,广告、促销执行,广告、促销评估,成果分析,市场分析,品牌 管理,广告 促销,整合市场关系运作 *,价值链分析,信息需求 系统结构,组织结构 岗位与责任,组织架构改进,信息系统建设,供应链 业务流程整合,流程管理,关键绩效考核指标 激励机制,绩效评估体系,行为与结果,公司发展战略,营销及品牌策略,产品定位 品牌建设 市场推广,价值链分析,全方位的品牌资产评估,产品质量好，但缺乏支持品牌的优势,品牌的形象不够强、吸引力不够,在现有领域，经销商及顾客对本品牌普遍认同度尚可,品牌在顾客资产上的真正强势无突出表现,品牌视觉形象未加强推广，公众认知度不够,目前渠道较窄，品牌在现有通路上推动较好,品牌及营销战略,形象,商誉,产品,顾客,视觉,通路,品牌未准确定位，品牌未推广和传播； 现有分销渠道主要为区域市场，未形成全国市场网络； 现零售终端零后劲不足，缺乏有效的促销手段。,主要不足之处,品牌定位 设计新颖、时尚的中低档休闲服装,劲霸,柒牌,美特斯帮威,七匹狼,九牧王,品牌精神,强调设计,强调质量,感性品牌,理想,业内主要品牌定位特征,核心消费群 13-25岁，时尚、叛逆的年轻一族,品牌内涵 物美价适、注重设计及品质,品牌个性 从容、得体、人性化设计,品牌形象 时尚感强、信心十足,品牌战略,理想集团品牌战略,营销推广方案,战略方向,通过营销活动积极把握中档服饰市场 以价格为优势争夺低端市场 有限度尝试高端市场,关键因素识别,明星策略 公益活动 公关活动,电视造势 杂志唱戏 户外落地,促销,形象建立 卖点诉求,中央电视台、地方卫视 行业杂志、航空杂志,促销形式 配合零售终端,推广方式,营销战略,信息需求 系统结构,组织结构 岗位与责任,组织架构改进,信息系统建设,供应链 业务流程整合,流程管理,关键绩效考核指标 激励机制,绩效评估体系,行为与结果,公司发展战略,营销及品牌策略,产品定位 品牌建设 市场推广,价值链分析,制定年度销售目标前没有进行相应的市场调查或听取来自第一线销售人员的由下至上的反馈,由上至下的 目标设定,仅以销售为 导向的目标,有限的信息,缺乏协调,仅在高层制定以销售为导向的目标，不考虑成本，渠道，产品组合等其它方面的目标,在各个层面用以支持预算制定的历史数据和市场信息有限,销售和生产各部门在年度预算及战略决策上缺乏协调,主要问题,详细说明,当前流程存在的主要问题,优化后的供应链结构,借助信息技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销、到交付给最终消费者的全过程，在提高客户满意度的同时，降低成本、提高企业的效益。,信息流,供应链,现金流,Transfer,材料采购,Transfer,成品分销,Transfer,成品分销,Transfer,销售,消费者,供应商,生产,分销,零售商,供应链,改进后的主要业务流程,物流,信息流,原料供应商,外部供应商,生产部,研发部&配件研发部,市场部,销售部,直营店,经销商,终端客户,采购部,3. 业务计划,4. 年度预算,2. 确立优先事项, 根据严格的分析找出关键问题 与业务部门沟通问题/优先事项 与业务部门沟通规划流程, 审核计划 - 现实吗？ - 可操作吗？ 确定全局和地区目标, 批准预算, 提供上述项目的信息输入, 撰写简洁的业务计划 - 知识 - 所有权 - 责任, 完成与战略规划相一致的预算计划,核心管理层与各业务部门的角色,核心管理层,业务部门,通过讨论再次强调,通过讨论再次强调,优化后的战略决策流程,1. 战略发展,5. 