[管理学]企业战略管理第5章.ppt

企 业 战 略 管 理,管理学院 翟卫东,第三部分,企业战略篇 战略选择与评价,公司战略,竞争战略,战略选择,原则 方法 工具,第五章,竞争战略,学习内容,5.1 基本竞争战略 5.2 中庸战略 5.3 产业结构与竞争战略 5.4 市场占有率战略 5.5 竞合战略,学习目标,了解成本领先战略、差异化战略、集中化战略的含义和适用条件 理解三种竞争战略的优势和风险以及实现途径 掌握三种竞争战略的误区及避让方法。 了解产业结构、市场占有率与竞争战略的关系。,基本概念,业务层战略：运用公司的资源和能力，在一个市场或行业比对手获得竞争优势的行动方案 SBU：战略经营单位（Strategic Business Unit）。大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。,5.1 基本竞争战略,竞争战略：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益。（迈克尔波特） 公司战略的核心，在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 核心问题：行业吸引力，竞争地位,顾客导向 应满足什么： 顾客需求和产品差异化 应满足谁： 顾客群体与市场细分基于顾客需求或偏好重大差异 如何满足顾客需求：独特的竞争力用以满足顾客需求,基本竞争战略,总成本领先（overall cost leadership） 差异化（differentiation） 专注化（focus）,图5-1 三种一般竞争战略,5.1.1 成本领先战略,一、成本领先战略的含义与适用条件,成本领先战略(Cost Leadership Strategy)也称为低成本竞争战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手，甚至是在全行业中处于最低水平，从而获取竞争优势的一种战略。 意味着总体的低成本而非仅仅是生产制造的低成本,主要评价标准: 标准化的产品 大多数顾客可以接受的功能 最低的竞争价格,成本领先战略的适用条件,竞争对手之间的价格竞争非常激烈 产品是标准化的 差别化的途径不多（品牌差别对顾客不很重要，顾客对价格的差异非常敏感） 绝大多数用户使用方式一样 顾客的转换成本较低 购买者的议价能力很强,西南航空公司的战略定位,市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生； 西南航空公司的战略活动： 中等城市间短途飞行 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 不提供订座 不提供机上用餐 不提供航班间行李寄存核查 标准的737班机 不设高级服务仓,西南航空公司活动体系,活动体系的 特征,活动,“我们提供飞机的速度和汽车的价格。” 票价是其它航空公司的三分之一。,只提供饮料和花生米，不提供用餐。 腾出空间增加9个座位，并减少乘务员。,“不经济”的支线航班是一个巨大市场 潜在市场中型城市，非中心机场,凯勒尔说：“飞机要在天上才能赚钱。” 把飞机当公共汽车，每天平均飞12小时。,CEO凯勒尔,春秋航空有限公司（以下简称春秋航空）是中国首批民营航空公司之一，是中国唯一一家廉价航空公司。基地在上海。经过民航局方对公司严格的运行合格审定，2005年7月18日首航，运营上海飞广州、深圳、珠海、汕头、厦门、三亚、海口、沈阳、哈尔滨、长春、大连、青岛、南昌、石家庄、昆明、重庆、西安、兰州、乌鲁木齐、呼和浩特等多个城市，共开飞了国内五十多条航线，提供“安全、低价、准点、便捷、温馨”的航空服务。,春秋航空以“让更多的普通大众坐得起飞机”为目标，打造了“三多”新市场：旅客第一次乘飞机的多，周边来乘飞机的多，自费掏腰包客人多。,春秋航空定位廉价航空公司，与追求豪华消费和高票价的现有国内航空公司“异类”,票价差异：春秋航空推出99元、199元、299元、399元等“99系列特价机票”，通过降低运营成本使票价下降，以对价格比较敏感的商务客和旅游观光客为主要客源市场，让更多的乘坐火车和汽车等地面交通工具和从未坐过飞机的人，尤其是自费客人乘坐飞机旅行。,销售方式差异：春秋航空的销售不进中国民航GDS预订系统，全部在春秋自己开发的座位控制销售系统销售。以网上B2C电子客票直销为主。,创新服务：旅客可以在家或在办公室通过网上支付预订机票，还可以在网上选择飞机上座位，并且用普通纸张打印电子客票行程单。 招聘空嫂,机上服务差异：春秋航空减少非必要服务，不免费供应其它饮料和餐食，旅客如有需要均可有偿使用。,二、成本领先战略的途径选择,决定和控制成本驱动力 规模经济 学习及经验曲线效应 关键资源的投入成本 企业内业务单元的协作与配合实现资源共享,根据需要重组价值链 改进设计 降低人工费用 生产创新及自动化 新的原材料 降低营销和管理费用 销售渠道扁平化 前、后向一体化,三、成功获得低成本领导地位的关键因素,1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素 3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管理,沃尔玛的成本领先战略,美国沃尔玛连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2008年沃尔玛全球营业收入高达亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。总结沃尔玛的发展,其中一个重要原因,就是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。 贯彻节约开支的经营理念 沃尔玛的经营理念蕴含于其天天平价，始终如一的经营策略中。天天平价，始终如一不仅是指一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价销售；不仅是指在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售。力求比竞争对手更节约开支的经营理念，成为沃尔玛在零售行业驰骋天下的杀手锏.,沃尔玛自身拥有车队，可以有效地降低运输成本。在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车队省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛的这种做法可有效降低运输成本，主要表现在两个方面：一方面，减少了不可控的成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥，当竞争对手还在与车辆供应商们讨价还价、商讨如何调度车辆时，沃尔玛庞大的运输车队却可以在不受任何外人牵制的情况下，直接按照总部和调度中心的指示，在全美范围内灵活地进行快速商品运输，不仅大大缩短商品供给时间，还避免了较高的外部交易成本；另一方面，保证沃尔玛对发生在配送中心与各店铺之间的运输掌握主控权，能够将货等车、店等货等不良现象控制在最低限度，尽量使配送中心的发货与各店铺的收货做到平滑、无重叠衔接，将流通成本控制在最低限度。从实践来看，沃尔玛自身拥有运输车队的做法，确实大大提高了沃尔玛的商品供给时间、降低了运输成本。例如，沃尔玛各店铺向总部订货到实现补货，仅需2天，而美国的另外两家折扣商店达格特和凯玛特却分别需要4天和5天才能实现补货一次。另据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本，即进货费用(占商品总成本的比例)只有3%，而竞争对手则需要4.5%-5%。这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利润。,沃尔玛的高科技信息处理系统不仅包括发达的计算机网络体系，还包括全美最大的私人卫星通讯系统和世界上最大的民用数据库。沃尔玛所有店铺、配送中心的购销调存以及运输车队的详细信息，都可以通过与计算机相连的通信卫星传送到总部的数据中心，数据中心为沃尔玛各店铺、配送中心、供应商和车队进行通讯联系和信息交流提供了便利。首先，配送中心可随时根据数据中心提供的各店铺信息，进行准确的销售预测和及时补充货源，以便降低库存量，提高资金周转速度，保持低成本存货。其次，运输车队的调度中心可根据数据中心提供的信息，及时合理地编排运输车辆，以保证将货物准确快速地运送至各店铺。第三，供应商可通过与数据中心共同组建的EDI联系系统，随时了解其供应商品的流通动态状况、并据此及时安排生产、供货和送货，实现了快速反应的供应链管理。,沃尔玛对于行政费用的控制可谓达到极致，在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。也就是说，沃尔玛一直用2%的销售额来支付公司所有的采购费用、一般管理成本、上至董事长下至普通员工的工资。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施，如办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量简洁、商品采用大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开支出谋划策等等。另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外，首任总裁萨姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆二手车，坐飞机也只坐经济舱。可以说，沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，这就使得沃尔玛在日常管理方面获得竞争对手所无法抗衡的低成本管理优势。,四、成本领先战略的优劣势,成本领先战略的优势,形成进入障碍 有效地防御来自竞争对手的抗争 获得高于行业平均水平的利润 对抗强有力的买方 有效应对来自替代品的竞争 实现“低成本、高收益” 的良性循环,图5-2 低成本的良性循环,成本领先战略的风险,过度削价可能降低利润率 技术创新可使成本优势丧失 竞争者可能会复制价值链 过分强调效率可能会使成本领先者忽略顾客偏爱的变化,5.1.2 差异化战略,一、含义与特点,差异化战略(Differentiation Strategy)是指企业设法向顾客提供与竞争者存在差异的产品和服务，在行业范围内树立起别具一格的经营特色，以特色来取得竞争优势。 特点：独特性，为用户创造价值，最终表现为降低用户成本和（或）提高用户绩效,二、差异化战略的主要评价标准,与众不同的特征 更高的价格 优质的顾客服务 高质量 独一无二的声誉和地位 快速的创新,产品差异化： 开发新的系统和生产过程 通过广告形成特定的感知 重视质量、重视研发能力 服务差异化： 人员差异化：通过降低员工的流动率和提高激励使人力资源的利用最大化 渠道、形象（品牌）差异化,三、差异化战略的类型,四、差异化战略的实施途径,使用具有独特性能的原材料和其他投入要素 开展技术开发活动 严格的生产作业活动 特别的营销活动,五、差异化战略的优劣势,1、优势： 差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。 差异化战略可削弱购买商的讨价还价能力。 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。,2、差异化战略的风险,生产成本高，顾客认为差异化与成本领先者的价格之差太大。 企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客降低了对产品或服务差异化的要求。 