审核,渠道策略 渠道组合 重点拓展渠道 新开发渠道 等,促销计划 促销方式 促销时间表 促销费用 等,经销商计划 佣金比例 经销商增减计划 经销商激励机制 等,销售人员 人员增减 激励机制 等,竞争者情况 市场份额 定价 新产品 等,预算 销售费用 管理费用 等,新产品销售 销售目标 主要渠道 特别的促销计划 等,总体目标 销售目标 阶段目标,改进后的销售业务流程,单季产品上市流程,需求分析,产品开发,评审订货,产品组织,销售推广,总结考核,产品策略和需求大纲论证,产品季节工作计划协调,产品开发初步审核,原材料选用协调,产品开发最终审核总结,订货会总体策略及工作安排,订货会准备会议,订货会总结会,订单分配协调,生产销售协调,市场销售协调,销售策略制定,销售推广实施,市场销售实时协调,季度总结,部门考核,联系到目前的新产品项目开始进行战略规划,可能的下一步,主要问题,使战略成果与年度计划相联系,协调战略计划和年度预算制定过程 开始从第一线收集数据 开始建立公司数据库 建立内部部门之间的联系,制定严格的可行性报告,在作出决策前未进行严格的可行性分析,不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性,仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等,自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈,业务流程未来改进方向,信息需求 系统结构,组织结构 岗位与责任,组织架构改进,信息系统建设,供应链 业务流程整合,流程管理,关键绩效考核指标 激励机制,绩效评估体系,行为与结果,公司发展战略,营销及品牌策略,产品定位 品牌建设 市场推广,价值链分析,种类,销售订单 业务汇报 访问数量 访问目的 存在问题 销售/收集总结 市场汇报,形式,标准表格 手工制作 标准表格 手工制作 标准表格 基于计算机的 没有标准格式,频率,每天 每天 每月 不定期,所有人,销售代表 销售代表 财务部 市场部,迄今为止市场数据收集平台还没有完全建成,理想集团信息化现状,以销售信息收集为例,可能的下一步,当前存在问题,没有集中化的基于计算机系统的信息收集系统 大多数仍为手工操作 没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台,使用内部网络集中收集公司数据信息 挑选重要/优先的业务流程应用信息技术管理平台 销售,生产, 采购和财务 寻找软件供应商并进行试运行测试,信息系统建设未来的方向,对改进经营计划至关重要的环节 优化资源分配 减少库存水平 改进客户满意度 及时跟踪和修正预测结果,加强预测和需求管理,预测未来需求 基于市场形势估计未来需求 由企业内外人员参与的协同计划过程,Procurement,采购,Manufacture and,logistics,生产和物流,New product,development,产品开发,Sales and,Marketing,销售和促销,Distribution,分销,Corporate Management,企业管理,财务会计核对,管理会计核对,关键绩效指标管理,信息技术集成系统使各业务部门信息通畅并进行实时管理信息和分析,顾客,销售代理,销售,促销,递送,库存,供应商 历史,新产品设计规格,供应商,合同,购买,需求预测,退回的产品,信息系统集成规划,由信息技术实现的跨部门通畅的业务数据流,顾客反馈,历史销售数据,促销影响,销售订单,分析,过去销售数据和趋势 过去销售数据和一些其他因素变化间的关系，例如促销 主观评估,模拟和调整,用模拟来测试各参数对需求的影响并考虑季节影响，竞争者活动和新产品推动，进行有关的调整,准确需求预测,产生关键信息例如多少，什么型号的产品会被什么人需要，在什么地点,有效的存货控制,实时数据使生产可以在最佳水平上进行从而促进存货控制,自动流畅的数据收集,精确稳定的分析计算系统,数据的及时性有助于实现动态实时的管理,历史销售数据从销售数据库中引入,产品类型，数量，顾客分类和位置,销售代理收集顾客对产品需求的预测,分析过去的促销对销售的影响,信息技术支持的需求预测,基于业务流程的信息系统建设方案,5. 采用可行的执行方法以有效管理项目进度,9. 有效规划与管理基础技术架构以支援选用的信息解决方案,6. 确保使用者适当程度地参与,10.创造“双赢”的项目合作模式,8. 将变革管理纳入整体项目执行计划中,3. 设定项目进行时的范围与先后顺序,2. 考量策略、远景、组织、作业及科技并确保一致性,1. 邀请高级主管的参与以争取支持与展现决心,4. 以作业流程为导向的项目执行小组,7. 减少对系统套装软件的修改,信息需求 系统结构,组织结构 岗位与责任,组织架构改进,信息系统建设,供应链 业务流程整合,流程管理,关键绩效考核指标 激励机制,绩效评估体系,行为与结果,公司发展战略,营销及品牌策略,产品定位 品牌建设 市场推广,价值链分析,业务部门,强大的区域控制 但总部职能的设定不明确 本地和地区功能优化 但以全国的优化为代价 绩效考核未能与公司目标和规划完全联系 人力资源管理，信息系统和企业规划有一定欠缺 绩效考核未能与公司目标和规划完全联系 许多部门存在不止一条的向上汇报线 绩效考核未能与公司目标和规划完全联系,主要发现,关于组织结构的主要发现,业务支持部门,行政部门,公司关键的 功能构架：,创造联系的 主要机制：,业务部门 市场 销售 生产 采购,行政部门 财务 法律，工会等,业务支持部门 人力资源 IT 研发,汇报/组织架构,岗位,责任,总裁,经理,经理,经理,岗位描述,公司目标,关键绩效指标,建立组织结构战略的理论框架,总体目标：在公司发展目标和组织结构之间建立强有力的联系,采购,生产,市场,销售,原材料 供应商关系管理,业务支持中心,研发,IT,人力资源,外型设计 流行款式,工厂 质量控制 检验,广告 品牌管理 产品推广 市场营销,运营中心,总裁,行政,财务,法律 工会 社团 场所,会计 销售财务人员 工厂财务人员 审计,行政中心,原理： 强化推广业务支持工作的能力 来自首席执行官更大的推动和支持,原理： 更系统性地优化职能部门内的能力 简化中心内各职能部门之间的沟通,渠道管理 经销商关系管理 销售数据统计,培训 招聘 关键绩效指标 薪酬,系统战略 网络运营 应用开发,组织结构战略框架,汇报/组织结构,改变汇报路线以实现职能划分优化 直接向总裁汇报以实现更多的可视性和扩大的权限 整合汇报路线,销售部需要确定新的部门职能 为IT部确定新的部门职能 没有改变,改变以区域为基础的销售单独核算损益的方式以减少权责方面的争议，将绩效考核与公司发展目标及规划相联系 将绩效考核与公司发展目标及规划相联系 将绩效考核与公司发展目标及规划相联系,组织结构改进建议,业务部门,业务支持部门,行政部门,角色,责任,信息需求 系统结构,组织结构 岗位与责任,组织架构改进,信息系统建设,供应链 业务流程整合,流程管理,关键绩效考核指标 激励机制,绩效评估体系,行为与结果,公司发展战略,营销及品牌策略,产品定位 品牌建设 市场推广,价值链分析,制定与岗位职责相关的关键绩效考核指标 增加量化指标 加强关键绩效指标与业务战略的关系 建立专职的绩效考核小组 明确关键绩效考核结果与奖惩的关系,存在的问题,改进的方向,关键绩效指标未能与岗位描述相联系 多数关键绩效指标只是定量的指标 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 需给更多的人力投入建立关键绩效指标考核体系 考核结果与奖励系统不明确相关,当前存在的问题及改进方向,我们怎样才能创造和开发竞争优势,与价值创造相关的战略目标,战略, 效率 等等,关键目标和时间表,关键绩效考核指标,确保我们获得持续成功的重要因素是什么, 成本控制 执行,远景,我们将来的发展前景是什么样的,公司目标,运作方向,关键绩效考核体系,投资回报,利润,投资,收益,成本,土地和厂房,机器设备,其它,产量,价格,行销费用,财务成本,生产成本,分销,促销,销售人员,产品种类,关键绩效考核指标,市场普及率 促销有效性 销售人员的稳定率 新产品销售额 价格控制 销售费用 市场费用 管理费用 财务费用 可比生产成本降低率 可比采购成本降低率 财务可行性分析的质量和及时性,价值驱动因素,增长