模仿、复制，例如赝品（假冒伪劣）降低差异化优势。,5.1.3 专注化战略,专注化战略（Focus Strategy ）又称集中一点或目标集中战略。指企业集中其全部力量专门生产某种产品以满足某个特定市场需要，产生竞争优势的战略。 两种表现形式： 集中成本领先战略； 集中差异化战略。,一、专注化战略的适用条件,市场上有明显不同顾客群 企业资源不允许追求更宽市场面 在同一目标细分市场上，没有其它对手 能更加有效的服务于狭窄的细分市场 集中资源到特定的价值链可以产生竞争优势,二、专注化战略的实施策略,a. 顾客集中化战略 b. 产品集中化战略 c. 对市场占有率低的事业部（“金牛”类单元）实行集中化战略 d. 地区集中化战略,三、专注化战略的优势,集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。 将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况。 战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。,四、专注化战略的主要风险,竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上，从而使本来的集中不再集中 大的竞争者会注意到狭小的市场 狭小市场顾客的偏爱可能会趋同于广阔市场的顾客偏爱 可能面临因技术变化或消费者口味变化使锁定市场突然消失,5.1.4 选择一般竞争战略的原则,在具体选择一般竞争战略时，企业可以考虑下面的几种组合： 一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略。 一个经营单位可以在价值链的不同活动上采取不同的竞争战略。 一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略。,图5-3 一般竞争战略的整合,整合战略的可行性,生产技术的变革如柔性制造技术（FMS） 标准化的零、部件差异化的组装 提供一揽子选择权而非完全自主选择 信息网络（ERP）及JIT技术的运用,成本领先与差异化融合战略,可能具备双重优势： 成本领先-意味着低成本 差 异 化-意味着可高价 向客户提供两种形式的价值获得竞争优势： 一些差异化特征-但数量不及专门执行产品差异化战略的企业 相对较低的成本-但无法与成本领先者同样低,成本领先及差异化整合战略的竞争风险 公司提供的产品无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。此时，公司就会被“陷在中间”。这些陷在中间的公司在竞争上处于非常不利的地位。 经营业绩很差的企业几乎全都没有一个可识别的竞争优势。不具备一个鲜明的、可识别的竞争优势就会导致企业被困在中间。,5.2 中庸战略,中庸战略（Stuck in the middle）：难以在三种基本竞争战略上开展竞争的战略就是中庸战略 此种企业往往处于非常不利的战略地位 市场占有率低、营利性低、规模不经济 需要进行根本性的战略转变，才能改变不利的战略局面。,5.3 产业结构与竞争战略,分散行业的战略 萌芽与成长期（新兴）行业的战略选择 成熟行业中战略选择 衰退行业中战略选择,5.3.1 分散行（产）业的战略,分散型行（产）业：是指在行（产）业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个行（产）业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个行（产）业活动的市场领袖。,行业分散的原因,难以规模经济，大企业 相对小企业并无优势； 规模不经济，信任 本地化； 进入障碍低； 运输成本高； 顾客需求太个性化。,战略,服务业集中策略,集中,连锁 特许经营 横向联合 利用因特网,图5-4 分散行业战略选择,啤酒行业,美国啤酒市场：前三家大公司占有79的份额 日本啤酒市场：则主要由5家大公司占据 中国啤酒市场：4000多家啤酒厂，年产20万吨的只有20多家，市场份额最大的青啤占12.5(2002年数据,销售额69.36亿元) 整合方式: 购并 青啤:购并40余家包括上海嘉仕伯/北京五星/广东强力等知名啤酒企业 燕京：购并10余家 华润：27家内地二线市场领导品牌 强强联合 青啤对AB公司(美国安海斯-布希公司,旗下百威品牌全球销量第一。2002总销售额157亿美元,全球份额11%,投9.63亿元债转股,股权将占9.9%,最终要达到27%为第二大) 华润对SAB(世界第二南非啤酒商,占四川华润蓝剑啤酒30.38%) 珠啤对世界第三啤酒集团比利时英特布鲁，后者占股24 燕京欲对日本麒麟，在占控股权前提下可以考虑外资联盟,5.3.2 新兴行（产）业的战略,新兴行（产）业形成的原因：新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。,新兴产业中企业发展面临的问题 缺乏获得原材料和零部件的能力 缺乏基础 缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定 顾客困惑 在金融界的形象和信誉度不高 获得有关政府部门批准的困难,图5-5 萌芽与成长期行业的战略选择,创新公司是否有开发创新和成功获得竞争优势所必需的配套资产，包括充足的销售能力、分销渠道、售后服务及支持性活动、大量资金。 模仿壁垒的高度 能迅速模仿的可能对手的能力,独立开发和推广 战略联盟或合资共同开发与推广 许可证转让，自己开发别人推广,创新战略,战略选择考虑因素,5.3.3 成熟行业中战略选择,一般特征：生产能力过剩。 原因： 新的、低成本的技术； 行业内竞争特别是新入侵者； 各企业同时采取竞争性行动。,成熟企业的战略彼此相互影